案例分析一摩托罗拉的人力资源管理
人力资源案例分析
人力资源案例分析西安理工大学2010级MBA 人力资源管理案例分析2010级 XX学号： XXXXX摩托罗拉的绩效评估1、摩托罗拉的绩效评估有哪些特点？摩托罗拉的绩效评估强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，来自上级监督者的自上而下的反馈，来自下属的自下而上的反馈，来自平级同事的反馈，来自企业内部相关部门的反馈，来自公司外部客户的反馈，以及来自本人的反馈；强调服务对象的评价权重最大，如服务对象的评价权重、上级的评价权重、同事评价权重、下级的评价权重等。
2．你对摩托罗拉的绩效评估制度有什么评价？首先，通过这种360绩效评估，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。
而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；同时，有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
3．摩托罗拉的绩效评估制度对我国企业有什么借鉴意义？我国企业一般采用单源考察，即上级对下级单向的考察和评价。
这种单源考察，会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平，再者，指标考核无法对职能部门进行有效评价；不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。
我国企业可以借鉴摩托罗拉的360绩效评估，让绩效评估不仅与薪酬和晋升有密切的关系，还要与员工团队业务和公司目标密切结合，在评估时要求同事、客户、下属、主管等都参与其中，而不再是单纯由上司决定。
不因主管的个人好恶来评价员工，把焦点为领导，改变成是客户，当业绩很好，主管不予重视时，将为员工换一位主管；每年根据绩效从内部选拔管理者，给员工以发展的平台；员工对评估感到不公平时，主管领导要及时得知并解决问题；注重提高管理者的素质，评估的质量与管理者有很大关系，当管理者不能胜任时，要及时撤换。
摩托罗拉的人力资源管理优选文档
法律诉讼费
安置费、人员重置费
人力资源规划的程序和方法
企业的战略决策 产品组合 市场组合 竞争重点
市场区域范围
I 需求分析
组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素
需求预测
需求数量、质量层次结构
企业的经营环境
人员、交通、文化 教育、法律、人力竞争、择业期望
员工关系与 员工委员会
薪资与福利
人力资源规划的概念
概念：
– 人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内 外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求， 为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过 程。如：招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等
原因：
– 人力资源规划为人力资源管理提供基础信息 – 人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分
现代人力资源管理的主要职能
吸收、聘用 保持 发展 评价 调整
人力资源管理对企业发展的意义
人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分 科学化的人力资源管理是推动企业发展的基本动力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才 要获得人才并留住人才，必须要有良好的人力资源管理
良好的人力资源管理的标志
确立人事相宜的人员配置体系 培育以人为本，尊重个人的企业文化 要有科学的机构、岗位、编制和职能划分 建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制 高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等
素质及绩效改善、培训数量类 型，提供新人力，转变态度及 作风
人才流失减少，士气水平、绩 效改进
降低非期望离职率、干群关系 改进、减少投诉和不满
政策 基本政策： （扩大、收缩、保持稳定）
人员素质标准、人员来源范围 、起点待遇 任职条件，职位轮换范围及时间
摩托罗拉公司人力资源管理知识培训
02
摩托罗拉公司招聘与选拔体系
根据企业战略和业务发展需求，制定招聘计划和策略，明确各岗位的招聘要求和标准。
招聘策略
建立规范的招聘流程，包括发布招聘信息、收集简历、筛选简历、面试安排、背景调查等环节，确保招聘活动的有序进行。
招聘流程
制定各岗位的选拔标准，包括学历、工作经验、专业技能、综合素质等方面的要求，为选拔合适的人才提供依据。
摩托罗拉公司人力资源管理知识培训
摩托罗拉公司人力资源管理概述摩托罗拉公司招聘与选拔体系摩托罗拉公司员工培训与发展摩托罗拉公司绩效管理与激励摩托罗拉公司员工关系与企业文化摩托罗拉公司人力资源管理实践案例分享
contents
目录
01
摩托罗拉公司人力资源管理概述
摩托罗拉公司自创立之初就重视人力资源管理，强调员工与企业的共同成长。
建立规范的选拔程序，包括笔试、面试、实际操作考核等环节，全面评估应聘者的能力和潜力，确保选拔出最合适的人才。
选拔程序
选拔标准
面试技巧
掌握有效的面试技巧，如提问技巧、聆听技巧、观察技巧等，以便更好地了解应聘者的能力和素质。
面试评估
根据选拔标准对应聘者进行评估，综合分析其能力、经验、性格等方面，给出合理的评价和建议，为最终录用提供依据。
定期与员工进行绩效面谈，了解员工的工作困难和需求。
绩效面谈
根据员工绩效评估结果，为员工提供相应的培训和发展机会。
培训与发展
针对员工绩效不足之处，制定具体的改进计划和行动步骤。
制定改进计划
05
摩托罗拉公司员工关系与企业文化
员工关系管理原则
建立和维护公正、公平、尊重、协作的员工关系，促进企业和谐发展。
