(完整版)联想收购摩托罗拉案例分析
联想收购摩托罗拉案例分析
• “全球签证”与“全球市场”之间却有遥远 距离，联想如何跨越？ • 联想集团并购IBM的时候，包括柳传志在内 的联想高管对于联想集团并购IBM业务的前 景颇为犹疑：蛇吞象，能否吞得下去？联 想收购IBM PCD之后为何成功，将全球签 证变成全球市场？归根结底就是执行 力！！！
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谢 谢！
联想信心来源
• 联想的信心在于他们相信“时间机器”的威力。 日本企业家、投资人孙正义最早提出了“时间机 器”的理论：由于全球信息产业发展的不平衡， 不同区域和不同国家所处的发展阶段各不相同， 因此企业家和投资人可以先在成熟市场上开展业 务，然后等待时机成熟后杀回新兴市场。 • 1996年硅谷互联网浪潮兴起的时候，孙正义率先 投资了雅虎等美国互联网公司，获利后杀回日本 成立雅虎日本，做到日本门户网站的老大之后又 大手笔投资阿里巴巴、千橡互动等中国互联网公 司，每次都是大获其利。
Hale Waihona Puke • 但是联想要玩转“时间机器”，就必须在 产业进入真正的衰退期之前，尽快完成对 目标公司和资产的整合，然后将其业务推 广到全球，就像收购IBM PC时所做的那样。 只不过，信息产业由兴转衰的转换周期已 经越来越短，这一次，联想已经不可能再 有9年的时间去完成整合了。
• 联想选择了再次变阵，将公司分拆成PC、移动设 备、企业级业务和云服务四大业务集团，收购的 IBM服务器将并入企业级业务集团，由目前领导 美洲区的司马睿(Gerry Smith)负责;收购的摩托罗 拉移动则并入移动业务集团，由刘军负责。过去 两年，这两人都在类似业务中证明了自己：司马 睿通过大力拓展ThinkPad企业客户，帮助联想PC 在美国市场超越苹果，挤进了美国PC前三名;刘 军则通过实施机海战术，将联想手机做到了国内 智能手机的第二名。
联想收购摩托罗拉的成功性分析
联想收购摩托罗拉的成功性分析作者：冯涛来源：《财经界·学术版》2014年第16期摘要：2014年中国企业界的第一件大事，联想大手笔以29亿美元向谷歌收购摩托罗拉移动智能手机业务，争论不断，褒贬不一。
本文试从联想收购后面临的估值、盈利、品牌、技术贬值、经验思维五大难题分析，对国际化收购风险和未来成功性提出关注事项。
关键词：联想收购摩托罗拉成功性一、联想收购摩托罗拉移动的战略落脚点（一）布局与联想手机战略相匹配的业务和产业从联想手机业务现状分析，根据美国分析机构Strategy Analytics在全球手机市场的最新调查报告中指出，三星2013年出货量达到3.198亿台，占据了全球32.3%的市场份额，稳坐全球之首。
苹果居第二，为 15.5%的份额。
联想以4.6%占据第三与第五位。
客观评价，尽管联想在管理、供应链等管理优势明显，但在高速增长和高速变化的手机行业，缺乏引领行业的技术内核和产品，单靠自身实力难以逾越行业龙头苹果、三星。
联想提出PC+战略，将智能手机等移动产品作为战略核心，要成为世界型的企业，手机业务的目标必然是对标三星和苹果甚至超越。
摆在联想面前的是个难题，一方面靠自己是不行，那只有一条捷径，并购，收购其他竞争对手，增强竞争力量，实现“1+1>2”的效应。
联想自身战略也在不断调整中，目前联想的业务构成中，个人电脑全球第一，平板电脑全球第三，智能手机全球第五。
未来市场潜力最大在于智能手机，在于移动互联+智能手机的综合业务。
根据Gartner的最新预测，中国高端手机市场预计将在未来五年内享有最高的增长率。
2014年，高端手机预计占总销售的20%，到2017年，将接近32%。
在中国，随着4G牌照的发放，中国手机制造商将面临着新一轮的机遇和挑战；移动互联网也在决定着手机行业的未来。
柳传志说，目前，移动互联网是联想集团面临的最大挑战，而且形势“非常严峻”，联想要转型，面前只有两条路可走，一是做显示屏、芯片类手机零件，二是做手机App，但是哪条路都不好走。
联想集团并购摩托罗拉移动的财务绩效分析
