合规工作简报

XXX农商行合规工作简报
第3期
（总三期）
安徽XXX农村商业银行合规管理部编印 2012年03月10日【编者按】
实行合规督导制就是要通过基层合规督导员对本网点日常业务经营管理等方面进行合规督查辅导，对违规违纪行为能如实记录反映，其最终目的是通过合规督导使全行员工都能够合规合法地开展工作，以此最大化提高经营效益。

合规督查是总行赋予合规督导员行使的权力，也是履行好本网点合规工作的职责。

作为兼职合规督导员应该有效行使自己的权力，在日常工作中，做到检查全面，辅导及时，执行有力，敢于揭露违规违纪行为，真正有效地起到合规督导的作用。

从二月上报的合规督导月报表情况反映，XXX支行在合规督导检查上反映的问题较细致、深入、全面，综合业务操作、对公账户管理、柜员卡管理及信贷管理等方面都能真实地反映所存在的问题，特此表扬！望其他各支行予以借鉴执行。

☆简讯☆
▲2月16日，合规管理部根据基层支行上报的合规督导月报表，按照综合业务、财务会计、信贷管理、安全保卫、风险资产、人事薪酬等六大业务类型进行分类梳理，并将分类整理结果报送相关职能部门。

要求各相关职能部门就本业务条线存在的问题对问题行社进行帮扶并督查整改，从而有效起到机关职能部门帮扶创建，强化全行合规风险管控目的。

▲2月22日，总行领导、各支行行长、部门经理观看了省联社关于开展“不规范经营”专项治理活动的动员大会视频会议，会议传达了省联社在全系统内开展贷
款和服务收费两大领域“不规范经营”专项治理活动的总体指导思想、任务目标及工作重点，督促全系统要不断强化合规经营、合规收费意识，有效促进全省农村合作金融机构健康可持续发展。

总行合规管理部具体负责此次活动方案的制定和工作的开展。

☆创建工作☆
齐心协力搞创建狠下“功夫”出成效
为进一步巩固创建成果，有效防止基层支行标准社创建“回潮”现象发生，2月28日，由总行合规管理部牵头，分管领导带队，成立专项小组，对2011年已获得一、三级“标准基层行社”称号的XXX、营业部等7家基层支行进行了为期四天的“标准基层行社”创建复查。

根据现场复查材料反映，各基层支行2011年度在“标准社”创建工作上取得了突出成效，无论是在业务经营、内控管理还是案件防控、安全保卫等方面都得到很大地改善：一是创建成果进一步巩固。

从这次复查打分情况看，7家基层行社都能保持原有的“标准基层行社”等级；二是基层支行行长对“双建”工作更加重视。

如XXX支行一把手能做到亲自抓创建，亲自抓柜面执制，有力推动了“双建”工作；三是员工对合规文化建设理念更进一步增强。

从这次现场询问及检查情况反映，员工对合规操作意识明显得到加强，能做到知规、守规、想规，为我行全面培育合规文化形成了良好基础。

此次标准社复查情况反映的成效是显著的，但也存在着一些不容忽视的问题：一是创建工作进展不一，有的支行创建等级仅仅是刚刚达到验收分值标准，创建举步维艰，没有很大地突破和改进；二是“五项基础规范”部分内容落实不到位。

如组织管理方面，带班领导检查有记录但不巡查、不查岗，或有开门查、无关门查，学习、会议记录混淆，重大事项未进行集体研究，网点负责人按月检查有记录，但内容过于格式化，且非本人亲自检查而是内勤主任代查，综合考核及合规考核未兑现，甚至未严格考核；在文明服务方面，“三声”、“十字用语”使用未成以习惯；在信贷管理方面，存在贷款“四包”责任制未做到位，到逾期贷款未及时下发催收通知书，展期手续违规操作，贷款“三查”不实不准；在会计管理方面，日结单、流水与传票及附件未核对相符，会计档案归档及装订不及时，各种
差错和违规不同程度存在；在安全保卫方面，存在防尾随门不联动，未做到即开即关，监控工作不正常或录像保存天数少，员工对“三防”预案不够熟悉等。

为进一步重视和加强“双建”工作，营造更积极的创建氛围。

各基层支行及总行各职能部门应认真对待检查验收结果，认真整改和帮扶整改创建中存在的违规问题和现象，同时应加强员工的思想教育和技能培训，让员工对应知应会的制度、规范、手册及知识做到真懂真会，使之在全行形成合规经营的良好局面。

☆经验交流☆
流程银行：像麦当劳一样管银行
2011年7月21日省联社在舒城召开流程银行建设试点工作会议，桐城、舒城两家农合行做为第一批流程银行试点机构率先在全省开展。

至此，打造流程银行建设的新一轮改革步伐在全省农村金融机构紧锣密鼓地进行着。

XXX农商行虽目前还不是流程银行建设试点机构，但该行董事长多次在会议上强调全行要积极做好流程银行建设的准备工作，高度重视、精心组织，按照省联社的要求将流程银行建设作为改进经营和服务、强化合规风险管理的重要内容开展各项工作。

“流程银行”，对于我们来说是一个陌生的全新金融词汇，相信有许多员工对它还不是很了解和熟悉，更不懂得为什么要建设流程银行？与已有的银行模式相比，流程银行都有哪些重要特点？打造流程银行对我们的业务经营和管理上又有何意义？
其实，早在2005年中国银监会主席刘明康在“上海银行业首届合规年会上”就当前我国银行业存在的一系列弊端提出要建设“流程银行”的银行模式。

所谓“流程银行”，就是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性（而不是修修补补）地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。

而目前农村银行业金融机构采用的是在既定的组织架构设臵条件下，以部门机构职责分工作业,按条块分割配臵资源和开展业务的银行管理模式，即所谓的“部门银行”模式。

这种部门银行的管理模式正如银监会主席刘明康所说存在诸多弊病：一是多头管理、环节过多、业务
流程路径过长。

一项业务要经过若干部门和若干环节的处理，从市场端口到最后处理完毕所需时间很长，因而为开展业务而耗费的人力、财力、物力等资源较大；二是业务流程是因机构设人，因人设事而形成的，即“业务流程为组织而定”。

面对客户的服务需求，银行的工作流程是处于割裂的状态，不可能提供“一站式”服务。

对于市场细分中形成的黄金客户、优质客户，还是一般客户，均采用相同的业务操作流程，不能按需对待；三是内部资源配臵效率低。

业务流程由各业务部门自行设定，一个部门一个流程，致使各业务流程之间缺乏协调与衔接，甚至出现冲突。

各部门各为其主(上级主管部门)，各自达标，从而加剧人、财、物的无效耗费。

以“客户为中心”的服务目标，在传统管理模式下是不可能实现的。

引入“流程银行”概念，推行流程再造，建立面向市场、以客户为导向的银行组织结构体系，此时就成为国内商业银行的一个重要选择。

其着眼点是使原本分割于不同部门的流程，按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本、降低风险。

通过银行各职能部门系统化科学化的配合与协同，来发挥更大的效率和效能，从而得到更好的效果。

签发：XXX 编辑：XXX 编审：XXX
抄送：安庆办事处、董事长、监事长、各位行长
内部发送：各职能部门及各分支机构网点共印40份。