通过有效的培训和发展计划，提升员工能力和企业竞争力。
摩托罗拉MBA人力资源管理案例
摩托罗拉是创立于1928年的美国公司，是全球最著名的公司之一。
摩托罗拉一直坚持着两个基本信念：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。
将这种信念运用到人力资源管理方面，就形成了相应的原则，这些人力资源管理原则主要有：人才至上（people come first）、开放政策(open door policy)、直接沟通(direct dealing)、参与管理(participative management)、内部招聘系统(internal opportunity system)、我建议(I recommend)、畅所欲言(speak out)、总经理座谈会(general management dialogue)。
摩托罗拉的招聘程序非常严格，有人专门负责招聘渠道，有人专门负责人才比例平衡。
虽然要经过层层筛选，但是一经录用，公司就会与新员工签订无限期合同。
人力资源部会经常与员工沟通，帮助员工设计职业生涯。
摩托罗拉认为技术革命越来越快，公司战略调整更加频繁，而企业变革的方法是从人开始。
当公司战略发生转变时，人力资源结构需要进行相应变化，人力资源部会与员工沟通，让员工了解发生了什么，未来将会怎样，并且提供培训，帮助员工适应公司的未来变化。
员工还可以通过人力资源部的公开的内部招聘信息，申请转换到更适合自己的工作岗位上。
按照Delery 和Doty（1996）划分的人力资源系统类型，摩托罗拉的内部职业机会具有显著的内部导向系统特征。
摩托罗拉非常重视培训，新员工要接受2天的入职教育培训，员工每年要有5天的在职培训，还可选择其它方式完成培训，特别是高级技术和管理培训以及多层次学历教育受到公司的重视。
摩托罗拉大学是摩托罗拉专门的培训机构，可以培训内部员工，还可培训客户和外部人员。
培训的内容有从技术到管理，根据企业的需要安排。
摩托罗拉的培训方面倾向于内部系统。
摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说：“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。
第六章 案例分析(人力资源管理概论)
第六章案例分析摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。
摩托罗拉大学（MU-Motorola University）是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。
相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。
摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。
比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。
依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。
当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。
摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型（ISD, Instructional System Design）来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。
课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。
培训结束后，学员的感受是怎样的？培训是否达到了所设定的目标？其效果如何？通过培训，学员是否掌握了所学的知识？其所学的知识是否已经转化成了能力？培训的投资回报率如何？摩托罗拉依据上述问题将整个培训的评估分为四个方面：(1)考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。
人力资源案例分析 试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析
试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析：跨国公司大多实行矩阵式管理。
摩托罗拉人力资源本身就是一个很复杂的矩阵结构。
该公司实行矩阵式管理，其主要优点是：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节，各自为政现象，专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作，易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同的思想相互激发，容易取得创新性成果。
但是实行矩阵式管理也存在自身的缺陷，如成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心，组织中存在双重职权关系。
出现了问题，往往难以分清责任。
摩托罗拉公司把人力资源部分为两大块：一、功能部门和业务部门。
功能部门的职能有详细明确的职能。
负责公司的组织发展、招聘、培训、薪资福利、信息系统、员工关系、保安、员工服务，使公司的日常运行井井有条，加强对员工的培训，使公司达到长远的发展，使公司的综合能力达到较高的提高。
薪资福利的提供提高了员工的工作积极性，激发了对工作的热情。
保安的尽心尽职，使员工的人身安全得到了保障，公司的有形和无形财产安全得到了有力的保护。
对员工的服务提高了员工对公司忠诚的心理。
业务部门既受该区域人力资源总监的管理。
同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。
有条理的管理模式，严格的管理方法。
既起到了监督作用，又能建立现代化的企业制度。
“以人为本”这一理念的提出，更激发了员工“主人翁”意识，也是人力资源管理的核心理念和精髓。
