问题分析与决策管理
问题分析与决策
問題分析與決策一、問題是什麼？1.概括性的問題定義？疑難待決的題目！2.精確性問題的定義？問題是預期狀況與現狀之間存在差距，並已形成不利或潛在的不利，而必須加以解決者。
(1)預期狀況：事先所期望事物的情況。
因為是預期狀況是一種假設的前提，而這種假設性的前提，是來至於事物未發生前的虛擬狀況，故發生變化的可能性是非常的高。
其原因有；1.受到組織外部環境的影響2.受到組織內部環境的影響3.受到本身條件的影響(2).現狀：現在的狀態了解現狀最佳的策略，就是認清事實。
因為它是行動的起始點，唯有認清實際的現在的處境，行動起來才會有力量。
二、問題的型態‧以時間範圍來分類（1）.救火型問題：燃眉之急，已經發生的問題，脫逸的問題，未達的問題。
（2）.發現型問題：見微知著，須尋找探索的問題，須要做到更好的問題。
（3）.預測型問題：預判危機，趨吉避兇的問題，未來應該如何的問題。
‧以控制範圍來分類（1）第一類問題：影響區（2）第二類問題：關切區（3）第三類問題：關心區三、問題與管理階層高階經營層：多思考預測型，其次發現型，救火型次之。
中階管理層：以發現型為主，其次預測型，救火型次之。
基層管理層：以救火型為主，其次發現型，預測型次之。
四、對問題的掌握：Step1.掌握現狀的事實資訊Step2.針對預期情況的比對Step3.覺察兩者之間的差異Step4. 分析研判可能的影響Step5.產生要去解決的意圖2.未能發現問題的原因缺乏提出問題的勇氣 缺乏思考精神組織文化的影響管理者的影響個人的心態與能力習慣的束縛其他3.如何發現問題（1）發現問題的技巧（2）提高問題意識（3）問題意識的培養如何提高部屬的問題意識？如何提高主管自己的問題意識？4.如何建構高創造力的工作環境(1)封閉式的對話(close)(2)開放式的對話(open)六、問題解決過程的思考方式1.邏輯性思考（Logic）2.推理性思考（Reasoning）3.創造性思考（Create）4.系統性思考（Systematic）七、理性的問題分析與解決方法1.現況評估2.問題與原因分析4.潛在問題分析3對策擬定與決策分析1.現況評估What’s going on?澄清有關發生現象，加以明確化！釐清有關值得注意的事項，將抽象的形容的事務精確分解成容易處理的事項。
管理职责中的问题解决和决策流程
管理职责中的问题解决和决策流程在管理职责中，问题解决和决策是至关重要的环节。
无论是企业管理者还是团队领导者，在日常工作中都会面临各种问题和需要做出决策的情况。
然而，问题解决和决策并非一蹴而就的过程，需要经过一定的流程和步骤。
首先，问题解决的过程通常包括问题的识别与定义、问题的分析与研究、解决方案的制定与实施、以及解决效果的评估与反馈。
问题的识别与定义是问题解决的第一步，只有明确问题的本质和范围，才能有针对性地进行后续的分析和解决。
问题的分析与研究是问题解决的核心环节，需要通过数据搜集、调研和分析等手段，深入了解问题的原因和影响因素，为制定解决方案提供依据。
解决方案的制定与实施是问题解决的关键步骤，需要综合考虑各种因素，制定出可行的解决方案，并在实施过程中做好沟通和协调工作。
解决效果的评估与反馈是问题解决的最后一步，通过对解决方案的效果进行评估，及时调整和改进，以确保问题得到彻底解决。
而决策流程则包括问题的识别、信息搜集、方案评估、决策制定和决策实施等环节。
问题的识别是决策的起点，只有明确问题的关键点和目标，才能有针对性地进行后续的信息搜集和方案评估。
信息搜集是决策的重要环节，需要通过调研、数据分析和专家意见等方式，获取相关信息和数据，为决策提供支持。
方案评估是决策的关键步骤，需要综合考虑各种因素，对各种方案进行综合评估和比较，选出最佳方案。
决策制定是决策的核心环节，需要根据评估结果和实际情况，做出明确的决策并制定相应的计划和措施。
决策实施是决策的最后一步，需要对决策进行有效的沟通和协调，确保决策的顺利执行。
在问题解决和决策流程中，管理者和领导者需要具备一定的能力和素质。
首先，他们需要具备良好的分析和判断能力，能够准确地识别和定义问题，并对问题进行深入的分析和研究。
其次，他们需要具备良好的沟通和协调能力，能够与团队成员和相关部门进行有效的沟通和协调，确保问题解决和决策的顺利进行。
此外，他们还需要具备决策能力和决断力，能够在复杂的情况下做出明智的决策，并能够承担相应的责任和风险。
问题的分析与决策(PPT195页)
案例模拟
