海尔集团人力资源管理部
海尔人力资源管理
海尔人力资源理念：以人为本，能本管理2006-10-17 15:12:19 不久前笔者在青岛参加了“投资卓起，海尔成功之路” 暨优秀企业成功经营高层研讨会。
研讨会议程共三天，第一天上午参观考察了海尔工业园，包括海尔中心大楼、物流主体库、模具车间、海尔大学等。
下午在海尔大学参加了“海尔企业文化的建立与创新机制”“海尔、人力资源开发与应用”等课题的研讨。
第二天、第三天听取了中国人民大学教授、国内著名的海尔问题研究专家赫杰老师关于海尔经验的专题演讲。
第一天上午海尔集团参观考察团一行首先到海尔大厦留影，然后跟着海尔集团讲解员参观了技术含量相当高的模具车间，感受了海尔最具特色的管理观念，体验了海尔车间的独特氛围；接下来参观了海尔物流一体库，进而参观了海尔大厦，听取了海尔集团讲解员对海尔发展历程、海尔各项荣誉、海尔各类产品展示厅的介绍，最后一站是参观海尔大学。
中午在海尔电子事业部员工餐厅就餐。
第一天下午在海尔大学参加了讲师王锋关于“海尔企业文化的建立与创新机制” 的演讲，王老师简单介绍了海尔文化三个层面，包括物质文化、制度行为文化、精神文化（价值观），重点讲述了海尔文化的核心价值观创新。
王老师首先从理论上阐述了创新的必要性，进而对海尔文化的核心价值观创新进行深入的剖析。
海尔文化创新包括了文化创新、管理创新、组织创新、质量创新、人力资源创新、服务创新、市场创新等各个方面，海尔文化是通过“观念→案例→传播→认同→执行”的循环过程落到实处的。
第一天下午第二节课是由海尔集团人力资源本部人力资源配置中心培训讲师陈鹏麟部长主讲，演讲的题目是“海尔集团人力资源管理与开发。
”提出海尔人力资源开发的基本理念：“以人为本，能本管理” ，提出在集团核心价值观创新的指引下建立起创新的人力资源开发体系，表现在六个方面：“企业战略是方向→观念创新是先导→创新氛围是前提→机制创新是重点→生涯设计是核心→市场效果是目标。
”陈讲师从以上六个方面展开论述，较为系统全面地介绍了海尔人力资源管理与开发的基本情况。
浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析报告
目录摘要 (1)一、海尔集团简介 (3)二、海尔集团人力资源管理中存在的问题 (4)（一）人力资源规划不合理 (4)（二）留才机制不健全 (4)（三）人力资源开发体系不科学 (4)三、针对上述问题的原因 (5)（一）人力资源规划不合理的原因 (5)1、企业员工构成不合理 (5)2、企业员工素质不高 (5)3、企业科技人员缺乏创新能力 (5)4、企业缺乏高级国际商务人员 (5)（二）留才机制不健全的原因 (6)1、企业缺乏沟通 (6)2、企业薪酬制度不合理 (6)3、企业绩效考核体系不够完善 (6)（三）人力资源开发体系不科学的原因 (6)1、企业忽视对并购企业的人力资源开发 (6)2、企业忽视对企业的管理人才的梯队建设 (7)四、针对上述问题的解决对策 (7)（一）进行合理的人力资源规划 (7)1、制定职务编写计划 (7)2、制定人员配置计划 (7)3、制定人员供给计划 (7)（二）创建科学的留才机制 (7)（三）建立科学的人力资源开发体系 (8)五、小结 (8)参考文献 (9)浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析【摘要】进入21世纪以后，伴随着知识经济浪潮的不断冲击，经济全球化的步伐也越来越快。
市场竞争的焦点更加明显地从资金、产品等物化资源的竞争转化为人力资源的竞争。
企业业务流程的各个环节，从产品的设计、生产到销售、服务等，都离不开人的参与。
员工素质与员工士气已成为企业生存与发展的基础，而当一个企业拥有自己独特的人力资源时，其人力资源在企业战略的形成中将会成为决定性力量。
良好的人力资源开发与管理将直接改善一个企业的外部环境，优化企业流程，提升企业竞争力。
海尔集团在其发展的二十年历程当中，先后提出并实施了许多富有创造性的人力资源管理模式：“赛马不相马”、“三工并存，动态转换”、“OEC管理模式”、“斜坡球体人才发展理论”、“市场链管理”等，充分发挥了人力资源的能动性与创造性，大大提高了人力资源的利用效率，为企业的健康发展提供了有力保障。
海尔的人力资源管理
相马：命运掌握在别人手中 赛马：命运掌握在自己手中 海尔的赛马是全方面的，具体而言包含三条原则： 公平竞争，任人唯贤 职适其能，人尽其才 合理流动，动态管理
海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可以参赛， 岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。
能者上 庸者下 平者让
1. “三公”原则
——张敏瑞 ① 干部维护员工的利益 张敏瑞刚上任时，发现一些员工们经常上班迟到。 通过调查他才知道，员工们普遍住得离厂较远， 上下班交通十分不便，于是他立即决定买一辆大 客车，班车每天接送员工上下班。
