海外项目管理体会及建议
海外工程项目成本管理个人见解
海外工程项目成本管理个人见解
作为一个AI助手，我可以为您提供一些关于海外工程项目成本管理的个人见解。
首先，海外工程项目成本管理非常重要，因为它直接影响到项目的成功与否。
在海外
项目中，成本管理涉及到众多因素，如劳动力成本、物资采购成本、设备租赁成本等等。
以下是一些个人见解：
1. 预算编制：在项目启动前，对整个项目进行详细的预算编制是必要的。
这包括对项
目需求的调查和研究，制定合理的预算目标，并根据此目标分配资金。
2. 成本控制：在项目执行过程中，及时掌握和监控项目的成本情况是非常重要的。
这
可以通过定期的成本分析和报告来实现，以确保项目的资金使用合理且可控。
3. 供应链管理：海外工程项目常常需要涉及到物资采购和供应链管理。
在物资采购过
程中，需要慎重选择供应商，并对合同进行详细的评估和谈判，以确保物资价格合理、质量可靠，并能按时交付。
4. 风险管理：海外工程项目存在着各种风险，如汇率风险、政治风险等。
在成本管理
过程中，需要考虑并应对这些风险，采取相应的措施，以降低风险对项目的成本影响。
5. 数据分析：成本管理需要有准确、及时、可靠的数据支持。
因此，建立一套完善的
数据分析系统是必要的。
通过数据分析，可以发现成本管理中的问题与瓶颈，为项目
决策提供科学依据。
这些只是一些个人的见解，实际的海外工程项目成本管理过程可能更加复杂和具体。
希望对您有所帮助。
海外工程建设项目质量管理经验总结
海外工程建设项目质量管理经验总结第一篇：海外工程建设项目质量管理经验总结海外工程建设项目质量管理经验总结质量是项目赖以生存和发展的条件，同时也关系到项目经济效益的实现，质量管理在项目的管理体系中显得尤为重要，本文结合作者在海外多年的工作经验，浅谈“人、料、机、法、环”总体质量监控模式，并总结出海外工程建设项目质量管理中的实践经验。
人人创造质量，人人享受质量。
质量是工程建设项目赖以生存和发展的条件，同时也关系到项目经济效益的实现；为了最好的管理和保障施工质量，海外工程建设项目可以采用“人、料、机、法、环”的总体质量监控模式，具体操作过程描述如下：人确保工程质量，以人为本；从项目经理部到每一位中方员工再到每一个当地雇员，都应具有较强的质量意识。
为此，项目经理部应组织成立由经理部成员、主管生产负责人及实验、测量、设计人员组成的质量监督小组，专门负责、贯彻项目的工程质量监控；同时，要求中方工程师研读工程施工技术规范及验收评定规范，熟悉工程质量的具体要求，加深对工程质量的理解，并以此为依据指导现场施工；在当地雇员中大力宣传质量观念，现场工程师以身作则，严格按照规范要求施工，及时改正施工过程中存在的质量隐患，纠正当地雇员不正当的施工方法，有效的提高其质量意识；监理对项目的质量监控也起到了关键作用，项目经理部应要求中方工程师在树立较强的质量观念的基础上，以一丝不苟、质量优先的工作作风及施工成果取得监理的信任，既保证了施工质量又加快了施工进度。
料工程材料的质量是决定工程质量的根本因素，因此，项目经理部应配备足够的实验设备和试验人员，并要求相关实验及采购人员对工程材料严格把关。
对于外购材料，如沥青、水泥、钢筋等，在进货前要求供货商提供详细的材质证明报告，确认是否符合规范要求，严把审批关；在材料到场后，实验室做必要的检测实验，有些材料应取样送到国家实验室检测实验，待确认到场材料质量符合要求后方可使用，严把质量关。
对于自产材料，如填方料、路肩料等，应严格按照规范要求把关；如机轧底基层、基层料，实验室及时跟踪并进行定期检验和不定期的抽查，对材料质量严格控制；对于沥青热拌料，车车测定温度并作完整的试验纪录，形成了实验室、拌合楼和摊铺现场的三角联系网络，实验信息及时反馈以确保材料质量和现场油面摊铺质量。
海外项目管理