在组织内提供了各有条件和有助于员工成长的机会，既加强了员工自身修养，又是公司无形的资产。
“对事不对人”、“以人为本，尊严至上”制度的建立，已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石，以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。
摩托罗拉人力资源培训案例
• 摩托罗拉人力资源培训概述 • 摩托罗拉人力资源培训的实施 • 摩托罗拉人力资源培训的成果与影
响 • 摩托罗拉人力资源培训的总结与展
望
01
摩托罗拉人力资源培训概述
培训背景与目标
背景
随着市场竞争加剧，摩托罗拉意 识到人力资源是公司核心竞争力 的关键因素，决定加强员工培训 ，提升整体竞争力。
未来培训规划
持续技术创新
随着科技的不断进步，摩托罗 拉将继续关注新技术的发展， 为员工提供相关的技术培训。
领导力培养
摩托罗拉将加强领导力培养计 划，提升中高层管理者的领导 能力和管理水平。
跨部门合作培训
为了加强企业内部沟通与协作 ，摩托罗拉将开展跨部门合作 培训，提高员工的团队协作能 力。
心理健康与压力管理
的针对性和实用性。
培训效果评估
对培训效果进行科学评 估，不断优化培训计划
和内容。
THANK YOU
培训实施过程
课程安排
按照培训计划，合理安排 课程进度，确保培训内容 的全面性和系统性。
教学方法
采用多种教学方法，如讲 座、案例分析、角色扮演 等，提高员工参与度和学 习效果。
课堂管理
加强课堂管理，确保员工 遵守纪律，积极参与互动 和讨论。
培训效果评估
考核方式
效果评估
设计合理的考核方式，包括笔试、实 操考核等，检验员工的学习成果。
技术和工具，提高工作效率。
知识拓展
培训不仅限于技能培训，还包括 各类专业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ识的学习，如市场营 销、财务管理、供应链管理等， 帮助员工拓展知识面，增强综合
素质。
职业发展
培训为员工提供了职业发展的机 会，通过培训表现优秀的员工可 以获得晋升和职业发展的机会，
案例分析一摩托罗拉的人力资源管理
案例分析一摩托罗拉的人力资源管理◇人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。
摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。
功能部门内又有八大职能。
——组织发展。
根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。
比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者?这些管理者从哪里来?公司内部可以供应多少，如何培养他们?还有多少需要来自外部?与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。
在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。
——招聘。
人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各自渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。
——培训。
摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内员工，也对外部客户开设培训课程。
在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。
——薪资福利。
摩托罗特有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。
人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。
——信息系统。
把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。
——员工关系。
这部分工作可以分为主动的和被动的两类。
主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。
人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。
被动的，如婚丧、纠纷等事情的处理。
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案例分析一摩托罗拉的人力资源管理
◇人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能
跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。
摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。
功能部门内又有八大职能。
——组织发展。
根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。
比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者?这些管理者从哪里来?公司内部可以供应多少，如何培养他们?还有多少需要来自外部?与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。
在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。
——招聘。
人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各自渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。
——培训。
摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内员工，也对外部客户开设培训课程。
