冲突管理的技巧及案例分析
冲突管理案例文案范文
冲突管理案例文案范文概述在组织运作和团队合作中，冲突是不可避免的。
有效的冲突管理可以帮助团队更好地解决问题和取得成果。
本文将介绍一个冲突管理案例，并展示如何通过有效的沟通和解决方案来解决冲突。
案例描述在一家跨国公司的分公司，两位部门经理因为工作分配和资源分配问题发生了冲突。
经理A认为自己的部门得到的资源不足，影响了部门的运作效率；而经理B认为自己的部门同样需要更多资源来支持工作。
双方在会议上争论不休，影响了整个部门的氛围。
冲突分析经理A和经理B之间的冲突主要源于资源分配不公和沟通不畅。
双方都有合理的诉求，但在沟通和协商方面存在一定的困难。
如果不及时解决，这种冲突可能会对整个部门的运作造成负面影响。
冲突解决方案1. 召开沟通会议安排一次专门的沟通会议，让双方经理面对面地交流彼此的观点和需求。
通过开放式的讨论和倾听，帮助双方理解对方的立场，找到共同点。
2. 制定资源分配方案共同制定一个透明公平的资源分配方案，确保每个部门都能获得足够的支持。
可以考虑评估部门的工作量和需求，以及公司整体的资源情况，找到一个平衡点。
3. 建立团队合作氛围鼓励经理A和经理B之间建立合作关系，共同解决部门面临的问题。
可以进行团队建设活动和讨论，提升团队的凝聚力和合作意识。
结论通过有效的沟通和解决方案，经理A和经理B之间的冲突最终得以解决。
他们意识到彼此的需求，共同努力找到了平衡点，并建立了更好的合作关系。
冲突管理不仅可以帮助解决问题，更能促进团队的发展和壮大。
以上是冲突管理案例文案范文，希望能对您有所帮助。
冲突管理案例分析
冲突管理案例分析冲突是人际关系中不可避免的问题，无论是在家庭、工作还是社交场合，都可能出现各种各样的冲突。
如何有效地管理和解决冲突，是每个人都需要面对和解决的问题。
在本文中，我们将通过一个实际案例来分析冲突管理的方法和技巧。
案例描述：在某公司的一个团队中，由于工作任务的分配不均，导致团队内部产生了严重的冲突。
一部分团队成员认为自己承担的工作太多，而另一部分团队成员则认为自己的工作负担并不轻。
双方在工作分配上产生了矛盾，导致了团队内部的紧张气氛，甚至影响了整个团队的工作效率和氛围。
冲突分析：首先，我们需要了解冲突的根源。
在这个案例中，冲突的根源在于工作分配不均，导致了团队成员之间的不满和矛盾。
其次，需要分析冲突的影响。
这种内部矛盾不仅影响了团队的工作效率，还可能导致员工的情绪波动，甚至影响整个团队的凝聚力和团队合作精神。
冲突管理：针对这种情况，我们可以采取以下几种冲突管理方法和技巧来解决问题。
首先，需要进行有效的沟通和倾听。
团队领导可以组织团队成员进行集体讨论，让双方充分表达自己的观点和看法，倾听对方的诉求和意见。
其次，需要寻求共识和妥协。
团队领导可以引导双方找到共同的利益点，寻求双方都能接受的解决方案，达成妥协。
最后，需要建立有效的工作机制和规则。
团队领导可以重新评估和调整工作分配的方式，建立公平、透明的工作机制，避免类似问题再次发生。
案例结局：通过团队领导的有效冲突管理，团队成员之间的矛盾得到了化解，工作分配得到了调整，团队氛围逐渐缓和，工作效率得到了提升。
最终，团队达成了共识，建立了更加和谐、高效的工作氛围。
结语：冲突管理是一项重要的技能，它不仅能够帮助我们有效地解决各种矛盾和问题，还能够促进团队的发展和壮大。
通过本文的案例分析，我们可以看到，有效的冲突管理方法和技巧对于解决团队内部的矛盾和冲突起到了至关重要的作用。
希望每个人在面对冲突时，都能够运用好冲突管理的技巧，化解矛盾，促进团队的发展和进步。
案例分析：酒店处理员工冲突五步骤
案例分析：酒店处理员工冲突五步骤工作的制度和氛围，都可以在我们身上找到根源;它们是从我们自己撒下的种子里发芽并成长起来的。
在中国大酒店《经理及督导之必备技巧——有效处理冲突》培训课程中，介绍了4种引起冲突的原意，分析了5种处理冲突的方式。
接下来，课程又要求学员学习和掌握“处理冲突的五个步骤”。
先说一个案例：曾经有一位部门督导，他一直在鼓励员工提出建议来改善酒店的失物招领程序。
于是，他手下的两名员工，陈生和张生都提出了不同的建议。
他们的工作很努力，都向督导表示希望晋升为客房领班。
督导认为两种建议各有长处，虽然建议本身有很大的区别，但双方都认为自己的方法是最好的，为此形成了竞争。
他们总是争吵不休，双方都拒绝遵守任何失物招领程序。
他们的冲突最后扰乱了部门的工作。
要解决这个冲突，我们可以参考以下五个步骤：第一步：认可冲突存在并应共同解决——共同问题;第二步：交换对问题的看法——解释;第三步：寻求双赢的解决办法——使双方的需要得到关注;第四步：实施解决方案——1、谁做什么;2、建立“检查”程序以监控进度;第五步：评价结果——1、同意解决方案=成功;2、如果不行，请中立的第三方介入，或以尊重的态度认可相应的不同点;3、重新开始这个过程。
陈生和张生都很有上进心，都想当领班，眼下却因各自的工作建议不同而引起冲突，督导请他们学习“处理冲突的五个步骤”，解决他们之间的问题。
为此，督导为他们做了一些准备：1、安排了一个私人场所;2、通知陈生和张生会面的日期、时间和地点;3、告诉他们会议的目的是“双赢”。
现在，陈生和张生见面了。
陈生预先做了准备，他对张生说：“我觉得我们之间的冲突已经影响了工作，希望今天我们坐下来，能开诚布公地谈谈，找到解决方法”。
张生点头同意。
陈生进入第二步，他说：“我觉得我们的方案虽然不同，但有各自的优点和不足，过去大家都只说别人的不足，不认可对方的优点，结果老是争吵，这让我很苦恼。
”张生说：“我明白老是争吵大家心里都不好受，我也想尽快解决我们之间的冲突，找到大家认可的方案。
有效沟通减少企业内部冲突案例分析
有效沟通减少企业内部冲突案例分析在现代企业管理中，有效沟通被视为维持团队和谐、提升工作效率、减少内部冲突的重要工具。
以下通过六个具体案例分析，探讨如何运用有效沟通策略来缓解和解决企业内部冲突，促进组织健康发展。
一、开放论坛促进信息透明案例背景：一家科技公司在快速扩张期间，不同部门间因信息不对称导致工作重叠和资源浪费，冲突频发。
为改善这一状况，公司引入了“开放论坛”机制，每月举行一次，各部门代表需分享近期工作计划、进展和遇到的问题。
策略应用：通过公开透明的信息交流，各部门能及时了解其他团队的工作状态，减少了因误解而产生的摩擦。
此外，论坛还促进了跨部门合作，为解决问题提供了更多元化的视角和解决方案。
二、主动倾听与情绪管理培训案例背景：一家销售型企业在市场竞争压力下，员工间竞争加剧，导致办公室氛围紧张。
公司管理层意识到问题后，组织了全员参加的情绪管理和主动倾听培训。
策略应用：培训帮助员工学会识别并管理自己的情绪，同时教授了倾听技巧，让员工在沟通时能更好地理解对方立场，减少因冲动或误解造成的冲突。
通过提升个人情绪智力，团队整体的沟通氛围变得更加积极和包容。
三、设立冲突调解小组案例背景：一家制造企业在生产线改进过程中，生产部与研发部因技术方案意见不合而产生严重分歧，影响了项目进度。
