冲突管理案例分析
冲突管理案例分析
冲突管理案例分析冲突是人际关系中不可避免的问题，无论是在家庭、工作还是社交场合，都可能出现各种各样的冲突。
如何有效地管理和解决冲突，是每个人都需要面对和解决的问题。
在本文中，我们将通过一个实际案例来分析冲突管理的方法和技巧。
案例描述：在某公司的一个团队中，由于工作任务的分配不均，导致团队内部产生了严重的冲突。
一部分团队成员认为自己承担的工作太多，而另一部分团队成员则认为自己的工作负担并不轻。
双方在工作分配上产生了矛盾，导致了团队内部的紧张气氛，甚至影响了整个团队的工作效率和氛围。
冲突分析：首先，我们需要了解冲突的根源。
在这个案例中，冲突的根源在于工作分配不均，导致了团队成员之间的不满和矛盾。
其次，需要分析冲突的影响。
这种内部矛盾不仅影响了团队的工作效率，还可能导致员工的情绪波动，甚至影响整个团队的凝聚力和团队合作精神。
冲突管理：针对这种情况，我们可以采取以下几种冲突管理方法和技巧来解决问题。
首先，需要进行有效的沟通和倾听。
团队领导可以组织团队成员进行集体讨论，让双方充分表达自己的观点和看法，倾听对方的诉求和意见。
其次，需要寻求共识和妥协。
团队领导可以引导双方找到共同的利益点，寻求双方都能接受的解决方案，达成妥协。
最后，需要建立有效的工作机制和规则。
团队领导可以重新评估和调整工作分配的方式，建立公平、透明的工作机制，避免类似问题再次发生。
案例结局：通过团队领导的有效冲突管理，团队成员之间的矛盾得到了化解，工作分配得到了调整，团队氛围逐渐缓和，工作效率得到了提升。
最终，团队达成了共识，建立了更加和谐、高效的工作氛围。
结语：冲突管理是一项重要的技能，它不仅能够帮助我们有效地解决各种矛盾和问题，还能够促进团队的发展和壮大。
通过本文的案例分析，我们可以看到，有效的冲突管理方法和技巧对于解决团队内部的矛盾和冲突起到了至关重要的作用。
希望每个人在面对冲突时，都能够运用好冲突管理的技巧，化解矛盾，促进团队的发展和进步。
有效沟通减少企业内部冲突案例分析
有效沟通减少企业内部冲突案例分析在现代企业管理中，有效沟通被视为维持团队和谐、提升工作效率、减少内部冲突的重要工具。
以下通过六个具体案例分析，探讨如何运用有效沟通策略来缓解和解决企业内部冲突，促进组织健康发展。
一、开放论坛促进信息透明案例背景：一家科技公司在快速扩张期间，不同部门间因信息不对称导致工作重叠和资源浪费，冲突频发。
为改善这一状况，公司引入了“开放论坛”机制，每月举行一次，各部门代表需分享近期工作计划、进展和遇到的问题。
策略应用：通过公开透明的信息交流，各部门能及时了解其他团队的工作状态，减少了因误解而产生的摩擦。
此外，论坛还促进了跨部门合作，为解决问题提供了更多元化的视角和解决方案。
二、主动倾听与情绪管理培训案例背景：一家销售型企业在市场竞争压力下，员工间竞争加剧，导致办公室氛围紧张。
公司管理层意识到问题后，组织了全员参加的情绪管理和主动倾听培训。
策略应用：培训帮助员工学会识别并管理自己的情绪，同时教授了倾听技巧，让员工在沟通时能更好地理解对方立场，减少因冲动或误解造成的冲突。
通过提升个人情绪智力，团队整体的沟通氛围变得更加积极和包容。
三、设立冲突调解小组案例背景：一家制造企业在生产线改进过程中，生产部与研发部因技术方案意见不合而产生严重分歧，影响了项目进度。
为此，企业成立了由人力资源、法务和双方部门代表组成的冲突调解小组。
策略应用：小组通过中立的第三方角度，听取双方诉求，运用调解技巧寻找共赢方案。
通过正式的沟通平台，避免了直接对抗，促进了问题的理性解决，也为企业建立了一套处理内部冲突的标准流程。
四、定期团队建设活动案例背景：一个创意广告公司的创意团队与客户经理团队因为工作方式和价值观的差异，时常发生争执。
公司决定定期举办团队建设活动，增进团队间的理解和信任。
策略应用：通过户外拓展、角色互换体验等互动活动，员工们在非正式环境下加深了相互了解，发现彼此的优点和共同点，增强了团队凝聚力。
冲突管理案例分析怎么分析
冲突管理案例分析怎么分析引言冲突管理是组织中不可避免的问题，良好的冲突管理能够帮助组织避免危害、推动变革和促进团队的正常运作。
本文将通过分析冲突管理的案例来揭示冲突产生的原因、解决方案和管理策略。
