基于平衡计分卡供电公司绩效管理优化研究
《基于平衡计分卡的J银行Y分行绩效考核指标体系优化研究》范文
《基于平衡计分卡的J银行Y分行绩效考核指标体系优化研究》篇一一、引言随着金融市场的竞争日益激烈，银行业面临着巨大的挑战。
为了提升竞争力，J银行Y分行决定对其绩效考核指标体系进行优化。
平衡计分卡作为一种综合性的绩效管理工具，被广泛应用于银行等各类企业，并取得了一定的效果。
本文将对J银行Y分行的绩效考核现状进行剖析，并结合平衡计分卡的优势，对其指标体系进行优化研究。
二、J银行Y分行绩效考核现状分析J银行Y分行当前采用的传统绩效考核方法过于侧重财务指标，如存贷款规模、净利润等。
这种方法虽能在一定程度上反映经营状况，但却忽视了非财务因素，如客户满意度、内部流程效率、员工学习与成长等。
因此，当前绩效考核体系存在一定的问题，需要对其进行优化。
三、平衡计分卡的优势及其在J银行Y分行的应用平衡计分卡作为一种综合性的绩效管理工具，强调从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度全面衡量企业绩效。
在J银行Y分行的应用中，平衡计分卡能够帮助分行更加全面地了解自身经营状况，更好地平衡短期利益与长期发展，从而制定出更加科学合理的绩效考核指标体系。
四、基于平衡计分卡的J银行Y分行绩效考核指标体系优化设计（一）财务维度指标优化在财务维度，应将传统的以利润为核心的考核方式转变为以价值创造为核心。
除了存贷款规模、净利润等指标外，还应加入资产质量、风险控制等指标。
同时，要关注资本回报率、经济增加值等长期财务指标，以更好地反映银行的长期发展状况。
（二）客户维度指标优化在客户维度，应关注客户满意度、客户保持率、新客户获取率等指标。
通过提高服务质量、优化产品结构等方式，提升客户满意度和忠诚度。
同时，要关注不同客户群体的需求和特点，制定出更加精准的营销策略。
（三）内部业务流程维度指标优化在内部业务流程维度，应关注业务流程的效率、效果和成本控制等方面。
通过优化业务流程、提高工作效率、降低运营成本等方式，提升银行的竞争力。
同时，要关注信息技术应用、风险管理等关键业务流程的改进和优化。
基于平衡计分卡的A供电公司绩效评价体系研究
年对公 司本部各部 室 以及 基层单位 分别 实行 了以战略 为导
向的关键绩效指标测 评 ， 但 由于 指标设 计和 的问题 ， 具 体的 绩效 管理还 处于绩效考 核阶段 ， 绩效考核 体系的完整构建 实 施仍需 时问。
来 。对员工工作 的评 价是奖惩 的基础 ， 也是进行激励的关键
前 提。在考 核结果 的应 用方 面 ， Ａ 供 电公 司也存 在 一定 问 题 。与绩效完成情 况的挂 钩， 绩效结 果 的运用 范围太 小 ， 就 是为 了发奖金 。而员工 的职业生涯规划对于晋升的关 注 ， 以 及作为福利 的培训机 会， 也没有形成与绩效的有机结合 。对 于员工的考核 ， 主要采用 考勤、 工作完成率等指标进行 ， 考勤
动性 和积极 性较差 。
、
Ａ 供 电公 司简 介
Ａ 市供 电公 司前 身 是始建 于 １ ９ ５ ２年 的 Ａ 电厂 。２ ０ ０ ８
２ ．沟通欠 缺。在 Ａ供 电公 司 ， 管 理层 和执行层 对绩效
年 ５月更名为 Ａ供 电公 司 。其 供电 范 围约 ４ ． ４ ２万平 方公 里， 主要经营 、 管理 、 建设 省域 电网 ， 承 担促 进全 市 电力 资源 优化 配置的责任 ， 主要负 责 Ａ 市 电网规 划 、 建设 、 运 营和 电 力供应 。现有员 工 １ ２ ５ ９人 ， 下 属 ３个县 级供 电公 司。拥有
营业客 户 ２ ７ ３ ５ 万户。２ ０ １ ２ 年， 总资产总额达 ８ Ｏ 亿元 。截至 ２ ０ １ １年底 ， 实现经 营总 收入 １ ２亿元 。
作 为垄 断性 行业 的下属机构 ， Ａ供 电公 司在绩 效管理上 有其特 殊性 ， 其垄断特性和 国有企业 的特 性决 定了他的管理 发展是 与整个社 会发展紧密结合的 ， 具有非常 明显 的时代特 征 。Ａ供 电公 司作 为隶属单 位 ， 在２ ０ ０ ０年 以前基 本 以上级 指示为标 准 ， 按任务额完成 的方式在运作 ， 改制后 ， Ａ供 电公 司在 以改进 为主线的基础上进行了绩效管理体系 的再 设计 ， 在绩效 考核和奖惩方 面做 了 大量 的有益 探索 ， 特别 是 ２ ０ １ ０
平衡计分卡在电力企业人力资源绩效管理的应用探讨
平衡计分卡在电力企业人力资源绩效管理的应用探讨摘要:电力行业的快速发展与体制改革的不断深化,对电力企业的管理制度、发展模式和运营机制带来了巨大改变。