原来冰箱厂没有食堂，干部与员工一起露天吃饭， 后来盖了一个食堂，几千人一起吃也不行，于是 海尔决定分批吃饭，员工第一批，干部最后一批。
海尔的人力资源管理与开发为中国的企 业打开了一扇天窗，在这里我们可以看 到海尔与其它企业完全不同的方法和机 制。海尔独创的人力资源开发系统和人 力资源管理系统，主要是接受并融合日 本和美国的体制，并结合中国人的特点 开创的。海尔人力资源管理的特点是公 正、公平、公开、合理的。
人力资源管理内容
海 尔 求 才 海 尔 识 才 海 尔 容 才 海 尔 用 才
②独特的交流
海尔坚持每半年召开一次员工代表大会，把企业 年度生产经营目标的确定、重大项目的安排等关 于企业发展的重大事项和事关员工利益的有关问 题公开，让员工充分发表意见。
坚持各事业部每月召开两次员工恳谈会，单位领 导都要积极参与，总经理亲自主持，各职能部门 负责人都要到会，直接听取员工的意见和建议， 面对面答复和解决问题。 新桥信箱 电子论坛
• 海尔集团现已拥有各项专利1700多项，是中国申报专利最多的企业。 1998年，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每天申报两项专利， 全年完成新产品、技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达 90％，科技贡献率达63％。
海尔集团人力资源管理战略
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。
海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。
当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔管理创新人力资源部分PPT学习教案
➢负 债 经 营
5/18
➢ SST市场链
二、观念创新是先导
斜坡球体论——海尔 人力资源开发指导思想
来自个人自身 的主观阻力： Ｆ阻１
来自个人自身 努力的自动力 ：Ｆ动 1
来自外部环 境的客观阻 力：Ｆ阻２
来自企业竞争环境 争做先进的激励 和机遇的促动力： 力：Ｆ动３ Ｆ动２
提升 ∑F
上升力是创 新
多元化发展战略阶段
1991.12-1998.12(7年)
国际化发展战略阶段
1998.12——
•从海尔的国际 化到国际化的海
只限于国内市场
尔
把名牌扩展
•东方亮了再亮 西方
到国际市场
名牌战略阶段
1984.12-1991.12(7 年)
•只做冰箱•有了 坚实的质量管 理的基础
•从冰箱延伸到 其它家电
单一发展独生子
把名牌扩展到国内的 相关产品领域（白电 、黑电、米电……）
多干多赚 数量第一
先把一个产品
在国内做成名
提高积极牌性
提高效率
➢ 计点到位 计效联酬
➢ “三工”并存 动态转 换
➢ 在位要受控 升迁靠竞争 ➢ 届满要轮流 末尾要淘汰 ➢ 多种形式考第核8页激/励共分29配页机制
自我价值实现
➢全 员 S B U
➢“三工”并存、动态转换
➢优秀员工、合格员工、试用员工
➢升迁靠竞争
➢ 全员竞聘上岗机制 ➢人才库机制 ➢升迁竞争机制 ➢ 海豚式升迁机制
➢ 在位要受控
➢ 日清考核激励机制 ➢ 业绩排序机制 ➢ 表彰警示导向激励机制 ➢ 动态考核计分机制，扣满分降职或撤职
➢ 届满要轮流
➢ 轮岗要轮出业绩来 ➢ 培养多技能人才
参加海尔集团人力资源管理学习班培训总结
参加海尔集团人力资源管理学习班培训总结受公司派遣，我于9月12日至9月17日参加了中国企业联合会培训中心主办的“赴青岛学习海尔人力资源管理研修班”， 4天的课程和见闻让我启发很大。
现将海尔学习之行的一些认识和体会传至公司内网，与同事们分享；如有不妥，请同事们指正。
一、行程和课程安排行程及安排如下：二、海尔集团的基本情况介绍海尔集团位于山东省青岛市，其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱厂（青岛电冰箱厂是由青岛东风机电厂、青岛工具四厂合并成立，生产电冰箱前的主要业务是交流电机、电动葫芦、民用吹分机、单缸洗衣机等设备），海尔集团是一家集体企业。
1984年1月，青岛电冰箱厂引进德国电冰箱生产技术，准备生产电冰箱。
同年12月，时任青岛二轻局家电公司副总经理的张瑞敏先生临危受命调任青岛电冰箱厂任厂长。
从1984年到1991年，海尔实施电冰箱名牌战略，创造了中国电冰箱第一品牌。
从1992年到1998年，通过资本运作兼并其他家电行业，实现了白色家电到黑色家电、米色家电扩张。
从1998年到2005年，实行国际化战略。
在德国、美国、南非等国家和地区设立研发、生产和营销中心，高调进军国际市场。
从2005年至今，实施全球品牌战略，向世界500强企业目标迈进。
海尔集团处在一个微利（利润率4%）过度竞争的家电行业，从1984年员工820余人、固定资产500万元、年亏损147万元发展到2007年全球员工6万余人、销售收入1576亿元、海尔品牌价值高达800亿元、资产翻番2万多倍，海尔在一片荒地上、企业濒临倒闭的局面上建立和发展起来，成为中国家电行业第一品牌，谱写了中国现代企业从弱到强、从小到大的发展过程，党和国家领导人多次该企业检查调研，海尔现被定为国家重点战略扶持企业。