国际项目管理的几点体会国际项目是国际化的工程项目，也是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。
它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，更有其独有的特点。
国际项目是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。
另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认识，在工程进展过程中常常会发生一些意想不到的问题，并且由于不同的政治、经济和文化背景、不同的参与方及其国家的利益，各利益相关方间更容易产生矛盾和纠纷。
本人在四年前就开始从事海外工程项目的管理，参与了从中东到非洲几个国家的海外项目，使我对海外的项目管理有了一些亲身的体会，从中得到一些经验和教训，希望能够对即将参与海外工程的同志们有所帮助和启发，下面就简单从3个方面谈谈我对干好海外项目的认识。
1、在投标时做好风险分析和投标报价做好工程的风险分析并据此进行市场前期调查和投标报价工作是项目能否顺利实施和成功完成的前提。
主要有以下原因：1.1由于工程本身的建设周期很长，不可预见的因素很多；1.2工程开工后很难逆转，任一方违约，对双方的负面影响均是很大的；1.3工程受工程所在地的自然条件制约，还受当地政府的监管和干预等多因素的综合作用，促使工程目标的实现存在诸多方面的威胁。
尤其是国际项目，在不同的经济、政治、文化、宗教等背景条件中实施，不熟悉的自然环境、地下条件、法律法规均可能导致意想不到的风险。
所以，在进行国际项目的投标前，必须做好风险分析，编制风险清单（Risk Checklist），分析该工程潜在的风险。
风险清单可以来自于历史资料，或是组织专家用“头脑风暴法”针对具体项目专门编制。
根据列举出的风险因素，对当地市场进行调查，摸清当地情况，踏勘现场，权衡各方面因素，以免决策失误。
尤其要对当地有关法律政策、金融、外汇管理、税收、保险、有关社会及自然条件、工料价格、现场施工条件作尽可能详尽的了解，分析各风险因素发生的频率及其影响后果从而得出其风险危害的程度并制定相应防范的措施。
浅析海外项目管理存在的问题及应对措施
浅析海外项目管理存在的问题及应对措施摘要：近年来随着“一带一路”工程的建设，我国海外工程项目建设水平不断提升，越来越多人开始关注海外工程项目发展。
现如今海外项目管理中还存在许多问题和不足，如缺乏风险把控和物资设备管理的正确观念、安全管理团队不健全且经营管理方式单一等。
为了解决海外工程项目管理中存在的问题，我们需要有效分析其问题所在，然后优化项目物资设备管理观念、构建项目安全生产管理队伍、创建项目安全生产管理架构，提高健全海外项目管理水平和效益。
关键词：海外项目管理；问题；应对措施一、海外项目管理问题（一）缺乏风险把控和物资设备管理的正确观念就某种程度上而言，经济效益和产业风险之间是成正比的，企业收获的效益越大，其风险就越大。
特别是对于海外项目投资和管理工作来说，因为不同国家的文化、交流方式不同，所以也会在一定程度上出现雇主需求把控的误差，导致项目管理出现许多问题。
在遇到这种情况以后，就会出现施工进度变得缓慢，需要不断变更施工方案等问题，最终导致工程建设质量受到影响。
部分管理人员在海外项目管理中未能充分考虑从物资设备管理出发，树立风险把控和正确管理的观念，及海外项目管理的法律法规和制度体系。
只是将相关理念和管理观点停留在企业内部宣传方面，未能加强各部门在项目实施和发展中的统一规划与管理，最终引起许多不必要的麻烦，导致企业经营和发展出现风险问题。
另外，不少企业在海外项目管理中缺少实际的风险把控经验，未能充分将风险管理运用到物资设备管理或者安全生产管理方面，进而导致海外项目管理无法以建设项目效益最大化为目标去合理管控资金、材料设备和人力资源。
