企业伦理学 2.个人和职业情境下的伦理决策

伦理崩溃的七个标志（Seven Signs Of Ethical Collapse），由美国亚里桑那大学 商学院长期从事法律与伦理研究的玛丽 安·詹宁斯（Marianne Jennings）教授 2006年提出，它能够帮助董事会、公司管 理层、普通员工以及分析人士和投资者去评 估和分析那些虽不可定量衡量却对财务报告 起着至关重要作用的公司特征，并由此断定 企业是否正走向腐败，从而未雨绸缪。
2.1 伦理的决策过程
2.1.1伦理决策的影响因素 1. 个人因素 2.组织结构 3. 企业文化 4. 重要影响者 5.问题强度 2.1.2决策的类型
科尔伯格道德发展六阶段 道德两难故事： 欧洲有一位妇女患了癌症，生命危在旦夕。医生告诉 她的丈夫海因茨，只有本城一个药剂师最近发明的一种药可 以救他的妻子。但该药价钱十分昂贵，要卖到成本价的十倍。 海因茨四处求人，尽全力也只借到了购药所需钱数的一半。 万般无奈之下，海因茨只得请求药剂师便宜一点儿卖给他， 或允许他赊账。但药剂师坚决不答应他的请求，并说他发明 这种药就是为了赚钱。海因茨在走投无路的情况下，为了挽 救妻子的生命，在夜间闯入药店偷了药，治好了妻子的病。 但海因茨因此被警察抓了起来。


（5）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、 心理上或身体上）挨得多近？例如，自己工作单位的人被 解雇，比远方城市的人被解雇对你内心造成的伤害更大。 （6）道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？例如， 担保政策的一种改变——拒绝给10人提供每人10000元 的担保，比担保政策的另一种改变——拒绝给10000人提 供每人10元的担保——的影响更加集中。 综上所述，受伤害的人数越多，越多的人认为一种行为是 邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的 后果出现越早，观测者感到行为的受害者与自己挨得越近， 问题强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性。 道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。
David Korten（1995）提出了第五种： 经济增长与生态和社会的持续发展之间的权衡
1.确定事实 努力了解事实真相，区分观点和事实。 2.准确识别伦理问题的能力 “标准化近视”（撰写论文存在伦理问题吗） 3.确定和考虑“利益相关者” 利益相关者包括受到决策、政策和公司或个人运作影响的 所有组织或个人。 角色转换 4.考虑可能的选择 “道德想像力”




企业文化
组织成员共享的价值观、信仰、目标、规范以及用来解 决问题的方法。
注重 于人
强 弱
人道型 冷漠型
综合型 苛求型 强 注重 业绩
弱

组织文化的内容和强度也会影响道德行为。 最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制 能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。处在这种文化 中的管理者，具有进取心和创新精神，意识到不道德行为 会被发现，并且对他们认为不现实或个人所不合意的需要 或期望进行自由、公开地挑战。 与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大。如 果强组织文化支持高道德标准，那么它就会对管理者的道 德行为产生重要的和积极的影响。而在弱组织文化中，管 理者更有可能以亚文化准则作为行为的指南。工作小组和 部门标准会对弱文化组织中的道德行为产生重要影响。
2.4 企业伦理崩溃的七个标志
1.数字压力

2.4 企业伦理崩溃的七个标志
世界上所有的公司和组织都会为自己制定一个目标，并同时又从 这些数字目标中感觉到压力。 然而，在一个伦理文化缺失或者不 足的公司环境下，这种压力会渐入一种反常的境地。 这些公司的 员工一旦落后于既定目标，他们便会想方设法使工作绩效至少看 起来与帐面报表吻合，这样做的结果仅仅就是为了与那既定的目 标数字保持一致。 ◦ 药方1：目标与伦理价值相结合（制定数字目标的伦理边界） ◦ 药方2： 辞退那些敢于逾越雷池（伦理边界）的人。 ◦ 药方3： 注意观察员工的细微的非语言的交流和表现。 ◦ 药方4： 给员工以稍息的机会： 当员工在工作中陷入困境或窘 境的时候，给他们喘口气的休息调整时间。

2.1.2决策的类型 与伦理道德无关的决策，很少。 是非决策。有明确是非对错的道德问题。包括明显、 不显示的企业责任。 “是与是”决策。不能以是非标准来判断，备选方 案都是正确的，但往往涉及到明显的道德权衡。
2.1.3“是与是”决策