金、品牌、专利技术及渠道等方面实现优势互补，带来明 显的经营协同效应，从而达到资金配置的目的，既有利于 摩托罗拉 的 品 牌 回 归，又 有 利 于 联 想 在 智 能 手 机 上 的 突破。
２增强品牌竞争力。目前，联想集团在国内的移动 市场中，无论是高端产品还是低端产品，都不如华为、小 米等知名 品 牌。在 国 际 市 场 上，也 远 远 逊 色 于 苹 果、三 星。所以，联想集团如果想要在手机领域获得核心技术 竞争力，并购老品牌摩托罗拉移动是个不错的选择。联 想集团首要任务推广摩托罗拉品牌产品，加快建立自己 品牌的步伐，从而从根本上赢得市场。
保持企业资产负债平衡，可以控制企业财务风险。企业 步走向下坡，其财务状况已经陷入了严重亏损，深陷泥潭
并购活动一般需要大量的货币资金与非货币资金作支 的摩托罗拉举步维艰。２０１１年摩托罗拉分拆上市后被
撑，如果没有足够经济实力，企业不得不用增加负债的方 谷歌收购，然而，在谷歌控制摩托罗拉这三年里未达到预
２０１７年第 １１期·总第 ２８１期
【经贸管理】
联想集团并购摩托罗拉移动的 财务绩效分析
李奇虹
（吉林建筑大学 城建学院，吉林 长春 １３０１１４）
［摘 要］ 以联想集团并购摩托罗拉移动为例，对联想集团并购摩托罗拉后给联想集团带来的经营业绩 变化进行绩效分析，剖析联想集团并购摩托罗拉移动的效果，以及对企业未来长期发展的影响。针对联想集 团并购摩托罗拉移动后存在的财务绩效问题，提出企业在进行并购活动时要选择合适的目标企业，优化并购 方案，确定合理并购价格，并购后对目标企业进行有效的整合，才能达到并购活动的目的。 ［关键词］ 企业并购；财务绩效 ［中图分类号］ Ｆ４０６７ ［文献标识码］ Ａ ［文章编号］２０９５－３２８３（２０１７）１１－０１１３－０３
企业多元化案例
企业多元化案例企业多元化是指一个企业在原有主营业务的基础上，通过收购、兼并、投资等方式，进入与原有业务不相关的新领域，以实现业务多元化发展的战略举措。
多元化战略可以帮助企业分散风险，拓展业务范围，提高盈利能力，但同时也存在着一定的风险和挑战。
下面我们将通过一个企业多元化的案例来探讨多元化战略的实施和效果。
案例，联想集团。
联想集团是中国著名的跨国科技企业，成立于1984年，最初是一家专业从事计算机硬件制造的企业。
随着全球科技产业的快速发展，联想逐渐意识到单一业务的局限性，于是开始尝试多元化发展战略。
2005年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，进军全球个人电脑市场，实现了业务的多元化。
此后，联想又相继收购了摩托罗拉移动和IBM服务器业务，进一步拓展了自己的业务范围。
多元化战略对联想集团的影响：首先，多元化战略帮助联想集团实现了业务的全球化布局。
通过收购国际知名企业的业务，联想在全球范围内建立了广泛的销售网络和服务体系，提升了品牌影响力和市场份额。
其次，多元化战略使联想集团能够更好地抵御市场风险。
不同业务领域之间存在一定的相关性，当某一业务遇到市场波动时，其他业务可以起到一定的稳定作用，降低了整体经营风险。
再者，多元化战略为联想带来了更多的盈利增长点。
不同业务领域的收入可以相互补充，提高了整体盈利能力。
例如，联想收购摩托罗拉移动后，手机业务的收入大幅增长，成为了公司盈利的重要来源。
然而，多元化战略也面临着一些挑战和风险。
首先，不同业务领域的管理难度增加，需要更加专业化的管理团队和资源投入。
其次，跨国并购涉及到文化、制度、法律等多方面的差异，需要克服各种困难和挑战。
而且，多元化战略也可能导致企业资源过度分散，影响了核心业务的发展。
综上所述，企业多元化战略是一把双刃剑，既能够带来更多的机遇和发展空间，也伴随着一定的风险和挑战。
联想集团作为一个成功的多元化案例，通过收购、兼并等方式实现了业务的多元化发展，取得了显著的成绩。
联想并购摩托罗拉现状分析
摘要:2014 年联想并购昔日手机巨头摩托罗拉移动公司曾引起不 小的轰动，而今两年过去，联想手机业务业绩不断下滑，摩托罗拉也未 有明显起色，因此在分析造成目前局面的原因的基础上，挖掘对其他意 欲进行并购的企业的启示。