案例分析案例背景假设一个团队在开发一个新产品时，发生了团队成员之间的意见分歧和冲突，导致项目进度受阻。
冲突原因分析1.沟通不畅：团队成员之间缺乏沟通和协调，信息传递不及时和准确。
2.目标差异：团队成员对项目的理解不一致，各自追求不同的目标。
3.权利和责任不明：团队成员对自己的权责范围不清晰，造成责任模糊。
解决方案提出1.沟通优化：通过定期团队会议、项目跟进会议等方式，加强团队成员之间的沟通，及时解决问题。
2.明确目标：重新明确项目的目标和每个团队成员的具体任务，消除成员之间的误解。
3.规范权责：明确每个成员的权利和责任范围，建立相应的制度和流程。
实施管理策略1.项目管理工具：引入项目管理软件，如Trello、JIRA等来提高项目的可视化管理，减少冲突的发生。
2.领导调解：领导在冲突出现时及时调解，帮助团队成员协调矛盾，化解冲突。
3.团队建设：组织团队建设活动，增强团队凝聚力，提高团队协作能力。
结论通过以上案例分析，我们可以看到冲突管理的重要性以及解决冲突的方法。
只有充分理解冲突产生的原因，并采取适当的解决方案和管理策略，团队才能更好地应对冲突，提高工作效率和成果质量。
冲突管理需要团队领导者和团队成员共同努力，只有通过合作和沟通，才能有效化解团队内部的矛盾，最终实现团队目标的顺利完成。
以上是对冲突管理案例分析的简要分析，希望能对读者有所帮助。
管理冲突案例
管理冲突案例在组织中，管理冲突是一种常见的现象。
当不同意见、目标或利益发生冲突时，管理者需要采取适当的措施来处理，以确保组织运作的顺利进行。
本文将通过一则案例来探讨管理冲突，并提供解决方案以应对类似情况。
案例描述：在某公司中，部门A负责生产，部门B负责销售。
由于销售部门的销售额不断下滑，销售经理和生产经理开始对问题产生分歧。
销售经理认为生产部门的产品质量下降是销售额减少的主要原因，而生产经理则认为销售部门的推销方法不当是关键所在。
分析问题：首先，我们需要理解双方的立场和利益，以便更好地解决冲突。
销售经理关注的是销售额的增长，而生产经理则关注产品质量的提高。
双方的目标并不冲突，但他们的意见不一致导致了冲突的产生。
解决方案：1. 沟通和协商：首先，双方应该坐下来进行有效的沟通和协商。
销售经理和生产经理应该共同分析销售额下滑的原因，并寻找共同点和解决办法。
他们可以互相了解彼此的工作压力和需求，以更好地理解对方，并达成共识。
2. 资源整合：为了解决销售额下滑的问题，销售经理和生产经理应该共同整合各自的资源。
销售经理可以与生产经理合作，确保产品质量得到提高，以满足客户需求。
生产经理也可以与销售经理紧密合作，根据市场反馈及时调整生产计划，以适应销售需求的变化。
3. 制定明确的目标和方法：销售经理和生产经理应该共同制定明确的目标和方法，以帮助解决冲突。
他们可以一起设定销售额的提升目标，同时明确各自的职责和工作方式。
通过共同合作，双方可以形成合力，更好地应对市场挑战。
4. 培训和发展：双方应该共同关注员工培训和发展。
销售经理和生产经理可以共同推动员工的跨部门培训，以提高他们的综合能力，增强团队协作意识。
通过培训和发展，员工可以更好地适应变化，并提升整体绩效。
结论：在管理冲突时，沟通、协商、资源整合、制定明确的目标和方法，以及培训和发展，都是解决冲突的关键要素。
通过合理运用这些方法，管理者可以帮助团队更好地应对冲突，促进组织的发展和进步。
冲突管理 案例
冲突管理案例冲突是人际交往中不可避免的一部分，它可能发生在家庭、工作场所、社会生活中的各个方面。
如何有效地管理冲突，成为了每个人都需要面对的问题。
下面我们来看一个关于冲突管理的案例。
某公司的两位员工小张和小王因为工作上的分歧产生了冲突。
小张认为小王在工作中不够负责任，而小王则认为小张不够合作。
这种矛盾影响了他们之间的工作关系，也影响了整个团队的氛围。
首先，针对这种冲突，公司管理者需要及时介入，了解双方的诉求和矛盾的根源。
管理者可以通过面对面的沟通，让双方表达自己的想法和感受，了解彼此的立场和需求。
在这个过程中，管理者需要保持中立，不偏不倚地倾听双方的诉求，不做过多的评判和干预。
其次，管理者需要引导双方找到解决问题的方法。