（二）安全管理团队不健全且经营管理方式单一不少企业的投资水平比较低，缺乏项目安全生产管理的专业团队，经营管理方式不够严谨。
当前很多海外工程企业在项目管理和发展中都存在投资水平比较低的问题，这种情况下导致项目管理方式的进步和创新受到影响，无法将工作者的能力体现出来。
海外工程项目施工管理(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和国际地位的不断提高，越来越多的中国企业走出国门，参与海外工程项目的建设。
海外工程项目施工管理作为企业参与国际竞争的重要环节，对于项目的顺利进行和企业的长远发展具有重要意义。
本文将从海外工程项目施工管理的特点、原则、组织架构、项目管理、质量控制、进度管理、成本管理、安全管理等方面进行探讨。
二、海外工程项目施工管理的特点1. 文化差异：海外工程项目施工过程中，涉及不同国家和地区的文化、习俗、语言等方面的差异，给项目管理带来了一定的挑战。
2. 法规政策：不同国家和地区在工程建设方面的法律法规、政策标准存在较大差异，需要施工管理团队充分了解和遵守。
3. 环境因素：海外工程项目施工过程中，可能面临自然灾害、极端气候等环境因素的影响，对施工管理提出了更高的要求。
4. 语言沟通：施工管理团队需要具备良好的跨文化沟通能力，以确保项目顺利推进。
5. 资源配置：海外工程项目资源配置相对复杂，需要合理调配人力、物力、财力等资源。
三、海外工程项目施工管理原则1. 遵循国际惯例：在施工管理过程中，遵循国际工程建设的惯例和标准，确保项目质量。
2. 以人为本：关注员工身心健康，保障员工权益，提高员工满意度。
3. 诚信守法：遵守项目所在国的法律法规，诚信经营，树立良好企业形象。
4. 质量第一：始终坚持质量第一的原则，确保项目质量达到预期目标。
5. 安全生产：高度重视安全生产，确保施工过程中的安全。
四、海外工程项目施工管理组织架构1. 项目经理：负责项目的整体管理，协调各部门、各环节的工作。
2. 技术部门：负责项目的技术支持，包括工程设计、施工方案、技术培训等。
3. 质量控制部门：负责项目质量管理工作，确保项目质量达到预期目标。
4. 进度管理部门：负责项目进度管理工作，确保项目按计划推进。
5. 成本管理部门：负责项目成本管理工作，确保项目成本控制在合理范围内。
6. 安全管理部门：负责项目安全生产管理工作，确保施工过程中的安全。
海外项目部个人工作总结
尊敬的领导，亲爱的同事们：时光荏苒，转眼间我在海外项目部的工作已经接近尾声。
在此，我愿意分享一下我的工作总结，以期为我国海外项目部的未来发展贡献一份力量。
首先，我想谈谈自己在本职工作中的收获。
在海外项目部工作期间，我深知肩负着为国家争光、为企业盈利的重任，因此始终以饱满的热情投入到工作中。
我认真履行岗位职责，努力提高自己的业务水平，不断学习专业知识，使自己在项目中能够发挥出更大的作用。
在项目执行过程中，我充分了解和掌握了项目的进展情况，与团队成员保持良好的沟通与协作。
我们共同面对挑战，共同解决问题，共同为项目的顺利进行付出了艰辛的努力。
我深知团队协作的重要性，因此始终积极参与团队活动，与同事们共同庆祝项目的成功，为项目的顺利完成欢呼雀跃。
在海外项目部工作，我不仅锻炼了自己的业务能力，更拓宽了国际视野。
在与外国同事的交流与合作中，我学会了如何与他们沟通，如何处理国际事务。
这使我更加深刻地认识到，作为一名中国员工，我们要有全球化思维，站在国际舞台上展示我国的良好形象。
同时，我也注意到了自己在工作中存在的不足。
首先，我的外语水平还有待提高。
在与外国同事交流的过程中，有时会出现沟通不畅的情况，影响了项目进展。
因此，我计划在未来的工作中，加大对外语的学习力度，提高自己的外语沟通能力。
其次，我在处理复杂问题时，有时会显得不够冷静和成熟。