在去海尔之前，本人在互联网上查阅了相关资料，带着“支撑海尔高速发展的柔性层面，即企业文化有什么特色”和“海尔集团的人力资源管理如何管，对我们的工作有什么借鉴意义”这两个问题，前往海尔学习。
海尔人力资源管理案例
海尔公司的人力资源管理案例研究第一章企业背景及发展过程1.1企业背景海尔集团创立于1984年，27年来持续稳定发展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团.产品已从1984年的单一冰箱发展到白色家电，黑色家电,米色家电在内的86个大门类13000多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区.海尔是唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。
这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，与其成功与良好的用人机制密切相关。
在海尔领导集体看来,企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
正如海尔传奇人物张瑞敏所说:“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。
海尔集团现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦;国内8个，其中5个在青岛,合肥,大连，武汉各有一个，海外工厂13个）,营业网点58800个,服务网点11976个.海外13个工厂全线运营。
1.2企业发展过程17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后,从这里又传出了震撼全国的张瑞敏亲自“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业haier。
在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。
张瑞敏认为:“人才，是企业竞争的根本优势。
人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。
有了人才,资本才得以向企业集中,企业在竞争中才能取得优胜.”如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，其下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门.前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员,由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心,中心主管和培训部为支持的流程体系。
海尔集团人力资源部组织架构页PPT文档
①业务技能及专业知识（熟悉房地产行业及其对人才的需求， 能够有效开辟招聘渠道
②熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道；熟悉计算机操作办 公软件及相关的人事管理软件；具有较好的英文能力
③熟悉企业内部培训以及外部培训组织作业流程，能够独立 开发并实施培训课程；熟悉培训市场）
绩效薪酬管理经验,受过现代人力资源管理技术、劳动法律法 规和基本财会知识等方面的培训
• 其他工作技能要求
①业务技能及专业知识:熟悉绩效薪酬管理的理论知识，熟练 使用各种绩效评价方法,熟悉国家人事政策、法律法规 ②熟悉国家劳动人事相关法律法规,熟悉各种绩效评价方法； ③绩效管理流程,熟练使用相关办公软件 ④良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重；强烈 的敬业精神与责任感，工作原则性强
在中国招聘广告出现的性别、健康、民族、相貌等各种歧视中，年龄歧视最常 见、最普遍、危害最大。中国的用人单位会以年龄过大为由，直接告诉应聘者不符合 招聘条件。 不仅私营企业招聘广告如此要求年龄，中国政府公务员考试公告也是如此。中国政法 大学宪政法律研究所的调查结果显示，各中央机关和各地方机关招聘公告中，所有职 位都有对年龄的要求和限制，无一例外。也就是说，年龄歧视可以说是100%。中国国 家公务员考试“35岁以下”的要求以公布的生日期限为准。比如2011年考试公告明确， 可以报考的18岁以上、35岁以下是指1974年10月15日至1992年10月15日之间出生的 人。博士生放宽到40岁，今年是第一次“放宽”的条件。
海尔集团 人力资源部
人力资源部目录
•海尔背景 •部门结构图 • 岗位任职要求
海尔背景