在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。
——薪资福利。
摩托罗特有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。
人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。
——信息系统。
把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。
——员工关系。
这部分工作可以分为主动的和被动的两类。
主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。
人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理
人员进行交流和沟通。
被动的，如婚丧、纠纷等事情的处理。
此外，工会工作也放在这一块。
——保安。
保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。
——员工服务。
包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。
也就是说，摩托罗拉的人力资源部，把相当于我国国有企业中的人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都整合在了一起。
摩托罗拉人力资源部的另一大块职能工作在业务部门内部。
摩托罗拉在主要部门都设有或大或小的人力资源机构，其主要任务是根据本业务部门的发展情况，研究解决相应的人力资源问题，比如将要招聘人员报给招聘部执行，上报考核结果并决定员工薪酬和培养计划等。
它们既受该区域人力资源总监的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。
◇“以人为本”：人力资源管理的核心理念和精髓
在摩托罗拉，人力资源部门经常会与你沟通，帮助你设计自己的人生：你可能适合做什么?你未来的位置在哪里?要到达哪里?你已具备哪些条件?还有哪些方面需要努力？然后与你共同制定培训计划，在组织内为你提供各种条件和有助于你成长的机会。
摩托罗拉员工的流失率很低，只有6．6%。
世纪之交，摩托罗拉在重大业务决策过程中犯了方向性错误，不得不精减人员，采取的也是自愿离职的方式，自愿离职者可以用获得一笔补偿金。
可是有些拿了钱走人的员工，在后来摩托罗拉招聘时，宁愿退回这笔补偿金再度回归摩托罗拉。
其实这些员工去同行哪家公司，得到的薪水应该都差不多，为什么要放弃凭空掉下来的补偿金呢?原来，薪酬可以比，而多年来形成的企业软环境却是不容易拷贝的。
在摩托罗拉，如果有谁的业绩一时不太如意，人力资源部就会分析：是不是他没有得到足够的帮助?是不是他的岗位不太适合他?是不是专业不对口?然后再与他沟通，给他适当的培训，或者换岗。
总之，对事不对人，他业绩不好，公司仍要尊重他、培养他。
在摩托罗拉，“以人为本，尊严至上”不只是口头上说说而已，而已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石。
以此为出发
点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。
◇为“人民”服务：人力资源管理工作的宗旨和衡量标准
在现代企业中，人力资源部门被视为服务支持部门，其服务对象就是内部各业务部门和员工。
人力资源部门不是“管人”的，而是为公司的员工和业务需要“服务”的。
不断提高服务质量和客户满意度，是人力资源部的基本工作宗旨，是衡量人力资源部门绩效优劣的基本标准。
摩托罗拉人力资源部门大体上由三类人来考核评价：一类是员工；二类是社区；三类是所有员工，包括普通员工和管理层，都可以从俱需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务作出评价。
管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作进行评价，例如，摩托罗拉要在中国建一个新的半导体研究中心，管理层就要审核人力资源部是否及时地提供了所需的人才，员工离职率是否保持较低水平等等。
其次，摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去。
是否在社区有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个重要指标。
员工在对客户服务时是否积极热情，是否体现了摩托罗拉的企业精神，也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。
此外，客户对培训的意见也是衡量人力资源管理工作一个很关键的方面。
简要评析：现代人力资源管理的精要意义
“人力资源管理”并不仅仅是一个描绘传统人事管理的新行话。
人力资源管理有着全新的时代理念和内容。
从大的意义上说，正如有学者评价的，它对于改变人类工作地和生活管理具有划时代的意义，使人本主义真正确立了自己在管理实践中的地位：它改变了人们对管理性质和职能的看法，改变了人们对企业劳动关系性质、雇主与雇员关系、管理者与被管理者关系的看法，也改变了人们对工会地位的看法，特别是改变了人们对工作的社会性质和人生意义的看法。
现代企业的人力资源管理，概括地说，就是依据事先在战略层次上确立了人力资源规划，从外部劳动力市场招聘引进企业所需的特定人力资源后，通过制定
和实施适合本企业情况的绩效考评、薪酬分配、教育培训及民主参与制度，激励使用、有效开发和控制调动企业人力资源，以最大限度实现组织发展的既定目标。
现代人力资源管理的根本特性和基本点，简单地说，说是“以人为本的战略性激励”。
相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的；相对于其他非人力资源管理，现代人力资源管理是以“激励”为核心的。
与传统人事管理不同，现代人力资源管理的主要特性表现在：一是战略层次上的管理；二是以人为本的管理；三是全员参与的民主管理；四是讲究科学和艺术性的权变管理。
总之，人力资源管理不是“管人”，而是爱人、善待人、尊重人、理解人。