识别标准 这些要求分别来看都是正确的 这些要求在本质上是相互冲突和矛盾的 决策者不得不依据这些权益者的要求而采取行动。 某企业决定开设新工厂的两个方案 方案一：设在具有低运输成本经济优势的港口城市，排放废物达标， 但仍然有隐患；
2.2 伦理决策失误：为什么“好”人做“坏”事
终其一生都要做具有伦理道德的决策，这恐怕是我们 这一生中最具有挑战的事情。最简单的事情莫过于保持被动 并且简单的遵从社会和文化的期望，去“随波逐流”。但是 这种被动的接受，苏格拉底称之为“没有经过检验的人生”， 他认为这种人生是没有意义的。我们必须退回到原点，思考 我们的决策是否具有伦理意义，承担起作为公民的责任感。 有一些人，他们本身不会被诱惑，还有一些人不会遇 到伦理两难的境地。很多人在行动之前根本不会深思熟虑。 很多人具有一些道德习惯，他们不用思考就会采取具有伦理 道德的行为。培养自己具有伦理道德的习惯非常必要。
2.3 不同管理角色下的伦理决策
每个人同样扮演着很多其他的社会角色， 这些角色就伴随着一系列的期望、责任和义务。 有些角色是社会性的，有些角色是机构性的，有 些角色与特殊的职业相联系。在这种环境下的决 策引发了社会责任和社会公平的一系列问题。 在商业环境下，个人的角色包括员工、经 理、高层经理和董事会成员。经理、高层经理和 董事会成员有能力创造和塑造组织的文化氛围， 而这种文化氛围会影响企业中员工的决策模式。
关于“海因茨两难”的道德推理 不该偷的理由 该偷的理由 偷东西会被警察抓起来， 他事先请求过，又不是偷 受到惩罚 大东西，他不会受重罚
习俗水平
3
4
后习俗水平
5
以行为的功用和相互 如果妻子一直对他不好， 如果妻子一向对他好，海 满足需要为准则 海因茨就没有必要自寻烦 因茨就应关心妻子，为救 恼，冒险偷药 她的命去偷药 以人际和谐为准也称 做贼会使自己的家庭名声 不管妻子过去对他好不好， 为“好孩子”取向 扫地，给自己的家人(包括 他都得对妻子负责。为救 妻子)带来麻烦和耻辱 妻子去偷药，只不过做了 丈夫该做的事 以法律和秩序为准则 采取非常措施救妻子的命 偷东西是不对，可不这样 合情合理，但偷别人的东 做的话，海因茨就没有尽 西犯法。 到丈夫的义务。 以法定的社会契约为 丈夫没有偷药救妻子的义 法律禁止人偷药，却没有 准则 务，这不是正常的夫妻关 考虑到为救人性命而偷东 系契约的组成部分。海因 西这种情况。海因茨不得 茨已经为救妻子命尽了全 不偷药救命，如果有什么 力，无论如何都不该采取 不对的话，需要改正的是 偷的办法解决问题，但他 现行的法律，稀有药品应 还是去偷药了，这是一种 该按照公平原则加以调控 超出职责之外的好行为。 以普通的伦理原则为 海因茨设法救妻子的性命 为救人性命去偷是值得的。 准则 无可非议，但他没有考虑 对于任何一个有道德理性 所有人的生命的价值，别 的人来说，人的生命最可 人也可能急需这种药。他 贵，生命的价值提供了唯 这么做，对别人是不公正 一可能的无条件的道德义

重要影响者
包括同事、上司、合作者和下属，近朱者赤、近墨者黑。
日本企业 美国企业 中国企业
“下围棋”——从全局出发，顾全大局；
“打桥牌”——自由组队，互相竞争；
“打麻将”——看住上家，防住下家，自己和不了， 别人也休想和



影响管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的强 度，它取决于以下六个因素： （1）某种道德行为对受害者的伤害有多大或对受益者的 利益有多大？例如，使1000人失业的行为比仅使10人失 业的行为伤害更大。 （2）看多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？ （3）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益） 的可能性有多大？例如，把枪卖给武装起来的强盗，比卖 给守法的公民更有可能带来危害。 （4）在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？例如， 减少目前退休人员的退休金，比减少目前年龄在4O-50 岁的雇员的退休金带来的直接后果更加严重。
海因茨偷药是对是错？为什么？
层次 前惯例层次 1. 只受个人利益的影响 决策的依据是本人利益，这种利益由不 2. 同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的 惯例层次 3. 受他人期望的影响。包括对法律的遵守， 4. 对重要人物期望的反应，以及对他人期 望的一般感觉 5. 原则层次 受个人用来辨别是非的伦理准则的影响。 这些准则可以与社会的规则或法律不一 6. 致
阶段 遵守规则以避免受到物质惩 罚 只在符合直接利益时才遵守 规则 做你周围的人所期望的事 通过履行你允诺的义务来维 持平常秩序 尊重他人的权利，置多数人 的意见于不顾，支持不相干 的价值观和权利 遵守自己的选择的伦理准则， 即使这些准则 1 2 以惩罚与服从为定向



方案二：设在内地其他工厂的附近，这些工厂的废物可以相互利用， 产生生态持续效应，但对该企业却意味着长期的经济劣势。 两个方案中包含着道德权衡，但不能简单地应用是非标准来判断。
2.1.3“是与是”决策
Kidder（1995）的四个特殊领域 公正与怜悯之间的权衡 短期价值与长期价值之间的权衡 真实与忠诚之间的权衡 个人与集体之间的权衡
2.恐惧和沉默

2.4 企业伦理崩溃的七个标志
在一些组织内部，有这样的一种文化现象：员工们看到了、发 现了问题，但他们却缄口不语、保持沉默。 一旦他们把发现的 问题跟上级或同事说出来，表达出自己内心的真实想法，那么 他们可能在这个企业中就再也呆不下去了。 ◦ 药方1：提供机会和渠道，鼓励员工畅所欲言、勇于谏言。 ◦ 药方2：不要因为员工提了意见就打击报复，给以毁谤、转 岗、停职甚至辞退等各种不公正待遇。 ◦ 药方3：对于那些敢于说真话的、指出公司伦理道德和法律 规范不足的员工，要给予奖励。 ◦ 药方4：让员工有知情权，即便是坏消息也应该让员工知晓。 ◦ 药方5：让员工知道你相信并依靠他们的智慧。