这在一定程度上影响了项目的顺利进行。
为了改进这一问题，我将在今后的日子里，学会冷静分析问题，提高自己的心理素质，做到遇事不慌，处事有度。
最后，我想谈谈对海外项目部未来工作的展望。
我认为，随着我国国际地位的不断提高，海外项目部的职责将更加艰巨。
我们既要完成好项目任务，又要展示我国的良好形象。
为此，我建议在海外项目部的工作中，加强以下几个方面：1. 提高团队的整体素质。
通过培训、交流等方式，不断提升团队的专业能力和国际视野。
2. 强化项目管理。
完善项目管理制度，确保项目顺利进行，提高项目成功率。
海外项目管理工作经验与教训
海外项目管理工作经验与教训说起海外项目管理，那真是“没有最好，只有更糟”。
曾经我以为，项目管理嘛，无非就是定个计划，安排好人力，碰到问题了就解决呗。
结果呢，一上手才知道，啥都不是那么简单。
你以为这事儿好做，可一走出国门，才发现根本就是两回事。
工作环境不同，文化差异大，再加上一堆不知道从哪里冒出来的“意外”，瞬间让我觉得“这是一个打不完的怪物”，真是累到不行。
最大的感触就是沟通上的难题。
你以为自己英语不错了，出国了才发现，哎哟，语言这回事，真不是你以为的那样。
尤其是和那些本地团队打交道，你讲的是英语，但对方听的是自己的“英语”。
有时候简直就像两个世界的对话。
你在这边信誓旦旦地讲什么“as soon as possible”（尽快），结果人家理解的是“呃，这件事不着急，反正你也不能急到哪里去”。
真是看得我一头汗。
刚开始就觉得自己被冷落了，还总觉得是对方没水平，后来才发现，这真是文化差异。
不同国家的人理解的“及时”有天壤之别。
有时候你问个小问题，人家说没问题，结果一等等到天荒地老，真是头都大了。
不得不说，跨文化管理真是让人又爱又恨的事儿。
你看，我们习惯了在国内大家都能快速做决策，彼此之间沟通也直接。
可到了海外，大家好像都特别喜欢讨论，开会开得停不下来。
你提出一个问题，人家开个会，能从早聊到晚，讲了大半天，还是没给你一个明确的答案。
那时候真是想说：“拜托，咱就直接说能行不行嘛，别绕弯子了。
”大家的工作方式差异也很大，欧美那边的同事习惯直接、简洁，尤其是说话风格十分“果断”，而亚洲的团队可能更注重细节和过程，这就让协作变得有点儿“微妙”。
有时我都怀疑是不是自己在做项目管理，还是在开一个跨文化的“和谐大会”。
最让我崩溃的还是项目进度的控制。
你说这进度能不慢吗？大家都习惯“拖”啊。
你定了个时间表，结果人家反问：“这个时间表有没有留点余地？”每次都要给个答案“留着”，然后再拖一天，拖两天。
天呐，最后项目延期是常有的事。
关于海外项目管理的几点思考
关于海外项目管理的几点思考海外项目管理是指在国外开展的项目管理工作。
随着全球化进程的不断加快，越来越多的企业将目光投向了海外市场，海外项目管理也变得越发重要。
在进行海外项目管理时，需要考虑以下几个方面：首先，文化差异。
不同国家和地区有不同的文化背景和价值观念，这对于项目管理来说是一个重要的挑战。
在海外项目管理中，我们需要了解和尊重当地的文化差异，在项目执行和沟通中做好相应的调整。
比如，西方国家更加注重个人权利和自由，而东方国家更加注重集体主义和家庭观念。
了解这些文化差异有助于我们更好地与当地的团队合作，提高项目成功的概率。
其次，法律和政策环境。
不同国家和地区有不同的法律法规和政策规定，这对于海外项目管理来说是一个重要的考虑因素。
在项目立项之前，我们需要对当地的法律和政策环境进行充分的了解，确保项目的合规性。
在项目执行过程中，我们需要密切关注当地的法律和政策变化，及时调整项目的计划和策略。
同时，我们还需要遵守当地的法律和政策规定，确保项目的顺利进行。
再次，沟通和协调。
海外项目管理涉及到跨国团队之间的合作和沟通。