关键词:并购 目标企业 整合
(二)并购后的整合有待加强 众多研究表明，企业并购的失败很多都是由于整合不到位造成的， 因此并购后的整合至关重要。而联想在收购摩托罗拉之后，其移动业 务和市场份额不断下滑，并先后裁减摩托罗拉员工过千名，这些都表明 联想在收购摩托罗拉后的业务整合与人员整合有待加强。不仅如此， 摩托罗拉前总裁、曾经的灵魂人物里克·奥斯特罗与摩托罗拉设计部门 主管、首席设计师 Jim Wicks 也先后在今年的 3 月与 7 月离职，这是否是 因为联想与摩托罗拉的文化整合不到位呢？ 其实 2004 年联想收购 IBM PC 业务时也曾经历过阵痛，但是经过近 十年多方面的消化整合，联想已将并购前 2.4%的全球市场份额，提升 至 2013 年的 16.7%，超越惠普成为全球第一大 PC 厂商。从全球 PC 市 场份额和 PC 销售总量来讲，这次并购是耗时已久的成功。 有之前整合 IBM PC 业务的成功案例在，联想可以吸收借鉴前者的 成功经验来整合摩托罗拉，但我们也应该认识到两次收购之间的区别： 联想 PC 业务的高速增长除了有效的整合外离不开全球 PC 浪潮的驱动 和助长，而联想和摩托罗拉已在智能手机市场失势已久，因此整合的方 式和进程又需要结合实际情况，而且难度必然会更大。 (三)并购双方未能适应市场变化 尽管联想在 2012 年到 2014 年连续三年蝉联国产手机销量第一，但 是联想拥有的众多品牌均属于低端产品，其市场份额的获取主要依靠 运营商补贴，渠道盈利依靠合约机返点，不仅利润过低，也影响了联想 在中高端市场的专注和竞争。但联想并未意识到自己的不足，也缺乏 对市场足够的敏感与洞察力。2014 年第二季度三大运营商全面下调了 营销费用和终端补贴，这意味着未来手机销售将以裸机为主，而长期 80%-90%手机业务都依赖运营商渠道的联想对运营商终端政策的突 然变化未能及时采取应对措施，而且相比三星、苹果和华为等手机品 牌，联想的大众产品中并没有一款具有创新或者领先技术的知名品牌， 联想手机销量迅速下滑。 另外，联想对技术研发重视不够，创新力不强。根据 2006-2015 财 年财报显示，联想历年的研发支出占销售收入的比重中，仅 2015 财年 达到了 2.6%，其余年份均低于 1.9%。相对于华为年报披露的其 2015 年 94.8 亿美元的研发支出，联想 2015 年的研发支出仅为 15 亿美元。 而摩托罗拉作为功能机时代的巨头，无论从工厂还是技术团队研 发能力，更或是产品竞争力都无法适应现今的智能手机市场，这也是其 即使先被谷歌收购，又被联想接手也难以阻挡其继续亏损的原因。 三、联想并购摩托罗拉的启示 (一)合理选择目标企业 企业在选择并购目标时首先要清楚并购的目的，目标企业拥有本 企业所需的何种优势，这种优势能否与本企业的优势形成互补，进而在 并购后能够实现有效的融合，从而发挥协同效应，实现“1+1>2”。 虽然摩托罗拉拥有的专利权与资产规模大幅缩水，但是其在欧美 的品牌影响力与运营渠道还是占很大优势的，而联想制造能力强，管理 水平高，在国内的发展稳中有升，但国外市场与渠道较为匮乏，并购摩 托罗拉是其打开欧美市场的一个重要举措。因此，联想选择摩托罗拉 是基于其发展战略而考虑的。 (二)注重并购后的整合 并购后的整合是实现“1+1>2”的重要手段，此时需要关注并购双方 的特点，在双方拥有的核心竞争力的基础上找到有效的契合点，实现核 心竞争力的保持、延伸和有效融合，从而进一步增强整体的竞争优势，
联想收购摩托罗拉案例分析
2014年1月30日，联想集团以29亿美元的价格从谷歌手中收购了摩托罗拉移动，多少令人有些诧异，不是黑莓，不是HTC，也不是酷6，而是摩托罗拉移动。
在陆续收购IBM PCD 业务、IBM X86服务器业务后，联想终于在其短板——移动业务——下了一次狠手。
对于联想来说，多了摩托罗拉移动的加持，联想在移动业务上的发展定会更平顺。