可以通过协商、调解等方式，让双方找到一个双方都可以接受的解决方案。
比如，可以让双方就工作责任的分配重新达成共识，明确各自的职责范围，避免类似的矛盾再次发生。
同时，也可以通过团队建设活动等方式，增进团队成员之间的了解和信任，改善整个团队的氛围。
最后，管理者需要对双方的冲突进行跟踪和监督。
一旦发现类似的矛盾再次出现，需要及时进行干预和处理，避免矛盾进一步扩大。
同时，也需要对解决冲突的过程和方法进行总结和反思，为今后类似问题的处理提供经验和借鉴。
通过以上的案例分析，我们可以看到，在冲突管理中，管理者的角色非常重要。
他们需要做到公正、中立，引导双方找到解决问题的方法，并对冲突进行跟踪和监督。
只有这样，才能有效地解决冲突，改善人际关系，提升团队的凝聚力和执行力。
在日常生活中，我们也可以借鉴这些管理原则，学会处理各种人际矛盾和冲突，提高自己的沟通能力和解决问题的能力。
只有这样，我们才能更好地融入团队，提升自己的工作效率和生活质量。
冲突管理案例分析
冲突管理案例分析冲突管理是组织管理中不可或缺的一部分，有效的冲突管理可以帮助组织更好地运作，提高团队的效率和凝聚力。
在现实工作中，冲突管理是领导者需要具备的重要技能之一。
本文将通过一个实际案例，来分析冲突管理的重要性以及如何有效地解决冲突。
在某公司的项目组中，由于项目进度紧张和工作任务繁重，团队成员之间产生了一些工作上的分歧和矛盾。
其中最明显的表现是两位主要成员之间的合作关系出现了问题，他们在工作中经常发生意见不合，甚至有时候会发展成口角和争吵。
这种情况严重影响了整个团队的工作氛围和效率，因此领导者需要及时介入并解决这一冲突。
首先，领导者需要明确冲突的根源。
通过与团队成员的沟通和观察，领导者发现两位成员之间的冲突主要是由于沟通不畅、工作分工不明确和个人利益冲突等原因造成的。
在明确了冲突的根源后，领导者需要采取相应的措施来解决冲突。
其次，领导者可以通过开展团队建设活动，加强团队成员之间的沟通和了解，增进彼此之间的信任和合作。
此外，领导者还可以对团队成员进行冲突管理的培训，提高他们解决冲突的能力和水平。
同时，领导者也需要重新审视工作任务的分配和团队成员之间的合作模式，对工作流程进行优化和调整，避免类似的冲突再次发生。
最后，领导者需要及时跟进和评估冲突解决的效果。
通过观察团队成员之间的关系和工作氛围的变化，领导者可以了解到冲突解决措施的实际效果。
如果发现冲突仍然存在或者新的冲突出现，领导者需要及时调整和改进冲突管理的方法和策略，以更好地解决团队中的冲突问题。
在冲突管理案例分析中，我们可以看到领导者的重要作用。
领导者需要成为冲突解决的中坚力量，通过有效的沟通、培训和调整工作流程等手段，帮助团队成员解决冲突，达到团队协作和合作的最佳状态。
同时，团队成员也需要主动配合领导者的工作，积极参与冲突管理和解决，共同努力营造一个和谐高效的工作环境。
综上所述，冲突管理是组织管理中的重要环节，领导者需要认识到冲突管理的重要性，并采取相应的措施来解决冲突。
冲突解决策略的案例
冲突解决策略的案例在现实生活中，冲突是不可避免的。
无论是在家庭、工作场所还是社交环境中，人与人之间的冲突都可能发生。
而冲突的解决是维护人际关系和促进社会和谐的重要一环。
本文将通过介绍一些具体的案例来探讨冲突解决的策略，并分析其效果和可行性。
案例一：家庭内部冲突李先生是一位普通上班族，他与妻子杨女士之间经常因为家庭财务问题发生冲突。
杨女士认为夫妻之间的收入应该共同管理，而李先生则希望保持独立的经济状况。
这一争论不仅影响了家庭和谐，也导致了婚姻的破裂。
为了解决这个冲突，他们决定通过婚姻咨询来寻求专业帮助。
婚姻咨询师采用了多种策略来协助李先生和杨女士解决冲突。
首先，咨询师倾听双方的诉求，了解他们各自的观点和想法。
然后，他们被鼓励互相表达自己的感受和需求，以增加理解和共情。
最后，咨询师引导他们探索和了解彼此的价值观和信念，以找到双方都可以接受的解决方案。
经过几次咨询，李先生和杨女士逐渐认识到彼此的立场，并找到了一个折中的办法：他们保持各自的独立账户，但设立了一个共同的家庭账户来管理共同支出，以增加彼此的信任和透明度。
通过婚姻咨询，李先生和杨女士学会了沟通、倾听和妥协，他们的婚姻关系也得到了改善。