不同国家和地区的团队成员可能有不同的语言、文化和工作习惯，这对于沟通和协调工作提出了更高的要求。
在海外项目管理中，我们需要建立起良好的沟通机制，确保团队成员之间的信息传递畅通无阻。
同时，我们还需要加强团队之间的协作，提高团队成员之间的互信和合作能力，确保项目能够顺利执行。
最后，风险管理。
海外项目管理面临着更多的风险和不确定性。
不同国家和地区的市场环境、政治环境、经济环境等都可能对项目的执行产生影响。
在海外项目管理中，我们需要对项目的风险进行全面的分析和评估，并采取相应的措施进行管理。
比如，我们可以通过分散投资，避免过分集中风险；通过合理的规划和预测，应对市场的不确定性；通过建立稳定的合作关系，减少供应链上的风险等。
综上所述，海外项目管理是一个复杂而又重要的工作。
在进行海外项目管理时，我们需要考虑到文化差异、法律和政策环境、沟通和协调以及风险管理等方面的问题。
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6. 总包要对全场统一计划管理，包括场地布置、水电、交 通管理、工序穿插协调、提供服务等。 7. 对于同一个专业两个分包做工，其分工界线一定要界定 清楚，避免给我们造成损失和麻烦。 8. 与分包合同的签定，一些必须的条款一定要加进去，比 如没有参加会议，没有执行我们的MCI，不报现场进度 等等。 9. 对于不同专业之间的分包做工，其分工界线一定要界定 清楚，比如路灯，谁定货、谁提供货、货运到哪、谁接 收、谁安装。
1. 项目的图纸管理对于顺利实施是基本保障。 招标图(Tender Drawings):其特点是粗略的给出大概的工作 范围，具体的信息不太完善。
合同图(Contract Drawings):是双方确认的合同图纸，也就 是说合同是依据这份图纸而签订的，它应该和招标图一致。 施工图(Working Drawings)：是设计院在得到政府相关部 门批准后发给施工单位的施工图。它应该是全面的协调和反 应各工种之间的相互关系，是政府相关部门检查，验收时的 唯一依据。
中冶天工国际工程分公司
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由于海外项目的特殊性，距离远、跨国、跨区域多，所以有 效、通畅、准确的信息传输是非常重要的。 各方信息传输的主要方法是电话会议和信息平台、局域网、 发邮件。 每周进行电话会议以确保各方能够及时分享信息、情况。
在海外项目实施中，材料设备的采购及供应直接影响到项 目的成败，无论是成本、进度、技术皆可能受到影响。 见附表1。表2 根据我们的经验，物流管理当中的安全装货、合理包装和 明确标识可以减少货物在路途的时间，这等于提高了运输 效率和数量，降低了成本。 在吉尔吉斯水泥厂项目中，因为总包公司设备订货未按期 到场，致使工期延误8个月。
中冶天工国际工程分公司
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在落实国家“走出去”的战略中，中冶天工集团有限公司积 极响应。 在过去的几年里，我公司陆续承建了伯利兹发电厂、马达加 斯加水泥厂、吉尔吉斯/乌兹别克水泥厂、新加坡环球影城 等海外项目，以及目前在建的毛塔公路、蒙古OT项目。 通过实施这些海外项目，我公司提高了项目管理水平。
在蒙古项目中，当地资源匮乏，几乎所有材料设备都要进 口，而当地的交通状况不好，没有正式的公路，出口口岸 规模又小，政府办事效率低，项目需要的大量物资能否按 期到达现场就成为制约工期的最大问题，针对此问题项目 部与管理公司抓住重点，对内紧抓物流管理的计划，制定 详细的物流长期、中期、近期计划，通过网络将现场和口 岸、厂家、采购办公室紧密联系监控，加强对材料设备厂 家出厂资料的审核，确保报关单的质量和通过率，对外与 当地政府、海关积极沟通，协调关系，简便通关程序，引 进在蒙古物流业务最大的嘉友公司合作，最终很好的解决 了这个问题，保证了项目的正常供应。