一次部门经理会议： • K公司起重机销售额下降，成本不断增加，
总裁要求找到问题并采取行动。 生产部认为：是采购和运输问题； 市场部认为：是经济形势的影响； 销售部认为：对竞争对手不了解； 开发部认为：是技术优势不明显。
问题的两个方面
以上情况司空见惯，问题与困难： • 有些难题是清楚的（销售额下降的事实）； • 有些很笼统（竞争压力与销售成本剧增）； • 你可能感到无从下手，并且无法找到对策。 关键词： • 我们需要一个系统的程序帮助解决难题。
有效决策与问题解决
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孙子兵法
孙子曰：
兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。
——始计篇
决策与我们的关系
• 我们每天都需要作出各种决策； • 决策的大小、难度、风险不同。 小型决策： • 今天吃什么？喝什么？去那玩？ 中型决策： • 上学、成家、工作、买房买车。 大型决策： • 投资项目确定、企业发展战略； • 国与国之间的纠纷，发动战争。
决策的风险
小型决策：风险很小，轻易承受； 中型决策：风险较大，难以承受； 大型决策：风险很大，无法承受。 问题： • 如何降低决策失误造成的风险？ • 怎样增强我们承受风险的能力？ 关键词： • 建立键
• 对问题的正确判断； • 对环境的客观评估； • 对资源的有效评价； • 对困难的理性分析； • 对风险的充分准备。 关键词： • 建立决策支持体系！ • 数据、推理、逻辑！
传统决策思维模式
中国式决策： • 谁官大，谁决策！ 决策三步曲： • 拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！ 关键词： • 任务导向，人治驱动！
东、西方的差异
西方企业： • 重视“过程”，尽量把问题放在前面； 中方企业： • 重视“结果”，总是把问题放在后面。
企业管理中的决策分析与问题解决
企业管理中的决策分析与问题解决在企业管理中，决策分析与问题解决是非常关键的一环。
无论是大型企业还是小型企业，领导者都需要在不同的情况下做出各种决策，以解决问题或推动企业发展。
然而，面临各种各样的选择，如何进行决策分析并找到最佳解决方案，并不是一件容易的事情。
首先，决策分析需要对问题进行全面的了解和分析。
这意味着领导者需要收集和整理大量的信息，包括市场趋势、竞争对手、客户反馈等。
通过搜集数据和信息，领导者可以更好地了解当前的问题和挑战，并做出正确的决策。
其次，决策分析需要根据收集的数据和信息进行有效的分析。
领导者可以利用各种工具和技术，如统计分析、风险评估和成本效益分析等，来帮助他们更好地理解问题，并预测不同决策对企业的影响。
通过深入分析，领导者可以更准确地评估各种选择的风险和收益，并更好地解决问题。
在进行决策分析的过程中，领导者还需要考虑到公司的目标和价值观。
企业的目标和价值观是企业长远发展的基石，任何决策都应与之保持一致。
领导者需要在制定决策时确保其符合企业的战略目标，并能够推动企业朝着正确的方向发展。
当决策分析完成后，领导者需要评估不同方案的可行性和风险。
这包括考虑资源的利用情况、市场环境的变化以及竞争对手的反应等。
通过综合考虑各种因素，领导者可以选择最合适的决策方案，并制定实施计划。
然而，决策分析并不是问题解决的终点，领导者需要有效地落实和监控决策的执行。
这意味着他们需要与团队成员进行有效的沟通，并确保每个人都理解并参与到决策的实施中。
领导者还需要制定合适的措施来监控决策的执行情况，并及时进行调整和改进。
除了决策分析，问题解决也是企业管理中重要的一环。
企业面临各种各样的问题，如供应链中断、客户抱怨以及员工冲突等。
在解决这些问题时，领导者需要运用创造性思维和解决问题的技能，以找到最佳的解决方案。
首先，领导者需要对问题进行全面的分析和诊断。
他们需要了解问题的根本原因，并找出潜在的解决方案。
这可能涉及到与团队成员和相关部门的沟通，以获取更多的信息和洞察力。
管理决策有效决策方法与技巧
管理决策有效决策方法与技巧一、引言在管理中，决策是一项至关重要的任务。
有效的管理决策可以帮助组织实现目标，并推动组织的发展。
然而，由于信息不完全、不确定性和风险等因素的存在，管理决策也面临着挑战。
因此，掌握有效的决策方法与技巧对于管理者来说至关重要。
二、分析问题1.明确决策目标：在做出决策之前，需要明确决策的目标。