案例二：职场团队间冲突公司A的研发部门和市场部门之间经常因为合作问题而产生冲突。
研发部门认为市场部门对他们的技术了解不够，市场部门则抱怨研发部门无法按时交付产品。
为了解决这个团队间的冲突，公司A采取了以下策略：首先，公司A组织了一次团队建设活动，旨在增进团队成员之间的了解和信任。
通过在非工作环境中进行的团队合作游戏和活动，员工们更好地理解了彼此的个性和工作风格。
其次，公司A设立了一个跨部门的沟通渠道，以促进信息的分享和交流。
每个月，研发部门和市场部门的代表会面一次，讨论项目进展、需求和难题。
这种定期的面对面沟通能够及时解决问题，并避免信息不畅通导致的误解和冲突。
最后，公司A提供了冲突解决的培训和技巧。
员工们学习了如何管理和化解冲突，包括积极的沟通技巧、倾听技巧和协商技巧。
冲突管理及案例
冲突管理及案例冲突管理冲突管理(Conflict Management)冲突的概念冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。
冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。
因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。
既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。
与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
了解更多有关冲突及其理论，请参见冲突管理理论。
[编辑]功能正常冲突与功能失调冲突[1]相互作用的观并不是说所有的冲突都是好的。
一此冲突支持群体的目标；并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的功能正常的冲突(functional conflict)。
但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是具有破坏性的功能失调的冲突(dysfunctional conflict)。
当然，知道冲突可以有价值只是问题的一个方面，问题的另一个方面则是告诉管理者如何区别功能正常和功能失调的冲突。
遗憾的是，二者之间的分界并不清楚明确。
没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。
某种冲突的类型与水平可能会促进某一群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的群体，或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。
区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。
群体之所以存在是为了达到一定的目标。
决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。
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冲突管理案例分析
案例
高级工程师马某是某设计院第一设计室的主任。
本室内的第七课题组由8名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽，关系亲密。
不久前，室内安排来一位新人苏某，是刚从一所名牌工科高校毕业的讨论生，26岁，女，朝气蓬勃，大方直爽。
马某派她到七组，马上参与了某矿山机修厂扩建工程的设计工作，同时参加这项任务的还有同组的另外三位工程师：代组长贾某（38岁，在本院已工作15年）、萨某（40岁，在本院已工作10年）和蓝某（32岁，在本院已工作8年）。
苏某对工作很仔细，碰上困难，她会主动加班到深夜，查文献，翻资料，尽快搞个水落石出。
由于她这样坚韧不拔，再加上基础扎实，所学的学问又新，所以总是比别的同事早好几天就能完成分派给她的那部分设计任务。
可是她闲不住，任务一完，就去找马某要新任务干。