为此，企业成立了由人力资源、法务和双方部门代表组成的冲突调解小组。
策略应用：小组通过中立的第三方角度，听取双方诉求，运用调解技巧寻找共赢方案。
通过正式的沟通平台，避免了直接对抗，促进了问题的理性解决，也为企业建立了一套处理内部冲突的标准流程。
四、定期团队建设活动案例背景：一个创意广告公司的创意团队与客户经理团队因为工作方式和价值观的差异，时常发生争执。
公司决定定期举办团队建设活动，增进团队间的理解和信任。
策略应用：通过户外拓展、角色互换体验等互动活动，员工们在非正式环境下加深了相互了解，发现彼此的优点和共同点，增强了团队凝聚力。
冲突管理案例分析怎么分析
冲突管理案例分析怎么分析引言冲突管理是组织中不可避免的问题，良好的冲突管理能够帮助组织避免危害、推动变革和促进团队的正常运作。
本文将通过分析冲突管理的案例来揭示冲突产生的原因、解决方案和管理策略。
案例分析案例背景假设一个团队在开发一个新产品时，发生了团队成员之间的意见分歧和冲突，导致项目进度受阻。
冲突原因分析1.沟通不畅：团队成员之间缺乏沟通和协调，信息传递不及时和准确。
2.目标差异：团队成员对项目的理解不一致，各自追求不同的目标。
3.权利和责任不明：团队成员对自己的权责范围不清晰，造成责任模糊。
解决方案提出1.沟通优化：通过定期团队会议、项目跟进会议等方式，加强团队成员之间的沟通，及时解决问题。
2.明确目标：重新明确项目的目标和每个团队成员的具体任务，消除成员之间的误解。
3.规范权责：明确每个成员的权利和责任范围，建立相应的制度和流程。
实施管理策略1.项目管理工具：引入项目管理软件，如Trello、JIRA等来提高项目的可视化管理，减少冲突的发生。
2.领导调解：领导在冲突出现时及时调解，帮助团队成员协调矛盾，化解冲突。
3.团队建设：组织团队建设活动，增强团队凝聚力，提高团队协作能力。
结论通过以上案例分析，我们可以看到冲突管理的重要性以及解决冲突的方法。
只有充分理解冲突产生的原因，并采取适当的解决方案和管理策略，团队才能更好地应对冲突，提高工作效率和成果质量。
冲突管理需要团队领导者和团队成员共同努力，只有通过合作和沟通，才能有效化解团队内部的矛盾，最终实现团队目标的顺利完成。
以上是对冲突管理案例分析的简要分析，希望能对读者有所帮助。
冲突管理 案例
冲突管理案例冲突是人际交往中不可避免的一部分，它可能发生在家庭、工作场所、社会生活中的各个方面。
如何有效地管理冲突，成为了每个人都需要面对的问题。
下面我们来看一个关于冲突管理的案例。
某公司的两位员工小张和小王因为工作上的分歧产生了冲突。
小张认为小王在工作中不够负责任，而小王则认为小张不够合作。
这种矛盾影响了他们之间的工作关系，也影响了整个团队的氛围。
首先，针对这种冲突，公司管理者需要及时介入，了解双方的诉求和矛盾的根源。
管理者可以通过面对面的沟通，让双方表达自己的想法和感受，了解彼此的立场和需求。
在这个过程中，管理者需要保持中立，不偏不倚地倾听双方的诉求，不做过多的评判和干预。
其次，管理者需要引导双方找到解决问题的方法。
可以通过协商、调解等方式，让双方找到一个双方都可以接受的解决方案。
比如，可以让双方就工作责任的分配重新达成共识，明确各自的职责范围，避免类似的矛盾再次发生。
同时，也可以通过团队建设活动等方式，增进团队成员之间的了解和信任，改善整个团队的氛围。
最后，管理者需要对双方的冲突进行跟踪和监督。
一旦发现类似的矛盾再次出现，需要及时进行干预和处理，避免矛盾进一步扩大。
同时，也需要对解决冲突的过程和方法进行总结和反思，为今后类似问题的处理提供经验和借鉴。
通过以上的案例分析，我们可以看到，在冲突管理中，管理者的角色非常重要。
他们需要做到公正、中立，引导双方找到解决问题的方法，并对冲突进行跟踪和监督。
只有这样，才能有效地解决冲突，改善人际关系，提升团队的凝聚力和执行力。
在日常生活中，我们也可以借鉴这些管理原则，学会处理各种人际矛盾和冲突，提高自己的沟通能力和解决问题的能力。
只有这样，我们才能更好地融入团队，提升自己的工作效率和生活质量。
冲突管理及案例
冲突管理及案例冲突管理冲突管理(Conflict Management)冲突的概念冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。
冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。
因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。
既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。
与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
了解更多有关冲突及其理论，请参见冲突管理理论。
[编辑]功能正常冲突与功能失调冲突[1]相互作用的观并不是说所有的冲突都是好的。
一此冲突支持群体的目标；并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的功能正常的冲突(functional conflict)。
但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是具有破坏性的功能失调的冲突(dysfunctional conflict)。
当然，知道冲突可以有价值只是问题的一个方面，问题的另一个方面则是告诉管理者如何区别功能正常和功能失调的冲突。
遗憾的是，二者之间的分界并不清楚明确。
没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。
某种冲突的类型与水平可能会促进某一群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的群体，或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。
区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。
群体之所以存在是为了达到一定的目标。
决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。
冲突处理企业案例分析报告
冲突处理企业案例分析报告1. 引言冲突是企业管理中不可避免的问题之一。
如何有效地处理冲突，减少其对企业运营和发展的负面影响，是每个企业管理者需要面对和解决的挑战之一。
本报告将通过分析一家企业的冲突处理案例，探讨其解决冲突的方法和经验教训。
2. 案例背景该企业是一家制造业公司，主要生产汽车零部件。
最近，由于市场需求的变化和技术创新的压力，公司决定进行一次重大的生产线改造。
然而，在改造过程中，公司内部出现了严重的意见分歧和冲突，导致项目进展受阻，生产效率下降。
3. 冲突分析3.1 利益冲突在生产线改造的过程中，不同部门和岗位之间存在着利益冲突。