等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国 世界名牌。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
谢谢观赏
Make Presentation much more fun
海尔公司人力资源部
@WPS官方微博 @kingsoftwps
海尔集团人力资源管理部 规章制度
主讲：季华春
人力资源管理部门规章制度
第一部分 考勤制度 第二部分 员工福利 第三部分 组织结构图 第四部分 岗位职责
第一部分 考勤制度
考勤制度--上班时间
上班时间：上午：9:00-12:00 午休：12:00-13:00 下午：13:00-18:00
培训部门岗位职责
1、负责集团培训规划、内外培训体系 规划与搭建； 2、负责根据培训体系具体组织实施培 训，并对培训成果进行评估反馈和适 时调整提升； 3、负责组织和管理集团内训师队伍的 选拔、培训和课程开发等。
绩效部门岗位职责
1、制定企业绩效考核流程与制度规范，设计 与优化考评标准与方法； 2、针对年度经营管理的实际情况和需求，及 时做好绩效考核标准的调整工作； 3、组织和指导各部门的绩效考核工作，协助 其设计绩效考核体系与指标； 4、对各部门绩效考核过程进行监督控制； 5、根据绩效考核结果实施对员工的奖惩工作， 组织实施绩效评价面谈；
文员岗位职责
1、负责公司各类电脑文档的编号、打印、排版 和归档； 2、报表的收编以及整理，以便更好的贯彻和落 实工作； 3、协调会议室预定，合理安排会议室的使用； 4、协助保洁员完成公共办公区、会议室环境的 日常维护工作，确保办公区的整洁有序； 5、完成部门经理交代的其它工作。
招聘部门岗位职责
1.根据现有编制及业务发展需求，协调、统计 各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； 2.开发、维护、评估、分析各招聘渠道； 3.建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； 4.利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘 机构； 5.执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； 6.建立后备人才选拔方案和人才储备机制。
薪酬部门岗位职责
1、参与制定公司年度薪酬规划及福利计划，参 与制定、调整薪酬福利政策，定期收集市场薪酬 信息和数据； 2、根据公司业务发展情况和市场水平，了解掌 握与薪酬福利相关的各项政策，并作相应调整， 制定合理薪酬调整实施办法，解答员工日常的薪 酬福利及考勤相关问题，并提供支持和建议； 3、负责员工日常考勤维护、核查及督促，制作 公司每月的工资报表，按时发放工资。
员工福利--激励政策 各部门领导根据部门及个人当月、季度、 年度计划，拟定相应的员工奖励，具体 奖励内容由部门领导上报，经人力资源 管理部总监批准后方可执行。
第三部分 组织结构图
人力部总监：季华春
文员：曹娟
招聘：徐啸云
培训：张娜
绩效：刘明月
薪酬：孙灿琳
第四部分 岗位职责
人力资源总监岗位职责
1、根据公司的发展战略全面负责公司人力资源、行政 工作的规划与善人力资源管理体系，研究、设计人力资 源管理模式（包含招聘、培训、绩效、薪酬及员工发 展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制 度。 3、制定公司行政管理的方针、政策和制度，负责公司 日常行政的管理和信息化的建设； 4、向公司决策层提供人力资源、组织机构等方面的建 议并致力于提高公司综合管理水平，控制人力资源成 本。 6、负责公司的整体企业文化建设。
考勤制度--病假 员工请病假须出示医院证明或相关病历； 请病假需提前向部门经理申请，请假三 天及以上须经总经理批准，然后交行政 备档考核，如未批准自行休假者，当旷 工处理。 病假半天不扣工资，超过一天者，扣薪 半天，当月累计，连续超过半月者，扣 发当月工资，当月累计。
第二部分 员工福利
员工福利--社保 员工试用期满3个月转正后签订正式劳动 合同，公司可缴纳五险，公司帮其缴纳 一半，员工自己缴纳一半，在基本工资 中扣除。
考勤制度--迟到、早退 迟到、早退5-30分钟或请别人代打卡者， 每次处以10元罚款，2次-5次30元一次，5 次及以上50元一次，帮别人打卡者每次 罚款50元，当月累计。 迟到、早退30分钟以上者算休息半天， 当月累计。
考勤制度--休假
法定假日：元旦1天，春节3天，清明节1 天，端午节1天，中秋节1天，国庆节3天； 带薪休假。
考勤制度----上班时间 公司实行六天工作制度，员工每周休息 一天，休息时间可自行安排；可累计， 不可提前使用，当年的休息时间到第二 年2月底自动清零，有效期一年。
考勤制度--打卡制度 员工上下班不得迟到、早退或无故旷工， 上下班严格执行打卡制度，严禁 代打卡，未打卡者每月考勤人员友情提 醒两次，仍未打卡者第一次罚款5元，第 二次罚款10元，第三次及以上则以休息 半天累计。