联想收购摩托罗拉29亿美元究竟买到了什么据悉，当联想完成本次收购后，摩托罗拉旗下的3500名员工，其持有的2000项专利，以及摩托罗拉移动品牌和商标组合，全球50多家运营商的合作关系都将归于联想移动业务集团，由刘军掌控。
收购自然是有利有弊，我们不妨来看看联想究竟在这次收购中获得了什么，以及还面临着哪些问题。
联想得到了什么？1.专利。
作为移动通信领域的先驱，摩托罗拉手中握有大量专利资源，这对于任何一家公司或者企业来说，都是一笔非常宝贵的资产，包括谷歌，也包括联想在内。
专利是厂商与厂商间直接较量的最佳武器，凭借专利，可以极大程度上限制其他公司产品的研发，从而保障自己在市场中的有利地位。
联想在这一点上一直处于不利位置，而如今有了摩托罗拉移动的加持，联想在专利领域便间接积累了大量专利资源，这对于联想进军并立足国际舞台是意义的。
2.品牌。
联想集团本次收购摩托罗拉移动，不仅获得了3500名员工和2000项专利，同时拿下了摩托罗拉的品牌和商标。
对于联想而言，收购摩托萝拉似乎并不能在短期内带来明显的效益，但重要的是联想直接获得了进军全球市场的门票。
虽然摩托罗拉目前的市场份额持续呈现缩水状态，但其品牌价值和市场影响力仍然不可小觑。
相比之下，联想虽同样占有一定的市场份额，但其主要销往地区仅包括中国、印尼等新兴市场。
可以说，摩托罗拉在全球市场内的品牌影响力，要比联想成熟并且大的多，借助摩托罗拉成形的品牌效应，将会大幅加快联想进军国际市场的步伐。
3.合作关系。
联想之所以在海外市场迟迟没有太多出色的表现，除了品牌影响力不足外，渠道合作关系也是一方面的原因。
联想收购案例分析
联想收购案例分析目录一、内容概要 (2)1.1 收购背景 (2)1.2 收购意义 (3)二、联想收购案例概述 (4)2.1 案例背景 (5)2.2 收购目标与过程 (7)三、联想收购IBM (8)3.1 交易细节 (9)3.2 后续整合与挑战 (10)3.3 收购效果评估 (12)四、联想收购摩托罗拉手机业务 (13)4.1 交易背景与动机 (14)4.2 组织结构调整 (15)4.3 市场表现及战略调整 (16)五、联想收购IBM (18)5.1 交易内容与财务影响 (18)5.2 技术整合与创新 (19)5.3 长期战略价值 (20)六、联想收购案例启示 (21)6.1 投资策略与风险控制 (23)6.2 文化融合与管理协同 (24)6.3 创新驱动与市场竞争 (25)七、结论 (26)7.1 收购活动的总结 (27)7.2 对企业发展的长远影响 (29)一、内容概要本报告旨在分析联想收购案例，从收购背景、收购过程、收购后整合与运营，到最终效果评估等方面进行全面深入的研究。
报告将重点关注联想收购的具体细节，包括收购的动机、策略、交易结构，以及收购过程中遇到的挑战和应对策略。
报告将分析联想如何通过收购实现业务扩展和市场占有率的提升，并评估收购对其长期战略及市场竞争力的影响。
报告还将探讨收购过程中涉及的关键要素，如资金筹措、风险评估、文化差异等，并总结联想收购案例中的经验教训，为其他企业提供借鉴和参考。
1.1 收购背景全球企业并购活动日益频繁，联想集团作为一家具有全球影响力的科技公司，也积极投身于并购的浪潮中。
这些收购案例不仅体现了联想寻求扩大市场份额、增强技术实力、优化产品线、提升品牌影响力的战略意图，也反映了当前全球化背景下，企业为了适应快速变化的市场环境、获取关键技术和资源、实现全球化运营而采取的重要举措。
在此背景下，联想于近期完成了一项重要的收购案——收购了某知名智能硬件制造商的股份。
这项收购不仅使联想获得了该制造商在智能硬件领域的先进技术和创新能力，还为其拓展了新的业务领域和市场渠道。
企业并购重组案例分析
企业并购重组案例分析企业并购重组是指企业通过购买、合并、吸收等方式，将两个或多个独立的企业进行整合，共同形成一个新的企业实体。
这种战略行为常常伴随着市场机会的利用、资源的整合和风险的分担等优势，进一步提高企业的竞争力和市场地位。
下面将以典型的企业并购重组案例，谷歌收购Motorola为例，分析其动机、目标和效果等方面。