有时，她就问贾某、萨某和蓝某，能不能把手头的活分点给她，好帮他们加快进度，但每回都被他们断然回绝了。
以下是5个月后的一天，贾某来找马某对话。
贾：马主任。
我原来不想打搅您，可组里好几位同志都非让我来找您谈谈小苏的事不行。
小苏把咱组的人全得罪遍了，她总是觉得自己就是“万能博士”，啥事都懂。
我们可不爱跟这种人共事。
马：老贾，她干得不是很不错吗？设计任务总是完成得很好，没
出啥差错。
还要她咋的？
贾：可谁也没布置过她搞乱组里的气氛啊？谁许她指手画脚来教育我们该怎么干活的？我大小是代组长，也没这么干过。
组里怨气挺大，再这么下去，我看全组的工作都要受影响。
反正您看着办吧！
马：那好，下星期她就干满半年了，我刚要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年来的表现。
我肯定记住你刚才讲的，可我不敢保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了。
现在的年轻人，难呀！
事后，马某把该怎么跟苏某谈认真地琢磨了一下。
他知道，这贾某虽说只是代组长，实际上他早就是大伙的“头”，这是代表组里其他人来谈的。
到了下个星期四的下午，马某把苏某叫到了自己办公室。
下面一段话就是他俩谈话的后半段。
马：关于你这半年来的表现，我刚才已经说了，你在技术方面的工作，领导很满足，不过你跟组内其他同事的关系，我得提示你一下。
苏：我不明白，您这指的是什么问题？
马：好嘛，说详细点，你们设计组里有些人，对你那种“万事通”的态度，和总想告知人家该怎么干活的方式，很有些意见。
你对人家得克制点。
别公开去评论人家的工作。
这一组的工程师都挺强的，多年来的工作始终属于优秀的一类。
我可不情愿你把他们搅得不能安心，影响工作质量。
苏：主任，听我说几句行不行？首先，我从来没公开批判过他们的工作，也没向您汇报过。
我把活先干完了，总要求帮他们干一点，
这本是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管闲事”，以后我就光埋头干自己的活了，“休管他人瓦上霜”嘛！
马：这对嘛！这我明白。
苏：你不明白的是，在这个组干了这几个月，我可看出来，他们明明在磨洋工嘛。
这些工程师们有意定一种很慢的工作节奏，远远低于他们的力量。
他们感爱好的是上班的时候听老萨那个半导体播放的音乐，谈足球竞赛，商议着“谢天谢地又是礼拜天”了。
我很圆满，让我跟他们一块那样混日子，没门！我从家里到学校，可不是这样受的教育。
还有一点，他们压根儿就没正眼瞧过我，以为我不过是来破坏他们那个“欢乐的俱乐部”的“黄毛丫头”。
马：你别胡说！给工程师做鉴定，写评语，是领导的事。
你的任务就是做好本职设计工作，别干扰人家干活。
你要好好干下去，在这儿还是很有前途的，可你得光管你的技术活，管理方面是我的职责。
苏某离开马某的办公室时，觉得很难过，也挺寒心。
她知道自己始终干得很不错，而那些工程师们却远未发挥出他们的潜力，这是明摆着的嘛。
她不知道该怎么办，有点想哭，但立刻忍住了，她把头一抬，又挺胸阔步地朝设计室走去。
苏某和大伙之间产生冲突的缘由是什么？她应如何处理好与同事之间的人际关系？马某作为领导应如何关心苏某解决人际冲突？
一、正确熟悉冲突
冲突一般可理解为两种目标的互不相容和相互排斥，在此我们可以定义冲突是一种对抗性的过程，指个人内部或群体内部、个人或群
体之间互不相容的目标、熟悉或感情并引起对立或敌对的相互作用的一种过程。
这种过程始于一方感觉到另一方对自己关怀的事情已经或将要产生消极影响。
冲突是组织中个人或群体间相互作用不行避开的结果，是肯定会发生的事情，是由各种简单缘由引起的。
而且，并非全部的冲突都是破坏性的，有些冲突是支持群体目标的，并能提高绩效，是具有建设性的。
因此，假如鼓舞管理者维持一种适度的冲突水平，就能够使群体保持旺盛的生命力，擅长自我批判和不断创新。
小提示
组织中的冲突是不行避开的，也并非全部的冲突都是破坏性的。
假如冲突阻碍了群体绩效，则是具有破坏性的，我们就称其为功能失调型冲突；假如冲突是支持群体目标的，并能提高绩效，就是具有建设性的，我们称其为功能正常型冲突。