蒙古项目由于物流周期较长的原因，在很大程度上体现了采 购计划性的重要性，我们编制了一份与施工进度计划匹配的 完整采购计划，采购管理人员要做到，在工程师未提出材料 计划前，首先清楚大致的材料种类，此项工作PMC在合同中 提供了MRM可以作为参考；其次，清楚工期计划，与工程 师沟通进场时间；再次，采购部门有了一项新职能，即提醒 和催促工程师提交材料需求计划，这是观念上的一个重要转 变，也是工作方法上的重要转变，即，主动工作。采购部门 每周向各专业经理发出一封提醒邮件，根据初步的采购计划， 提醒未来一个星期需要工程师提出的材料需求计划，对于已 经过期的条目，要求说明状态及原因，这样就可以追溯到源 头，如果是图纸问题，现场工程师可与现场直接沟通，这样 的好处是工作有追溯性，尽早解决问题，避免对采购及物流 造成重大压力，从而影响工期。
• 在新加坡项目中，汇率经历了很大的浮动，从投标时的 4.9元，实施时的4.4元，到结束时的5.1元。
• 蒙古项目的当地币从当初进场的兑换140涨到了目前的200.
中冶天工国际工程分公司
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交通不便，由此引起的迷路、陷车、人员失踪等 恶劣的自然环境，如沙漠和荒漠地区，气候炎热干 燥、缺少水源，风沙大、沙尘暴肆虐 突发的暴雨、Hale Waihona Puke 水、滑坡、泥石流等灾害
参考图(Drawing for Information):是设计院在没有得到政府 相关部门批准之前或者信息不完全确定之前而发出的图纸，供 施工方参考。 施工详图(Shop Drawings):是施工方根据设计院各工种的施工 图综合协调优化所得的结构图纸，它是结构设计施工图的深化 综合版，反映出结构与其他工种的具体关系，包括建筑、M&E 的洞口大小及定位，钢结构预埋件的定位等信息。 竣工图(As Built Drawings):是施工详图的最终版，是施工方反 映竣工后的图纸，要如实地反映设计院发出的所有变更及施工 现场最终的现况，在竣工后，要把竣工图提交给业主和设计院 做记录。
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海外项目在市场考察和合同执行期间，必须充分了 解所在国与工程承包相关的法律和政策，如外商投 资法、公司法、税法、对利润汇出外汇管制制度、 劳工政策和技术要求等。 由于项目所在国的法律法规五花八门，联邦和州的 都有不同，很难在短时间掌握的十分透彻，为了充 分利用各国法律法规中的有利条款，规避法律风险， 要聘用当地专业律师和税务代理机构，利用专业代 理能使我们规避风险。
管道材料的包装
钢结构的运输
在澳洲铁矿的项目管理团队曾经在非洲项目非常成功，在 非洲他们可以通过政府间的协调，争取到支持—因为有的 是所在国家前所未有的大项目，所以在设备、材料、签证 等方面，投资国政府同意突破现有政策框架，在海关、港 口、银行、商检等方面也给予特殊政策。但在澳洲，他们 的要求没人听，或者礼貌地听了，实际运行中还是按部就 班。
中冶天工集团有限公司 国际工程分公司
中冶天工国际工程分公司
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一. 概述
二. 外部风险
• 2.1 政治风险 • 2.2 法律风险 • 2.3 社会风险 • 2.4 自然风险
三.承包商自身管理风险
• 3.1 项目管理方式 • 3.2 工程造价、费用控制及合同管理 • 3.3 工程技术标准、规范及管理 • 3.4 项目质量管理 • 3.5 项目健康、安全、环境（HSE）管理