只有清楚地明确决策的目标，才能更好地进行后续的决策过程。
2.收集信息：收集相关的信息对于做出决策是非常重要的。
可以通过市场调研、数据分析等方式来获取所需信息。
3.问题细化：将大问题细化为小问题，便于更好地分析和解决。
通过细化问题可以准确把握问题的本质，从而寻找解决方案。
三、制定决策方案1.多角度思考：在制定决策方案时，要兼顾多个角度。
考虑问题的各个方面，综合各方面的利弊得失，找出最佳的解决方案。
2.做出权衡：在制定决策方案时，可能会存在一些权衡。
需要对不同的选择进行比较，权衡各个因素的重要性，以找到最佳的平衡点。
3.利用决策工具：可以借助一些决策工具来辅助决策过程，如决策树、SWOT分析等。
这些工具可以帮助管理者更好地分析问题，做出决策。
四、评估决策方案1.风险评估：评估决策方案的风险，识别潜在的风险因素，并制定相应的应对策略。
2.效果评估：评估决策方案的效果，通过设定指标和目标来衡量决策的成果，并及时进行调整和改进。
3.利弊分析：评估决策方案的利弊，权衡投入与产出的关系，确保决策能够带来最大的收益。
五、实施决策1.明确责任分工：在实施决策过程中，明确责任分工是十分重要的。
将决策的执行责任分配给相关人员，确保决策能够得到有效地贯彻。
2.建立反馈机制：建立反馈机制可以及时获取决策执行的情况，并根据反馈结果进行调整和优化。
3.跟踪和监督：跟踪和监督决策执行的过程，确保决策能够按照计划实施，并进行必要的调整和改进。
六、总结与展望管理决策是管理者日常重要的职责之一。
通过掌握有效的决策方法与技巧，管理者可以更好地应对挑战，做出明智的决策。
6S管理的问题解决和决策
对每个方案进行评估，包括实施难度 、预期效果、成本投入等方面。
评估并选择最优方案
1 2
方案对比
将各个方案进行对比分析，找出各方案的优缺点 。
决策矩阵
运用决策矩阵等工具，综合考虑多个因素，对各 个方案进行评分和排序。
3
选择最优方案
根据评分结果，选择最优的改进方案进行实施。
05
案例分析：某企业6S管理实 践
未来发展趋势预测及建议
智能化发展
随着科技的进步，未来6S管 理将更加注重智能化发展， 如利用物联网、大数据等技 术提高管理效率和准确性。
01
02
持续改进
建议企业在实施6S管理的过 程中，不断总结经验教训， 持续改进和优化管理流程， 以适应不断变化的市场环境
和企业需求。
03
04
定制化服务
针对不同行业和企业的需求 ，提供定制化的6S管理方案 和服务，以满足客户的个性
03
问题解决策略
制定针对性解决方案
分析问题
实施方案
对6S管理中出现的问题进行深入分析 ，明确问题的性质、原因和影响。
按照解决方案的要求，积极组织实施 ，确保各项措施得到有效执行。
制定方案
根据问题分析结果，制定相应的解决 方案，明确目标、措施、时间表和责 任人。
加强员工培训与教育
提高员工意识
通过培训和教育，使员工充分认 识到6S管理的重要性，增强参与
推广智能化管理
利用现代信息技术手段，推广智能化管理方式，提高6S管理的便捷 性和准确性。
建立完善监督机制
制定监督制度
01
建立健全的监督制度，明确监督的内容、方式 、频次和责任人。
加强日常监督
问题解决与决策分析
问题解决与决策分析在日常生活和工作中，我们经常会面临各种各样的问题。
有些问题可能是简单的，可以立即解决，而有些问题可能会让我们陷入困境。
在这种情况下，我们需要运用问题解决和决策分析的技巧来找到合适的解决方案。
本文将介绍问题解决和决策分析的概念，以及其在实践中的应用。
一、问题解决的概念问题解决是一种认知过程，旨在寻找并实施解决问题的方法。
它涉及识别问题、收集信息、分析数据、制定解决方案以及评估结果的过程。
在问题解决中，我们需要运用逻辑思维和分析能力来处理各类困难和挑战。
问题解决的基本步骤可以总结为以下几点：1. 定义问题：明确问题的性质和范围，确保理解问题的本质。
2. 收集信息：收集与问题相关的信息和数据，了解问题的各个方面。
3. 分析数据：通过对收集到的信息和数据进行分析，找出问题的根本原因。
4. 制定解决方案：根据分析结果，提出几种可行的解决方案。
5. 实施解决方案：选择一个最佳方案，并开始实施。
6. 评估结果：评估解决方案的有效性和效果，是否解决了问题。
二、决策分析的概念决策分析是指在面临多种选择的情况下，进行系统分析和评估，以作出最佳决策的过程。
决策分析依赖于收集和分析相应的信息和数据，以辅助决策者进行理性的决策。
决策分析的基本步骤如下：1. 定义决策问题：明确需要做出决策的问题和目标。
