领导理论-案例分析共28页
领导案例分析
领导案例分析领导决策案例分析一则某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。
案例分析：该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。
用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。
造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。
信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。
该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。
因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。
(2)此案例反映了追踪决策的重要性。
当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。
该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。
领导学案例分析
案例简介：作为新加坡的建国之父，资政李光耀长期以来一直是新加坡的标志性人物。
他为新加坡前任总理、曾任国务资政以及内阁资政。
为新加坡的独立及崛起做出卓越贡献，被誉为“新加坡国父”。
李光耀不仅是新加坡的开国元老之一，也是现今新加坡政坛极具影响力的人物之一。
2011年5月14日，李光耀宣布退出新加坡内阁，标志一个时代的终结。
他让新加坡在摆脱日本占领之后国力迅速恢复，随后在国内实施的一系列改革也一步步地让新加坡这个弹丸小国成为世界上少数几个繁荣、富强和清廉的国家。
作为威权政治领导人的典型代表，李光耀在自己的国家历程中深深地烙上了自己的印记。
如今看来，我们不得不承认李光耀是一名出色的领导者和统治者，他的高效、强权和清廉的统治方式，时至今日仍然极大地影响着国内政坛，同时也在世界舞台留下了浓墨重彩的一笔。
从领导学的角度来看待，政治强人李光耀的统治方式从理论的角度看也存在它的合理性和必要性。
他在政治舞台和社会生活中采取的一系列措施，无疑是对领队学理论的完美诠释。
作为威权统治的代表，李光耀的一生也难免存在各种各样的质疑。
从理论的角度来看待他的统治方式，或许我们能够对他的治国之道能够得到一个更加全面的认识。
理论分析：想要成为一名合格的领导者，必须具备一定的勇气和道德。
李光耀出生于战乱年代，经历过战争的残酷洗礼，儿童时代的阴影被没有让他变得恐惧和软弱，相反他锻炼出了敏锐的洞察力和充足的勇气，这也使得他在日后成功地带领新加坡摆脱日本和英国的占领。
另一方面他也是一位具有高尚品德的领导者，新加坡由于其特殊的历史国情，其文化受中国的儒家文化影响极大。
这一点在李光耀身上体现的也很明显。
从小受儒家文化的熏陶，他懂得了“己所不欲勿施于人”“克己复礼”等儒家传统道德要求。
同时他也是一个诚实守信的人，在他的一生中，没有爆发过腐败丑闻。
而在他领导下的新加坡也一度成为世界上最清廉的国家之一，至今新加坡公务员的高素质和极少的腐败行为也一直为民众所津津乐道。
第七章-领导案例分析PPT课件
• 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工 作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。 公司的执行委员会了解到问题后将保罗调 到新泽西的一个办事处，在那里他的领导 方式显示出很好的效果。
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• 问题：
• 1.保罗作为一位领导者的权力来源是什 么？
• 2.这个案例更好地说明了领导的行为理 论，还是领导的权变理论？为什么？
• 3.保罗在纽约办事处取得成功的策略， 为什么在新企业没能成功？其影响因 素有哪些？
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1.保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
保罗所在公司的执行委员会发现他的领导潜能和进
取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所。他
的权力是公司执行委员会授予的，权力由两个部分
构成：（1）法定权力，是组织赋予领导者的岗位
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• 在此，刘经理并没有对小王作一份精确的报告或遣词造句 的能力表示怀疑。刘经理只是向他说明了这并不是以前那 种日常工作，因此刘经理又必要再报告上传之前先过一下 目。大多数人都会理解，无论是否直接参与了生产，作为 主管，刘经理必须为部门的工作负责。所以，只要明白了 这一点，员工们就不会反对监督。
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3、你认为此案中正确处理问题的办法是什么？
• 尽可能清楚地标书授予别人的权力。就像分配其他任何工 作，必须让手下确切把握刘经理的要求。用言简意赅的说 明限定所受权限。告诉员工说明是他有权去做的，说明是 超出权限的--一定要说明理由。在案例中，可以对小王这 样说：“我想让你把本部门的业绩报告所需的信息整理一 下。不过这次的报告不仅仅只供内部使用，所以在交给总 经理之前先要让我看一看。”
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案例一 保罗的领带方式
• 保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会 计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的 芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年 后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执 行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983 年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其 工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高度的 判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字 直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期 的目标和指标，每个人都应很了解，但实现这些目 标的办法却是相当不明确的。
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领导理论案例分析.doc10 经济学（2）班领导理论事例剖析1045545214 汪欣1045545215 王璇1045545216 卫鸣1045545217 吴欢欢事例：蓝天技能开发公司由于在一开端就瞄准生长的国际商场，在国内首要开宣布某高技能含量的产品，其出售额得到了超常规的增加，公司的发展速度非常惊人。
但是，在竞赛对手如林的今日，该公司和许多高科技公司相同，也面临着来自国内外大公司的剧烈竞赛。
当公司经济上呈现了窘境时，公司董事会延聘了一位新的常务司理欧阳健担任公司的全面作业。
而原先的那个自由派风格的董事长依然留任。
欧阳健来自一家就事死板的老牌企业，他照章就事，非常古板，与蓝天技能开发公司的风格相去甚远。
公司办理人员对他的情绪是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会迸发。
第一次“危机”发生在常务司理欧阳健初次举行的高层办理会议上。
会议定于上午 9 点开端，可有一个人缓不济急，直到 9 点半才进来。
欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司全部的日常例会要按时开端，谁做不到，我就请他走人。