例如，研发部门希望采用最先进的技术和设备，而生产部门则更关注成本和生产效率。
这些冲突导致了决策的拖延和矛盾的加剧。
3.2 角色冲突在改造项目中，不同岗位的职责和角色发生了变化，但是部分员工对于新的职责和角色产生了抵触和不适应。
这导致了员工之间的摩擦和内部合作的困难。
3.3 沟通问题在改造过程中，信息传递和沟通不畅导致了很多误解和误操作。
各个部门之间缺乏有效的沟通渠道，导致问题无法及时解决，进一步加剧了冲突的发展。
4. 冲突处理方法4.1 管理层干预面对严重的冲突，管理层必须及时介入，并采取相应的行动。
管理层应当组织相关部门的会议，明确目标和任务，并制定明确的决策和行动计划。
同时，管理层应当吸纳各个部门和岗位的代表参与决策的过程，增强共识和认同。
4.2 激励措施为了减少利益冲突，公司可以制定相应的激励措施，鼓励员工发挥自身优势，为公司的目标贡献力量。
例如，公司可以提供奖励机制，将目标和绩效挂钩，激励员工主动参与项目改造。
4.3 培训和沟通为了解决角色冲突和沟通问题，公司可以组织相关的培训和沟通活动。
通过培训，员工可以更好地理解新的职责和角色，增强团队意识和合作精神。
通过沟通活动，各个部门之间可以更加有效地交流和协作，解决问题和取得共识。
4.4 第三方中介如果冲突无法在内部解决，公司可以考虑引入第三方中介，进行调解和协商。
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冲突管理的技巧及案例分析无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。
有改革就有冲突。
冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。
识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。
在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。
凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。
日常生活中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。
但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。
好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。
诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。
无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。
所以，及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。
重新建立信任是调解冲突的基本前提。
任何一种冲突都有来龙去脉，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。
冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。
对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。
通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。
●建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。
然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。
●监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。
没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。
所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。
●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。
只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。
●正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。
做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。
反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的惟一“责任者”的基本前提。
●取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。
双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。
但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。
习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。
坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。
日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。
只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。
新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。
公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。
与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。
但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。
例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。
亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。
例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。
因此，常常压制其他工程师。
这使得工程部人心涣散，士气低落。
•亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？•如何解决亚通公司存在的冲突？分析：调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。
冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。
冲突发生的条件有：1、双方存在不同的利益；2、双方均认为对方会损害自己的利益；3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。
根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（Interpersonal Conflict）、群际冲突（Intergroup Conflict）和组织间冲突（Interorganizational Conflict）。
首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。
这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。
产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。
2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。
3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。
要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。
这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。
如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。
我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。
如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。
解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
接着，看看各部门之间的冲突。
这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。
由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。
直线职能型组织结构直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
•优点：o分工细密，任务明确，职责清晰；o同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；o结构稳定性高。
•缺点：o中央集权，下级缺乏必要的自主权；o各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾；o各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；o信息传递路线较长，反馈较慢；o环境适应性低。
产生这种冲突的原因主要有：1、任务相互依赖（Task Interdependence）：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。
它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关系（Team Relationship）。
2、目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。
解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。
目前稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。
不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。
企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。
如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。
这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。
不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。
企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。
最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。
这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。
产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。
盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。
看一些实例吧：杰夫异常好胜。
他当销售代表时，什么事都想赢。
在这种不夺第一死不休的欲望推动下，杰夫年复一年取得佳绩。
杰夫成为经理后，他全力推动部下力争第一。
表面看来，这无可厚非。
然而，作为经理，杰夫不仅与其他地区竞争，而且与自己手下的销售代表竞争。
他始终要超过他们。
遇到大客户，他总要争做主讲人；他无法忍受当旁观者。
每次他与员工谈话，总要压倒对方。
本来是与员工谈个人发展，他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。
结果，这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手。
特洛依的一个标志主题是“统率”。
具有这一主题的人善于掌控对话的进程。
特洛依的绝招是成交。
他向客户做完演示后，对方难以说不。
但是，特洛依当上经理后，他的部下却难以忍受他的“统率”风格。
特洛依不与部下讨论指标，而更愿向销售代表“推销”新的配额，然后逼他们接受。
结果，他的部下感到被愚弄了。
特洛依做销售时，这些成交的绝招使他受益无穷，却无助于他当经理。
苏珊以为，当了经理就会减轻指标压力。
但她很快就发现，现在，她要操心的，不再是她本人的指标，而是8个部下都达标。
而如果他们不达标，她就会承受巨大压力。
“作为一名销售代表，我只要出去，抓个大客户就行。
” 她说：“可作为经理，事情可没那么简单。
不仅指标落空，而且你干着急，没招。
真能把我气死。
”2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。