海尔集团的人力资源开发
海尔集团人力资源管理分析
海尔集团人力资源管理分析海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。
海尔的整个人力资源体系包括“有生于无———海尔文化观；人人是人才，赛马不相马———海尔人才观；先谋势，后谋利———海尔战略观；海尔模式———人单合一；企业如同斜坡上的球———海尔的日清日高oec的管理法；市场无处不在，人人都有市场———海尔的市场链；品牌是帆，用户是师———海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户———海尔的服务观；走出去，走进去，走上去———国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”———海尔的管理之道；真诚到永远———海尔的形象。
”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。
一、海尔集团人力资源管理模式海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。
第一，企业文化体系。
海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。
海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。
第二，绩效考核体系。
首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以oec管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。
其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6s、t模式，希望实现创新的突破。
再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。
海尔人力资源的培训与开发
海尔人力资源的培训与开发营销091 朱小慧保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。
海尔集团始终贯彻“以人为本”的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机构，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。
一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程性、全员性的教育培训。
1、全过程性。
海尔公司专设培训学校，根据需要进而各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。
在岗前培训中，公司非常重视而企业文化培训，高质量地开发员工的主动积极性和创造性意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱观、价值追求、品格、荣誉、效益观、自主管理能力等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效利用。
2、全员性。
全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。
但全员培训并不是没有重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。
培训的重点是各方面的骨干人才——骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。
二、多种培训形式1、岗前培训。
海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育，使员工掌握必要的业务知识；另一方面是进行企业文化教育，包括组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观。
2、岗位培训。
这种培训的重点放在主要放在对员工业务能力的培养上。
海尔内部设有专门的培训学校，对员工进行专门的业务知识教育，同时针对工作中易出现的问题进行重要的讲解。
3、个人生涯培训。
上至集团高层领导，下至车间一线操作员工，海尔根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
4、转岗培训。
海尔为培养自己的复合型人才，采用转岗培训的方法。
以科研人员为例，海尔为了使科研人员的科研创新工作与市场紧密结合，采取了让科研人员参与营销工作的方式，通过营销理论的培训以及营销实践工作的参与，大大提高了科研人员的市场意识及科研创新工作的效率。
海尔集团人力资源管理制度的优势及不足
海尔集团人力资源管理制度的优势及不足第一篇范本（正式、严谨风格）：一、引言海尔集团人力资源管理制度作为海尔集团公司的管理规范，旨在优化公司组织结构，提高人力资源的管理效率。
本文将对海尔集团人力资源管理制度的优势及不足进行详细介绍。
二、优势1.人才引进与选拔1.1 按照海尔集团公司的战略发展要求，制定并实施科学合理的人才引进政策，确保引进的人才与公司的发展方向相匹配。
1.2 建立完善的选拔机制和程序，通过多轮面试、岗位模拟等方式，确保招聘到的人才具备专业背景和良好品德。
2.培训与发展2.1 设立专业培训中心，提供多样化的培训项目，包括专业能力培养、领导力培养等，以满足员工个人成长的需求。
2.2 实行导师制度，通过与资深员工的交流和指导，加速新员工的融入和成长。
2.3 激励制度及时推行，通过晋升、加薪等方式激励员工，提高员工的工作积极性和团队凝聚力。
3.绩效考评3.1 建立科学合理的绩效考评制度，将员工的工作绩效与公司的目标紧密结合，确保绩效评估的客观公正。
3.2 确定明确的绩效指标和权重，并及时对绩效考评结果进行反馈与改进。
三、不足1. 沟通机制不畅1.1 公司内部沟通渠道有待进一步拓展和完善，信息传递不够及时，导致员工对公司决策的理解存在偏差。
1.2 部门之间沟通不够顺畅，影响了工作协同和跨部门项目的推进。
2. 个人发展路径不清晰2.1 缺乏个人发展规划的指导和支持，员工对于自身职业发展的方向和机会缺乏明确的认识。
2.2 岗位晋升通道不畅，限制了员工的晋升空间和发展机会。
四、附件本文档涉及附件：1. 海尔集团人才引进政策；2. 海尔集团员工培训项目详细介绍；3. 海尔集团绩效考评指标及权重说明。
五、法律名词及注释1. 绩效考评制度：指企业对员工绩效进行定性或定量评估的管理制度，旨在衡量员工的工作表现与组织目标之间的契合程度。
2. 岗位晋升通道：指员工从一个职级晋升到另一个高一级职级的路径，通过岗位晋升通道的顺畅与否，直接影响到员工的职业发展空间。
海尔公司人力资源规划方案
员工福利
（1）薪酬激励
• 海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的 薪酬激励，以短期、中期和长期激励组合 实现个人价值和企业价值的统一，并通过 人单合一机制实现企业与员工的双赢。
（2）基础福利
• 海尔提供社会统筹的五项保险和住房公积 金构成的法定福利，同时为员工提供企业 年金，除此之外，海尔还为员工提供丰富 的企业福利和弹性福利。
人力资源预算
• ⑴ 招聘费用预算 ①招聘讲座费用：计划本科 生和研究生各6所学校，共12次。每次费用500 元，预算6000元。 ②交流会费用：参加交流 会6次，每次平均600元，共计3600元。 ③宣 传材料费：3000元. ④报纸广告费：8000元。 • ⑵培训费用预算。根据上年的实际培训费 50000元，按30%的比例递增，预计今年的培 训费约为65000元 • ⑶社会保障金。2011年，社会保障金共缴 ××××××元，按30%的比例递增，预计 2012年的社会保障金总额为××××××元。
风险预测
• ⑴ 由于今年本市应届毕业生就业政策有所变 动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司 待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回 避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比 例很大，所以在招聘时，应该留有候选人 员。 • ⑵由于计算机专业研究生愿意留在本市的很少， 所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘 比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发 组长”空缺。
培训政策调整计划
• 公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位 培训3部分。 • ⑴ 加强岗前培训。 • ⑵ 管理培训与公司专职人员合作开展，不 聘请外面的专业培训人员。该培训分 为管 理层和员工两部分，重点对公司现有的管 理模式、管理思路进行培训。 • ⑶技术培训根据相关人员申请进行。采取 公司内训和聘请培训教师两种方法进行。
海尔的人力资源战略分析
现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁
的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的 实施。
2“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源 战略管理