谷歌是全球著名的科技公司，广泛涉及引擎、互联网广告、硬件设备等领域。
2024年，谷歌宣布以125亿美元的价格收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility），这是谷歌历史上规模最大的一次并购。
这一举措引起了业界的广泛关注。
首先，谷歌收购Motorola的动机之一是为了获取其专利组合。
在当时，全球各大科技公司之间的专利战日趋激烈。
而Motorola拥有众多关键的移动通信专利，特别是在3G和4G技术方面。
通过收购Motorola，谷歌可以拥有这些专利，并加强自身在移动通信领域的竞争力，从而更好地抵御来自竞争对手的专利诉讼。
其次，谷歌收购Motorola还可以进一步整合硬件和软件资源。
Motorola作为一家具有悠久历史和品牌影响力的手机制造商，可以提供谷歌所需的硬件制造技术和渠道资源。
通过与Motorola合作，谷歌可以更好地掌握Android操作系统在移动设备上的应用和性能优化，更好地整合软硬件，提供更好的用户体验。
另外，谷歌收购Motorola还能进一步巩固自身在智能手机市场的地位。
Motorola在全球智能手机市场有一定的份额和声誉，谷歌通过收购可以扩大自身的市场份额，进一步与苹果等竞争对手展开竞争。
此外，Motorola在中低端市场也有一定的优势，这使得谷歌能够更好地覆盖不同层次的用户群体，提高市场占有率。
收购完成后，Motorola成为谷歌旗下的子公司，继续独立运营。
然而，在此之后的几年里，谷歌并没有像预期那样充分利用Motorola的资源和技术优势。
2024年，谷歌宣布将Motorola以29亿美元的价格卖给联想集团。
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3.1谷歌为何低价甩卖
2011年，谷歌以125亿美元的价格收购摩托移动移动业务，在出售了一些非核心业务之后，谷歌收购成本仍然在100亿美元左右。而如今以30亿美元的低价出售，谷歌可能有着多重考虑。
谷歌对摩托罗拉移动最感兴趣的资产就是专利，从后续的一系列裁员、出售工厂等动作来看，其对手机业务实际上并没有太大兴趣。
7．结论与思考………………………………………………17
8．总结拓展部分……………………………………………19
9．附录1……………………………………………………22
10．附录2……………………………………………………23
1．理论分析
1.1并购分析
并购类型
按行业关系划分，本案例中的联想并购摩托罗拉是横向并购与纵向并购的综合体。
收购行为，将使得联想集团获得了一个在全球有知名度的移动品牌。同时，联想集团也获得大量手机专利、人才，尤其进入欧美等成熟智能手机市场的运营商关系。在海外，运营商是手机市场上的主导力量，而建立这些关系需要花费至少2年以上的时间。
联想集团本周二宣布组建移动业务集团，收购摩托罗拉移动业务之后，将会加速联想手机业务发展，未来联想手机业务将更具规模性。
交易预计将花费6到9个月的时间。联想加紧进军全球市场
联想集团手机业务目前主要是在中国、印尼、俄罗斯等新兴市场国家，而收购摩托罗拉移动将使得联想集团快速进入全球主要的手机市场，尤其联想集团觊觎已久的美国和欧洲等成熟市场。
根据市场研究机构Gartner的研究报告，联想集团目前已经是全球第三大智能手机手机厂商，仅次于三星和苹果(106.26, -3.08, -2.82%)公司。联想集团的内部数据显示，去年前三个季度的智能手机出货量约为2700万部。
四种跨国经营战略的主要特征
2.1 战略类别
2.1.1 总公司层次的战略
确定企业应当经营的业务组合，决定各种业务在组织中的地位，是由最高管
理层制定的指导企业长期发展的总体性战略。
公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中，增长型战略又可细分为产品市场战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟等。