正是基于对冲突的正确熟悉，因此，我们要实行乐观的态度，讨论并寻求冲突管理理论和技术，尽可能地利用建设性冲突，掌握和削减破坏性冲突。
二、冲突产生的缘由
1.沟通方面的因素
一般认为，沟通障碍是冲突的潜在条件。
由于沟通障碍可能会造成双方理解上的误会或冲突，进而有可能产生冲突。
2.结构方面的因素
结构因素包括任务的特地化程度、管辖范围的清楚度、员工与目
标之间的匹配性、领导风格、嘉奖系统、群体间的依靠程度等。
讨论表明，群体规模越大，任务越特地化，则越可能消失冲突；群体活动的责任越模糊，冲突消失的潜在可能性就越大；管辖范围的模糊性也增加了群体之间为掌握资源和领域而产生的冲突。
群体之间目标的差异也是冲突的主要缘由之一。
当组织中不同群体追求的目标不同时，就会发生意见分歧，从而会增加冲突消失的可能性。
领导风格也会对冲突的产生起到肯定的影响。
通过严密监督来掌握员工行为的领导风格增加了领导与员工之间冲突的可能性；但过于依靠参加的领导风格也会激发冲突。
讨论表明，参加程度与冲突之间成高相关关系，这明显是由于参加方式鼓舞人们提出不同的意见。
另外，假如一个人获得的利益是以另一个人丢失利益为代价的，这种酬劳系统也会产生冲突；假如一个群体依靠于另一个群体或群体之间的依靠关系表现为一方的利益是以另一方的牺牲为代价的，那么这些都会成为激发冲突的因素。
3.个人因素
价值观和共性特征不同的人在一起，发生冲突在所难免。
三、冲突管理心得
冲突管理兴起于20世纪70年月，它弥补了传统的冲突处理方式的不足。
传统的冲突处理方式是被动地、临时性地解决已经发生的冲突。
而冲突管理是从管理的角度，运用管理理论来面对冲突——包括尚未发生、已经发生和进行中的冲突大事。
冲突管理的内容既包括冲
突预防，也包括冲突处理（即事后处理）。
冲突双方处理冲突的行为意向
就冲突双方而言，冲突的处理一般有五种行为意向，即竞争（自我确定但不合作）、协作（自我确定且合作）、回避（自我确定且不合作）、迁就（不自我确定但合作）和折中（合作性与自我确定性均处于中等程度）。
1.竞争
竞争是指冲突的一方在冲突中寻求自我利益的满意，不考虑他人的影响。
例如，试图以牺牲他人的利益为代价来达到自己的目标；试图向别人证明自己的结论是正确的，而他人的结论是错误的；消失问题时试图让别人担当责任。
2.协作
协作指的是冲突双方均盼望满意两方利益，并寻求相互受益的结果。
在协作中，双方的态度是坦诚的，盼望澄清差异，找到解决问题的“双赢”方法，而不是迁就不同的观点。
例如，试图找到“双赢”的解决方法，使双方目标得以实现；寻求综合双方见解的最终结论。
3.回避
回避是指冲突的一方可能意识到了冲突的存在，但盼望躲避它或者抑制它。
例如，试图忽视冲突；回避其他人与自己不同的意见等。
4.迁就
迁就指的是冲突的一方由于某些方面的缘由，情愿把对方的利益放在自己的利益之上，甚至情愿做出自我牺牲以维持相互关系。
例如，
情愿牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见。
5.折中
折中指的是冲突的双方都情愿共同担当冲突问题，情愿做出一些让步，放弃一些东西，共享共同的利益。
当冲突双方都放弃某些东西，而共同共享利益时，则会带来折中的结果。
折中没有明显的赢家或输家，他们情愿共同担当冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满意的方法。
因而，折中的明显特点是：双方都倾向于放弃一些东西。
例如，情愿接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元加薪；承认在某些看法上是共同的；对于违规问题担当部分责任。
小提示
需要留意的是，人们的行为意向不是固定不变的。
在冲突过程中，由于重新熟悉或对对方行为的心情性反应，可能使行为意向发生转变。
不过，人们在处理冲突时要实行何种方式总有一种基本的倾向。
详细而言，在上述五种处理冲突的行为意向中，各人有各人的偏好，这种偏好是稳定而全都的，并且，假如把个人的智力特点和共性特点结合起来，可以有效地猜测人们的行为意向。
也就是说，当面对冲突时，有些人盼望不惜一切代价获胜，有些人盼望找到一种最佳的解决方式，有些人盼望躲避，有些人盼望施惠于人，还有一些人则盼望共同分担。