从现在开端全部作业由我担任。
你们应该遗忘老一套，从今以后，便是我和你们一同干了。
”到下午4 点，竟然有两名高层主管提出辞去职务。
但是，尔后蓝天公司发生了一系列严重改变。
由于公司各部分没有明晰的工作责任、方针和作业程序，欧阳健首要公布了几项指令性规则，使已有的作业有章可循。
他还屡次三番地劝诫公司副司理徐钢，公司全部严重业务向下传达之前必须先由他批阅，他诉苦下面的研讨、规划、出产和出售等部分之间彼此1扯皮，踢皮球，成果使蓝天公司一向没能构成一致的战略。
欧阳健在详细审查了公司人员薪酬制度后，决定将整体高层主管的薪酬减少10％，这引起公司一些高层主管向他辞去职务。
研讨部主任这样以为：“我不喜欢这儿的全部，但我不想立刻走，由于这儿的作业对我来说太有挑战性了。
”出产部司理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部分建立的方针我可以到达。
领导理论案例分析
10经济学（2）班领导理论案例分析1045545214 汪欣 1045545215 王璇1045545216 卫鸣 1045545217 吴欢欢案例：蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。
然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。
当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。
而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。
欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。
会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。
欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。
从现在开始一切事情由我负责。
你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。
然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。
由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。
他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。
欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。
领导理论案例分析
①对设计、研究部门放松控制
②对生产、采购部门紧抓不放
后期公司逐渐走上正轨,放松对一些部门得控制、对设计、研究等成熟度较高得部门采取授权型领导,充分发挥下属得创造性;对生产、采购部门严格控制,削减开支,保证质量。
然而,此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确得工作职责、目标与工作程序,欧阳健首先颁布了几项指令性规定,使已有得工作有章可循。她还三番五次地告诫公司副经理徐钢,公司一切重大事务向下传达之前必须先由她审批,她抱怨下面得研究、设计、生产与销售等部门之间互相扯皮,踢皮球,结果使蓝天公司一直没能形成统一得战略。
欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后,决定将全体高层主管得工资削减１０％,这引起公司一些高层主管向她辞职。
研究部主任这样认为:“我不喜欢这里得一切,但我不想马上走,因为这里得工作对我来说太有挑战性了。"
生产部经理也就是个不满欧阳健做法得人,可她得一番话颇令人惊讶:“我不能说我很喜欢欧阳健,不过至少她给我那个部门设立得目标我能够达到。当我们圆满完成任务时,欧阳健就是第一个感谢我们干得棒得人。”
③为生产部门设可达到得目标,并及时给予认可与鼓励
④控制采购部门开支,按照绩效以奖励
⑤对销售部得不满予以冷处理,针对性了解并处理存在得问题
初上任期间,采取了集权式得领导,对重要得部门、人员与资金加以控制,树立个人权威,同时订立规章制度,就是事务型得领导者,能够明确下属得角色与任务,制定清晰、可量化、可达成得目标;工作导向性很强,忽略抱怨,只专注于如何针对问题而加以解决,属于任务型管理,有明显得绩效型导向;牢牢控制部门支出,帮助下属制定目标,属于指挥型领导者;同时又适时适当激励员工,比如公开赞美、发放奖金等激发了下属得工作热情。
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然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。
当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。
而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。
欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。
会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。
欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。
从现在开始一切事情由我负责。
你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。
然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。
由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。
他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。
领导案例分析PPT
领导案例分析PPTConte 1 案例简介 nts2 案例分析3 启示和建议案例简介苏?雷诺兹毕业于哈佛大学的人力资源管理专业，毕业后进入康涅狄格互助保险公司的保险单更换部担任主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，公司奉行员工个人发展，自上而下对员工都 0 十分信任。
而苏的职责则是管理好一个拥有25名职 1 员的团队，其成员全部为女性，年龄跨度从19岁— 0 62岁，平均年龄为25岁，其中大部分人是高学历， 2 0 以前没有工作经验。
在这些成员里，丽莲?兰兹是一 3 位50 多岁，在该部门工作了10多年的老员工。
在苏0 的眼里，只要得到丽莲?兰兹的支持，自己的管理工 4 作就能够顺利很多。
所以，在这些前提下，苏?雷诺兹将开始自己的职业生涯。
案例分析:1、影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么? 你认为苏能够选择领导风格?如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。
3、帮助苏赢得或控制丽莲〃兰兹，你有何建议?影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?1)影响苏?雷诺兹做好成功领导者的关键在 2)针对领导复合函数的次自变量，苏还应于得到下属员工的认可和支持。
所谓的领该与下属建立良好的工作关系和非工作关导就是由领导者、被领导者和所处的情境系，一个领导与下属的关系除了命令和权所组成的复合函数。
领导=F(领导者、被领威外，还应该强化与员工交流、沟通、相导者，领导情境)。
所以首先领导必须具有互信任和支持等关系，惟其如此，苏才能领导的基本管理技能(技术、人际关系、让员工在高度结构化的公司文化中感受到概念技能)，并将这种能力转化为影响下真正的关爱，才能得到下属对领导工作真属员工资源追求既定目标的影响力。
苏要正的支持。
做的是加强树立员工的企业目标的意识，而不是奉行个人开发，同时辅以必要的激励手段。
你认为苏能够选择哪种领导风格?请为她描述一个你认为最有效的风格。
1)根据公司员工都是女性的具体情况(女 2)根据情境领导理论，有效地领导应性的情感更细腻)，所以更需要关怀。