为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经 营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场 竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个 市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部 市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。相应地，多元化阶段的 薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的 多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人 员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则
必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国
际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据 “赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农 民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三 工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资 福利激励”等的完善人力资源管理体系。
Every(每人、 每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫 “日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。当时，海尔
建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但
要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企 业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑
工和在职员工心目中的一种声望。
海尔的雇主品牌：海尔公司无论是海尔的 在职员工还是有意谋职海尔的人才，无不以海 尔引以为荣。这种声望吸引求职人才的向往。 而在企业内部则有利于增强员工的忠诚与献身 精神。最重要的是有非常强的凝聚力，有助于 企业吸引和保留员工。
人力资源管理与开发(诠释海尔)
强化团队建设与企业文化建设
海尔认为，团队建设是人力资源管理与开发的重要组成部 分，通过加强团队之间的协作和沟通，提高企业的整体执 行力和创新能力。
海尔注重企业文化建设，通过倡导诚信、创新、卓越等核 心价值观，营造积极向上的工作氛围，增强员工的归属感 和自豪感。同时，海尔还通过举办各种文化活动和员工关 怀计划，提高员工的凝聚力和向心力。
1993年，海尔集团上市。
2005年，海尔集团全球 营业额突破1000亿元。
海尔的组织结构
01
海尔集团由多个子公司组成，包 括海尔电器、海尔生物医疗、海 尔智能家居等。
02
海尔集团在全球范围内拥有多个 研发中心和生产基地，形成了庞 大的跨国公司组织结构。
海尔的核心业务
01
02
03
家用电器
海尔是全球领先的家用电 器制造商，产品涵盖冰箱、 洗衣机、空调、热水器等。
数字化思维和技能的团队。
提升全球竞争力
国际化视野
培养员工的国际化视野， 提高跨文化沟通能力，以 适应全球化的竞争环境。
人才引进与培养
积极引进国际优秀人才， 同时培养本土员工的国际 化能力。
全球资源整合
有效整合全球优质资源， 提升海尔在全球市场的竞 争力。
持续创新与发展
创新文化培育
鼓励员工敢于尝试、勇于创新，培育一种开放、包容的创新文化。
海尔注重人力资源的引进、培养和激励，通过制定科学的人力资源管理制度和流 程，提升员工的综合素质和专业技能，为企业的发展提供源源不断的人才支持。
构建适合企业发展的管理模式
海尔在人力资源管理与开发过程中，注重构建适合企业发展 的管理模式。这种模式强调员工的参与和自主管理，通过建 立有效的激励机制和绩效考核体系，激发员工的积极性和创 造力。
海尔集团企业战略与人力资源战略的整合
海尔集团企业战略与人力资源战略的整合海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十余年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。
海尔现有员工二万多人，在海外拥有62个经销商、三万多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样可能使企业不断达到新的高度，赢得长期、持续的发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和鞋移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了三个阶段：第一阶段，即名牌战略阶段(1984一1991年)，在“要做就做最好的”的战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，即多元化战略发展阶段(1992~1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。
当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5.5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业派三个人，一个是全面负责，另一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔人力资源【赛马不相马】
海尔人力资源开发一、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬、很难留住和高学历和名牌大学的人才。
你如何让看待这个问题?不同公司战略，不同的人力资源规划，意思就是战略的制定和人力的规划是分不开。
海尔公司的人力资源规划，明显存在一些不合理之处。
具体体现以下几点：1）管理制度过严: 俗话说：无规矩不成方圆。
但是管理制度过严，可能会限制员工的发展并且使员工产生抵制的情绪。
在案例中我们可以看到海尔严苛的管理制度。
如：员工在上班时间不准看报纸，包括《海尔报》，如果匆忙去接电话忘了将椅子归回原位，就会要受到批评。
甚至没有犯错误的平庸之辈也要受到批评。
对于高学历的人才来说：他们一般都会具有较高的素质因此他们自控的能力也比较好，所以我认为对于其这样的事情不必去批评。
并且海尔的这些规章制度让人觉得干什么都要受到限制。
2）管理方法太硬: 海尔企业的人力资源最大的一个特点就是：奖赏分明。
一个员工不管是犯错误还是立功都会公开进行表扬或者批评。
其实奖赏分明是好;但海尔没有把这一方法用好。
首先对于一个员工的功，应公开表扬，对于其的失应在私低下告诉员工，并对其好好鼓励让其改正，努力做好而不是公开进行批评，公开对员工进行批评，让员工的自尊大受打击，而且员工以后要时时的担心自己会不会再被批。
3）管理的观念过于绝对: 张瑞敏认为：作为企业的领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。
但我想这个方案对于名牌的大学生和高学历的人才没有作用。
好学历的人才往往都会认为自己比一般的人学识好，资历高，因此她们认为她们应该站在更高的高度上，而不是和每个人去竞争。
最后我们认为对于高学历和名牌大学的人才可以建立规章制度，但应不同于其它的低层人员的管理。
应给他们充分的自由，空间去工作，而不是处处用规章的制度去规范他们。
让他们能在自由，愉快的环境下工作而不是时时担心自己会被批评的环境下工作。
二、对于传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯乐，然后有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔人力资源开发思路。
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"赛马不相马"-----海尔人力资源开发1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为"揭榜明星"。
领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。
这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。
汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。
仅仅是因为更好的物质待遇吗？事实看来，并非如此简单。
虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人驾驭他。
而海尔提出的"赛马不相马"的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，"能者上，庸者下"；岗位轮流制更是让人觉得企业中的"仕途漫漫"。
作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。