要适应上述改变,深入开拓市场,迫切需要优化现有的人力资源业绩管理体系行,促进电力企业效率和效益的提升。
本文试图通过分析当前电力企业人力资源绩效管理的现况,探讨平衡计分卡在电力企业绩效管理中的应用,以期电力企业人力资源绩效管理的设计与实践起到一点借鉴作用。
关键词:平衡计分卡电力企业绩效管理当前,随着人力资源绩效管理的发展,传统的绩效评价体系已经难于在竞争日益激烈的市场中发挥作用。
因为传统绩效评价体系通常不与企业战略目标关联,而常以财务指标和短期指标为评价指标,因此,不利于对企业战略经营业绩进行有效评价,不利于保持企业核心竞争力,不利于实现企业战略经营目标。
诞生于1992年、由哈佛大学Robert S.Kaplan教授和诺朗顿研究院总裁David P. Norton博士首创的平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC),作为全新的绩效管理工具和企业绩效综合评价体系,为这一难题提供了一种解决方法[1]。
电力产业关乎国计民生,是最为重要的基础能源产业之一。
随着电力体制改革的深化,构建符合市场需求的电力企业现代人力资源绩效管理体系显得尤为必要。
本文提出基于平衡计分卡的电力企业人力资源绩效管理设计,旨在为电力企业绩效管理实践提供一定的参考。
1 当前电力企业人力资源绩效管理面临的挑战目前,我国电力行业已经取得了辉煌成就。
截止2010年底,全国发电设备容量9.66亿千瓦,全国220千伏及以上输电线路回路长度44.56万千米,220千伏及以上变电设备容量19.90亿千伏安。
我国电网规模居世界第一位,发电装机规模连续15年居世界第二位[2]。
在此基础上,我国电力企业不断发展,也取得了骄人业绩。
2010年,全国共有5家电力企业跻身世界企业500强,排名也在不断上升[2]。
平衡计分卡在电网企业战略绩效管理中的应用
平衡计分卡在电网企业战略绩效管理中的应用電力产业是国民经济的支柱产业。
为了实现“智能电网”的战略目标，电网企业必须优化现有人力资源绩效考核体系，实行有效的绩效管理，适应现代企业管理。
本文将平衡计分卡作为流行的管理工具应用电网企业，研究了电网企业绩效管理中平衡计分卡的应用，为电网企业绩效管理提供了新思路。
关键词;平衡计分卡;绩效管理;应用1平衡计分卡概述平衡计分卡是一个评估指标的系统，可以对公司的长期战略目标进行综合评估。
它由四个相互依存的要素组成：财务、客户、内部流程、学习和成长，为每个设计部分提供适当的评价指标，从而有一个全面的业绩评价指标体系。
该方法平衡兼顾了战略与战术、长期与短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等多个方面，在企业业绩评价中的优越性非常明显因此，自创建以来在西方得到了广泛的应用。
1.1财务维度从财务的角度出发，企业的目标是满足股东和投资者，实现股东价值的最大化。
财务维度的指标应能全面、综合地衡量企业经营效果，反映企业创造股东价值的能力。
1.2客户维度客户是企业获取利益的直接来源，只有向客户提供产品和服务，满足客户需要，企业才能生存、获利。
顾客所关心的时间、质量、性能、服务等方面都应该成为客户维度考核指标内容。
1.3内部运营维度从内部运营的角度出发考虑“我们擅长什么”，企业对外提供的是产品或服务，其产品或服务的质量则完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造了价值。
内部运营维度指标反映的应是企业内部各个业务环节对客户维度和财务维度的贡献值。
1.4学习成长维度为了提高企业内部运营效率，满足客户需求，不断提高股东价值，企业必须不断创新，实现企业内部长期发展。
学习成才指标能够衡量一个企业是否为长期发展创造了一个积极健康的人才团队、信息系统以及企业自身文化水平，同时追求业务效益。
平衡计分卡理论经过不断发展，不再局限于“四个维度、四个平衡”。
只要对经营单位战略的成功是重要的，就可以被纳入平衡计分卡，因此在许多大型企业的应用中取得令人满意的结果。
基于平衡计分卡的绩效管理研究
基于平衡计分卡的绩效管理研究绩效管理是组织管理中的重要环节，通过有效的绩效管理可以提升组织的整体绩效，实现目标与战略的有效衔接。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过多维度的指标来评估组织的绩效。
本文将探讨基于平衡计分卡的绩效管理研究。