2. 收集信息：收集与决策问题相关的信息和数据，了解所有可行的选择。
3. 分析数据：通过对收集到的信息和数据进行分析，评估各个选择的优缺点。
4. 评估结果：根据数据分析结果，在各个选择之间进行评估和比较。
5. 做出决策：选择最佳的决策方案，并确定实施计划。
6. 监控和调整：在决策实施过程中，持续监控和评估结果，根据需要进行调整。
三、问题解决与决策分析的应用问题解决和决策分析在各个领域都有广泛的应用，无论是个人生活还是组织管理。
以下是一些常见的应用场景：1. 个人决策：在个人生活中，我们常常会面临一些重要的决策，比如选择工作、买房、投资等。
问题分析与决策
创造力开发的技巧（举例说明）
1、利用[发散式思维]的技巧（范例）
利 用 成 员 彼 此 间 之 竞 争 与 刺 激 的 要 领 脑力激荡法 brain 高登法 (Gordon) 反脑力激荡法 storming) 与其他成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全部脑力的激 荡状态,属于可达成集思广益的群体思维法。 此乃属于弥补脑力激荡法的一项变形。对参与人员先陷藏正式探讨的 主题，提出抽象化的问题，再渐渐诱导出主题以行探讨的方法。 乃表示先对某特定想法或产品，就其各方面揣摩出各项缺点以行说明； 指出若干缺点后，再探索应行弥补的方法。 三菱脑力激荡法 MBS法 脑力记录法 (brain writing) 此乃属于于脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与人员发言， 利用反脑力激荡以深入研究的方法。 此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，为一利用群 组的全体思维以充实构想内涵的方法。
• 相反的联想法则……联想出与过支相反的经 验。 • 接近的联想法则……联想出与时间、空间密 切相关的过去经验。
技术性方法--查核表法
•有无其他的用途？（改变用途、考虑新用户等）
•有无其他类似的应用？（增加或减少数量、追加及省略等） •有无可代用的方式？ （颜色、结构、原料、零件等改变及替换，或改变用途等） •改变形状又将如何？（变大、变小、追加或省略等） •放大后的观察结果如何？（变大、变重、使半成品变为成品等） •缩小后的观察又如何？（变小、变轻、便于搬运、使成品变成半成品等） •由相反折方面观察时又如何？（使之倒反、翻转、改变顺序等） •重组后观察时又如何？（分割、改换、取代、改变零件等）
（尽量表达出彼此间的因果关系）。 （顺序5）完成后，尚须查看重要大原因有无遗漏。
（顺序6）排列原因的顺位。
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陈西君老师《问题分析与有效决策》课程大纲华师经纪钟志荣2014-04-21 13:25:22
陈西君老师《问题分析与有效决策》课程大纲
课程背景：
企业经营环境的剧变，管理形态的改变，迫使我们面临前所未有的挑战，问题越来越多，问题越来越大，问题越来越难，解决问题成为企业主管当前最重要的课题。
我们并不是被问题本身所困扰，而常常是被问题产生的原因及解决问题的方式、方法所困扰。
本课程将解决问题的工具与问题分析与解决的步骤进行有机的整合，从而构架完整的问题分析与解决可行方案。
通过有针对性的实作与练习，帮助学员能够在最短的时间内迅速改善问题分析与解决的能力，提高问题分析能力，提升决策水平。
课程特色：
实用性强：著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。
操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。
参与性强：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。
课程目标：
1、建立学员面对问题时的正确心态与态度；
2、系统性思维方式的学习与锻炼；
3、提供系统的、整体的问题分析方式与解决架构；
4、指导学员问题分析的有效技巧，提高决策质量；
5、运用系统性思考、科学的对比法找出最可能的原因与机会，然后在事实基础上审核可能的原因，避免管理者因抓不住主要问题而浪费有效工作时间；
6、掌握分析问题的思路、方式、方法；以积极态度寻找解决问题的方法，制定解决方案；