另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条"离开时桌椅归回原位"的规定；《海尔报》开辟了"工作研究"专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也归入批评之列；海豚式升迁，能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。
当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。
不能"一叶障目"，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决，或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机。
丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气。
究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的症结所在。
丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。
海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。
后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。
因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。
海尔当然也不例外。
古人曰："用人不疑，疑人不用"，韩愈曰："世有伯乐，然后有千里马"。
而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓"用人不疑，疑人不用"是对市场经济的反动，主张"人人是人才，赛马不相马"即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免"伯乐"相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓"用人不疑，疑人不用"在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。
《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。
该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。
封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。
市场是变的，人也会变。
必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。
"无法不可以治国，有章才可成方圆"，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。
所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。
"将能君不御"，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。
越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。
总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
张瑞敏的领导风格张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人， 1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。
近15年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。
1985年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。
这些在家电史上传为佳话。
张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维,很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。
关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说： "给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。
""兵随将转，无不可用之人。
作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。
作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。
""每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。
"海尔的系列赛马规则1．在位监控在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。
干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。
这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。
每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。
《海尔报》上引用过一句名言："没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。
"戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。
1997年1月8号《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》，4月2号"工作研究"栏目里又是批评运输公司的文章，《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；5月14日点名批评总经理：《戈风钰：真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。
在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。
2．届满轮流海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。
集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。
那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。
市场原则是不进则退。
随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。
针对这种情况，海尔集团提出"届满要轮流"的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。
届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是"青云直上"的一种客观障碍。
3．三工转换海尔集团实行"三工并存、动态转换"制度。
三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。
"今天工作不努力，明天努力找工作"。
三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
另外，海尔生产车间里通常有一个S 形的大脚印，每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。
海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
海尔的用人机制可以概括为"人人是人才，赛马不相马"。
海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为"毛头小子战略"。
《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。
丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚式升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。
"正步走！"场上教官的声音打断了丁主任的思路。
望着那群斗志昂扬，对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。
虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可，许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的"市场无情"意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？教学用途本案例适用于人力资源管理课程中，用以培养学员对人力资源开发基本理论的认识和运用，包括激励理论、组织的人员流动、沟通理论、人员挑选与职业设计、工作考评等。