一、平衡计分卡简介平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出的一种绩效管理工具。
平衡计分卡将组织的绩效分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过在每个维度上设定指标和目标，可以全面地评估组织的绩效情况。
二、基于平衡计分卡的绩效管理框架基于平衡计分卡的绩效管理框架包括四个维度的指标体系，具体如下：1. 财务维度财务维度是评估组织财务状况的关键维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的盈利能力、资产利用率、现金流量等方面的绩效情况。
例如，可以设置销售收入增长率、投资回报率、现金流入流出等指标。
2. 客户维度客户维度是评估组织与客户关系的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的市场份额、客户满意度、客户忠诚度等方面的绩效情况。
例如，可以设置市场份额增长率、客户投诉率、客户满意度调查结果等指标。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度是评估组织内部流程的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置生产效率、产品质量指标、新产品研发速度等指标。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评估组织学习与成长能力的维度。
在这个维度上，可以设置一些指标来评估组织的员工培训、知识管理、创新能力等方面的绩效情况。
例如，可以设置员工培训时间、员工满意度调查结果、知识共享率等指标。
三、基于平衡计分卡的绩效管理实践基于平衡计分卡的绩效管理需要将绩效目标与战略目标相结合，具体实施步骤如下：1. 制定战略目标根据组织的使命和愿景，制定清晰的战略目标。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究1. 引言1.1 研究背景在这样的背景下，对平衡计分卡在企业绩效管理中的应用进行深入研究，可以帮助企业更好地理解和把握其作用机制，进而有效地提升企业的管理水平和整体绩效。
本研究旨在探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，并对其实际效果进行评估，为企业管理实践提供一定的参考和借鉴。
1.2 研究意义通过研究平衡计分卡在企业中的具体运用情况，可以帮助企业更好地建立起绩效管理体系，提高企业的管理效率和决策水平。
深入探讨平衡计分卡对企业绩效管理的影响，可以帮助企业更好地把握企业的发展方向和战略规划，实现持续、稳定的发展。
研究平衡计分卡的实际效果评估和未来发展展望，可以帮助企业更好地全面了解该管理工具的优势和不足之处，进一步完善和提升绩效管理水平，为企业的可持续发展提供有力支持。
研究平衡计分卡在企业绩效管理中的应用具有重要的现实意义和实践价值。
2. 正文2.1 平衡计分卡的概念及构成要素平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代初提出的一种企业绩效管理工具。
它为企业提供了一个多维度的绩效评估框架，帮助企业管理者全面了解并衡量企业在不同方面的表现，从而制定相应的战略目标和行动计划。
平衡计分卡通常包括四个关键维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度构成了一个平衡的评估体系，反映了企业在财务、市场、内部运营和发展方面的表现。
在这些维度之下，又会有具体的指标来衡量和评估企业在各个方面的表现，这些指标通常通过策略地图（Strategy Map）与目标进行关联，形成了一个完整的管理体系。
平衡计分卡的构成要素还包括目标设定、关键绩效指标设计、目标达成计划和绩效评估与改进四个主要步骤。
通过这些步骤，企业可以建立一个系统的绩效管理框架，将战略目标转化为具体行动计划，并通过绩效评估不断调整和改进，实现战略目标的有效实施和持续改进。
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在绩效管理中的应用研究一、平衡计分卡的基本理念平衡计分卡，是由美国哈佛大学的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1990年提出的，它是一种将传统的财务指标与非财务指标结合在一起的绩效管理系统。