7、掌握对问题、经验进行总结、归纳与提炼的技巧，以助培养遇事能举一反三的能力；
8、学会处理复杂问题原则性把握和理性思维，帮您从现象分析中发现关键的问题，确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序；
9、导入问题管理的观念与实务流程，冀使学员完成培训之后即能学以致用，解决问题。
课程时长：2天，6小时/天
课程对象：企业中高级管理者
老师博客：/u/5031053272
授课视频：/v/b/129739873-3526297363.html?ptag=vsogou
更多讲师：/hsjjzzr
课程大纲：
第一部分：面对问题的心理建设
一、问题使主管的存在变得有价值
处理问题的基本原则
处理问题的基本动作
处理问题的基本要领
二、问题处理的三大难题:
责任不明
状况不明
缺乏技术
三、失败的问题解决归因
未明确定义问题，就妄下解决方案
未分析现状，就凭经验下解决方案
缺乏总体思考
未明确订立改善的目标与解决对策
对于决策之执行成果未做追踪确认
四、最佳的应对模式
跨功能协作
灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫
健康检查好预防，项目管理才有效
第二部分：系统性思维方式的学习与运用
一、什么是系统思维？
无处不在的“系统”
从“思考系统”到“系统思考”
系统思维是一种高级的复杂性思维方式
二、系统思维的8大法则
整体法则：局部的简单叠加不等于整体。
大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。
长远法则：不谋万世者不足以谋一时。
要素法则：重要的少数制约整体的行为。
联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。
结构法则：结构决定系统的性质和功能层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。
系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。
三、系统思维
系统思维的渊源
系统思维基模
系统思维工具
系统思维在问题分析解决中的重要性
四、系统思考与问题解决案例研讨
第三部分：问题意识与问题解决
一、何谓问题
二、问题解决的要素
三、问题分析与解决流程
方法、工具、理论
方针与价值
人员、组织、环境
问题状况与问题环境
现象并不是问题
假设并不是结论
四、让假设成为结论的唯一要素—证据
五、问题的型态
发现型问题的特性与分析
目标型问题的特性与分析
发展型问题的特性与分析
重要性问题的特性与分析
急迫性问题的特性与分析
六、引导问题意识创造改善空间
七、培养观察力发掘问题之所在
八、案例分析
第四部分：现状评估与问题确认
一、问题结构与组织结构
二、依据现实状况之不满找寻改善主题
三、如何运用5W2H描述问题
模糊陈述
差距陈述
差距与原因陈述
四、如何掌握信息
五、如何将问题具体化
将「问题」焦点属性分类
问题」的数据性分类
认知「问题」的思维技巧既注意事项
六、脑力激荡法如何运用
七、KJ法运用的原则与效用
八、管理常用图表分析（数据表述法）
九、案例运用演练
第五部分：问题原因分析与真因确认
一、问题冰山
二、问题原因的追根究底
三、问题的核心原因探究
四、问题分析的应用工具
特性要因图法
关联图法
系统图法
问题树法
五、真因确认的工具与方法
排除法
关联图法
柏拉图法
相关统计方法
检查表
六、全景案例运用演练
第六部分：决策的选定与行动预估、执行、检讨一、决策的工具运用
水平思考与垂直思考差异
决策矩阵法
十等级法
加权指数法
二、决策的可行性分析
三、决策的具体化
拟定完整项目计划之方法
项目计划进度与预算控管
确定必要任务、职责及时限
四、决策潜伏问题的分析
五、预估行动将遇的障碍
六、建立问题分析与决策的良性循环
七、如何断定决策实施成效
八、建立执行成效偏失防范机制
九、决策执行调整的方法
十、全景案例运用演练
第七部分：解决问题的管理能力
一、解决问题的动力
二、计划组织和控制
三、潛在問題分析
四、潛在問題分析步驟
五、解决问题的管理技巧
凝聚共识
责任担当
宣导培训
激励士气
跟催督导
绩效落实
老师博客：/u/5031053272
授课视频：/v/b/129739873-3526297363.html?ptag=vsogou 更多讲师：/hsjjzzr。