施工初期要保存一份完整的TENDER DRAWING。 保存完整的WORKING DRAWING 并及时更新。 给分包制定SHOP DRAWING 提交的进度，及时上交 CONSULTANT，并催促CONSULTANT返回意见或确认，并及时 返给分包，要整理出完整的SHOP DRAWING 并随时更新， 保证现场施工是最新版。 利用WORKING DRAWING做前期准备；利用SHOP DRAWING做 初期的CSD，使用CONSULTANT批复的SHOP DRAWING及时更 新CSD。
海外项目对于计划及进度管理极为重视，体现在精细化和 执行力。 通过P6及设计采购等先进软件的控制，对于项目的全过程 进行监控。 在项目的前期投入大量精力进行细致精确的分析，执行时 用合同严格约束各方，保证项目的目标。 因为海外合同中对进度的要求都附带罚款及索赔，双方都 很重视。
对于在国外实施的项目必须借助当地咨询公司的经验及与 分包充分洽商后方可准确确定工程总体工期，因为这也直 接影响到管理费用和采购订货、资金流。
野兽、毒蛇和有毒植物、昆虫等的伤害
中冶天工国际工程分公司
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3.1 项目管理方式 3.2 工程造价、费用控制及合同管理 3.3 工程技术标准、规范及管理 3.4 项目质量管理 3.5 项目健康、安全、环境（HSE）管理
中冶天工国际工程分公司
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国外项目实施模式主要有工程总承包(EPC)、项目管理服务(PM)、项目管理总承包
分包商。
尽量招聘有海外工程经验的管理人员并积极培养公司人员尽快适应海外项目环境， 克服建设程序、自然条件、人文环境以及语言的障碍。
中冶天工国际工程分公司
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蒙古项目的业主聘请了福陆作为其管理公司，福陆公司的管理系统全球闻名， 体现在细致的计划性管理，它通过自己的完整的管理程序将庞大的项目的每 一步工作分解细化，在合同签订前将各项方案计划逐一与承包商进行分析研 究核对，包括人力、材料、物流、设备等各项计划，精确到了每一天的状态。 为此我们在项目的前期投入了大量的精力与管理公司配合，提供项目的各项 方案、计划，很多管理人员不适应、不理解，但随着工程的进展，所有人都 发现这样大型的项目每个细节都对项目的控制非常重要。
• 一.“出界宜速，入界宜缓”。即在发生政治动乱或战争 的初期，应迅速果断地撤离所在国家或地区，确保中国员 工人身安全，力争财物少受损失。在政局动荡不定的国家 或地区，不宜投入较大的力量。
• 二.“审时度势，待机而定”。即对政局趋于稳定的国家 和地区，应选择最佳时机进入市场，一旦看准了，就进行 大力开拓，力争以较好的条件获得工程。
项目进度计划表P6
辅助成本分析和随进度实时监控
采用P6在计划中可以设置： 1. 安全检查（C - 危险控制；D - 危害辨识；E - 危险评 价）
2.
质量控制点（W-见证点；H-停工待检点；S-旁站点；R文件记录点）
随工程进度实施事前预防、过程监控和事后处理。
◦
国外大型项目的实施必须依靠足够的分包商来完成，而且 要对分包控制管理好， 1. 预先制定严格的会议管理制度。 2. 根据我们的Master Progress综合现场实际情况给分包制 定施工计划（进度管理）。 3. 制定Shop Drawing Submission时间及Resubmission时间， 并且要有相关的处罚规定。 4. 制定Material /Equipment Submission时间，关注人力 计划情况，并且要有相关的处罚规定。 5. 对分包提出的问题应及时的予与帮助和解决，总包与分 包是一个整体。