平衡计分卡的理念是企业要在多个方面进行综合考量，而不仅仅是局限于财务绩效，以此来全面了解企业的发展状况。
平衡计分卡主要包含有四个方面的指标，分别是财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
通过对这四个方面的指标进行考量，企业可以更全面地了解自身的绩效情况，以便更好地制定和实施管理策略。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用1. 企业战略目标的制定平衡计分卡在绩效管理中的应用，首先要求企业明确自身的战略目标。
企业要根据自身的定位和发展需要，制定出具体的战略目标，并将其转化为相应的财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标与具体指标相结合，从而更具体地明确自身的发展方向和目标，为未来的绩效管理工作提供了有力的指导。
2. 绩效评价体系的建立平衡计分卡在绩效管理中的应用，还要求企业建立起相应的绩效评价体系。
在平衡计分卡的理念下，企业不再只是关注财务绩效，而是要全面考量企业在顾客满意度、内部流程效率、员工学习与成长等方面的表现。
企业需要建立起相应的数据采集和分析系统，来全面收集和评估企业在各个方面的绩效情况，从而为企业的管理决策提供准确的数据支持。
3. 绩效管理策略的制定平衡计分卡在绩效管理中的应用还要求企业制定相应的绩效管理策略。
企业通过对平衡计分卡中的各项指标进行分析，可以更准确地了解到自身在各个方面的绩效表现，并据此制定出相应的绩效管理策略。
对于财务指标表现不佳的企业，可以通过成本控制、优化资金运作等手段来提升自身的财务绩效；对于顾客指标表现不佳的企业，可以通过提升产品品质、改善售后服务等措施来提升顾客满意度。
通过对绩效管理策略的制定，企业可以更有针对性地提升自身的绩效水平。
基于平衡计分卡的企业绩效管理研究述评
的历史。最初是 为了从财务 、 客户 、 内部业
务 流程、 学习和成长 四个角度 改善公司 的
高 ；绩效考核 的结 构缺陷如绩 效考核 而非 “ 绩效管理” 等等 。如 何解决企 业绩效 管理
问题亟待研究。 传统 的绩效管理 局限于从 财务方面 来 评价企业绩效 ， 但在信息时代 ， 实物资产 对 于公司的相对重要 性 己经远远 降低 ，它们 仅仅是公司经营 的必要条件 ，诸如人 力资 本 、知识资本等 无形 资产才是 公司成功 的 充分 条件 。今天 ， 企业面对 的是个新 的充满
时 ， 常陷入 困境 ： 常 企业花费 大量 的时间和 精力却得不 到相 应的利益 。这种现 象与企
业的管理现状 有关 ， 比如 ： 高决策层 的授 最 权和支持不 足 ：主管的管理水 平和能 力不
公司 ， 如何根据企业的战略和使命来建立 自 己的平衡计分卡绩效考核指标 ； 同时介绍 了 Ｆ ＭＣ公司如何将平衡计分卡用作战略 变革
构， 对技术细节性的东西也很少描述。 其后的
一
是 企 业的 人 力资 本 和知 识 资本 等 无形 资
产 ，但是 传统财务衡量 方法无法评价 这些 无形 资产 。人们需要一种 新的评价 模式去
评价公 司的无形资产 。平 衡计 分卡正 好在 这样 的情况 下应 运而生 ，并逐渐 引起 理论
基于平衡计分 卡 的企业绩效 管理研 究述评
云 南 财 经 大学 会 计 学 院
【 摘
张 丽 萍
刘 静
要】 平衡计 分卡是 一个 系统的战略绩效管理和评价体 系， 其战略 目标和绩效评价 来源于组 织远景和战略。作 为一种全 新的绩效
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基于平衡计分卡的供电公司绩效管理优化研究摘要：本文首先运用swot法分析了供电公司当前发展所面临的环境，然后从四个方面总结分析了供电公司在其绩效管理过程中存在的问题，最后，运用平衡计分卡提出了对供电公司绩效管理工作的优化建议，目的在于通过建立科学合理的绩效管理体系，不断提高供电公司的经济效益和整体竞争力。
关键词：供电公司；绩效管理；平衡计分卡；swot分析法
中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）10-00-01
一、前言
供电企业面临的一个重要问题就是如何建立科学合理的绩效管理体系。
科学的绩效管理体系可以进一步加强人力资源的开发与管理，将人力资源最终转化为现实的经济效益，并有利于在未来的电力市场竞争中使供电企业率先占据优势地位。
二、供电公司当前发展所面临的环境分析