经营目标是指企业在特定时期内所要达到的绩效指标，可分为两种类型：
（1）为了企业生存所必须达到的财务ห้องสมุดไป่ตู้标
（2）为了维持和增强企业长期竞争优势的战略目标
2.2.3 战略制定
战略管理的核心环节：战略制定
2.2.4战略的实施
战略实施是企业通过组织调配企业内外的一切资源，实施已制定的战略计划的过程。
（1）战略实施计划
收购之后，摩托罗拉移动至少已经亏损10亿美元，且盈利无望，谷歌可能也不愿意让手机业务拖累公司整体业绩。
2.2 战略管理过程
2.2.1明确公司宗旨
公司宗旨从根本上说是要回答“我们的企业是什么”和“我们的企业将成为什么样的企业”问题，是一个企业的根本思想与发展线路。
2.2.2 明确经营方向和经营目标
所谓“经营方向”就是指企业做什么和不做什么，即明确企业的经营范围和经营理念、顾客和目标市场、以及社会形象等。
2.1.2经营层次的战略
当一个企业经营多种不同的业务时，竞争战略的目标是在每种业务领域内建立或增强竞争优势。竞争战略的主要类型有成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
2.1.3职能层次的战略
在总体性战略和竞争战略的统帅下，由企业各个职能部门制定的战略，如生产战略、市场营销战略、研究与开发战略、财务战略和人力资源战略等。
摩托罗拉在专利、品牌、合作关系、技术研发等领域都会给联想带来一定价值，这是促使联想收购摩托罗拉的重要动机。
2．战略管理
企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动（三性：长期性、全局性和竞争性）。
“战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部分。
根据双方达成的协议，收购价约为29亿美元(可有若干调整)，包括在收购完成支付14.1亿美元，其中包括6.6亿美元的现金，以及7.5亿美元的联想普通股股份支付，而余下15亿美元将以三年期本票支付。
谷歌将继续持有摩托罗拉移动大部份专利组合，包括现有专利申请及发明披露。作为联想与谷歌长期合作关系的一部分，联想将获得相关的专利组合和其他知识产权的授权许可证。
1．理论分析…………………………………………………3
2．战略管理…………………………………………………3
3．背景介绍…………………………………………………6
4．收购方式…………………………………………………8
5．收购评估…………………………………………………9
6．战略分析…………………………………………………12
对实施的阶段、分阶段目标、行动计划、资源调配等作出具体安排。
（2）战略控制
对战略实施过程中所反馈的信息加以分析和评审，及时发现和纠正与战略目标的偏差。
3）战略调整
当战略实施结果与预定目标有明显差距时对战略进行修改。
2.3.5考核战略实施的结果
3．背景介绍
联想集团证实将以29亿美元从谷歌(513.87, -10.94, -2.08%)收购摩托罗拉(56.08, 0.00, 0.00%)移动。摩托罗拉移动(32.92, -0.55, -1.64%)的3500名员工，2000项专利，品牌和商标，和全球50多家运营商的合作关系都归入联想移动业务集团，由联想集团高级执行副总裁刘军执掌。
联想和摩托罗拉处于同一行业，生产同类产品，能够扩大生产经营规模，且摩托罗拉是手机行业的资深前辈，拥有更完善的系统和技术，所以是二者的综合。
1.2并购动机
通过并购，跨国公司能取得协同效益、避税目的，进入新产业新市场，更好的掌握前沿技术、巩固销售市场，避开相关限制性的法律政策，优化资源配置，达到降低生产和运营成本的目的。
中国地质大学（武汉）
经济管理学院
课程：跨国公司管理
题目：对于联想收购摩托罗拉的研究
姓名：张弛（背景介绍、文档整合、视频下载）
陈盼（理论分析、问题整理）
何洋洋（收购方式）王玉婷（收购评估）
游雪梅（战略分析、PPT整合、参考文献整理）
石真真（结论与思考） 陶启航（总结拓展）
学院：经济管理学院
班级：83121