由于电力产品有其自身的特殊性，供电企业是具有一定垄断性的国有企业，因此，供电企业的绩效管理在实际运行中效果并不理想。
为了探索适合供电企业自身的绩效管理体系，本文首先运用swot分析法对供电公司当前发展的环境进行分析：
（1）优势：供电企业属于国有企业，电力产品是关系国计民生的基础性能源产品，因此供电企业竞争压力非常小，这是供电企业的一大优势。
（2）劣势：随着近年来发电成本的不断上升，供电企业的购电价格不断上涨，但是，售电价格受到国家的政策调控，并未随着成本的上升而上涨，因此，供电企业的利润空间正受到不断地挤压。
（3）机遇：近年来我国社会用电量正在不断上涨，这正是供电企业发展中的一大机遇。
另一方面，近几年智能电网建设的发展很好，供电企业正可以利用这一机遇，优化发展模式。
（4）挑战：近年来，国家明确表现出了限制火电、重视清洁能源发展的政策导向。
供电企业必须适应能源结构调整的方向去改变自身的发展方式。
三、绩效管理的现状及存在的问题分析
我国供电行业相对其他竞争性行业来说，实施绩效管理的时间并不长，存在的问题主要有以下几个方面：
（1）绩效管理工作的战略定位不清晰
作为国有企业，供电公司的许多经营及决策都要受到其上级部门的影响，使绩效管理工作与战略目标的实施出现不一致，必然影响各项工作的开展和公司战略目标的实现。
另一方面，供电公司各部门的绩效目标多是根据各部门自身的工作和任务分析而来，与战略目标的结合不紧密，必然导致执行的不顺畅。
（2）现有绩效管理体系的设置科学性不足
一方面，供电公司的现有绩效考核体系几乎涵盖了各个部门日常工作中的各个环节，但由于考核的内容很宽泛，绩效考核工作在实际的执行过程中就会出现各种困难。
另一方面，当前供电公司在
考核指标的权重确定方面主观性也比较大。
（3）绩效的沟通和反馈工作不顺畅
虽然绝大部分供电公司在其绩效管理工作中都建立了绩效的沟通环节，但是在执行过程中，大多数都采用传统的自上而下的传达任务的方式，这就自然地导致了绩效考核人员与职工之间的沟通不畅，必然会影响其工作积极性。
（4）考核结果应用的片面性
当前阶段，供电公司的绩效考核结果主要应用于绩效工资，绩效考核的分数高，工资就高；反过来，分数低，工资就低。
通过将绩效考核与绩效工资联系起来，确实在一定程度上拉开了工资差距，但这只是绩效管理工作的一个方面，应该把工作的重点放在改进上。
四、对绩效管理工作的优化建议
通过上文对供电公司的分析，本文认为，供电公司应该建立与自身特点相符合的绩效管理方法：基于平衡计分卡的绩效管理方法。
（一）财务角度：供电公司作为一般的企业，其发展的唯一途径就是保持良好的财务业绩，可从以下三方面着手：（1）提高财务效益：即提高盈利能力，可以从售电量、平均电价等方面来入手；（2）提高资产运营能力：供电公司固定资产的初始投入资金量巨大，日常运行维护的成本也非常大，因此必须提高资产的运营效率；（3）提高发展能力：由于供电公司是担负国计民生的基础产业，
因此，长期发展能力不管对于供电公司自身还是对于各行业企业都是十分重要的。
（二）客户角度：由于供电公司的行业特殊性，对于服务客户的重视程度并不够，供电公司应该树立起服务客户的意识并且承担起其自身特有的艰巨的社会责任。
服务客户就是要在及时稳定的输送电能的同时，提高服务的质量，提倡亲情化服务，降低客户的投诉水平。
（三）内部经营角度：（1）安全生产：安全生产是其他一切活动的前提，也是实现经济效益的重要保证；（2）供电质量：保证供电质量应该保证供电可靠、电压合格等各方面，这也关系到供电公司的经济效益和社会责任的履行；（3）营运效率：这是供电公司综合实力的重要体现，是科技运用、员工能力、资产运营等各方面因素综合作用的结果，需要从日常工作的各个方面逐步积累、提高。
（四）学习与成长角度：（1）员工素质：要改善员工的构成结构，注重培养各类人才，提高员工的业务素质和工作能力；（2）信息化水平：要切实推进erp系统的使用，以利于企业广泛收集所需信息，促进决策的科学化，并促进日常工作的处理效率（3）企业文化：要充分引入竞争机制，形成人人创先争优的工作氛围，为员工发展创造有力的企业环境。
参考文献：
[1]刘晓东.a供电公司绩效管理方案的改进[j].中国电力教育，2009（01）.
[2]李勇.电力企业绩效管理工作探讨[j].北京电力高等专科学校学报，2011（28）.
[3]陈向光.六大体系推进绩效管理[j].中国电力企业管理，2008（06）.
作者简介：左钰（1982-），女，汉族，河北沧州人，硕士，经济师。
李彬（1980-），男，汉族，河北沧州人，硕士，工程师。