领导行为案例分析
管理学领导案例分析
管理学领导案例分析在当今社会，管理学领域的研究和应用已经成为各个行业不可或缺的一部分。
作为管理者，领导力的发挥和运用至关重要，因为一个优秀的领导者可以影响整个团队的效率和成就。
本文将通过分析几个管理学领导案例，来探讨领导者在不同情境下的应对方式和领导风格。
首先，让我们来看一个成功的领导案例。
某公司的销售团队一直处于低迷状态，销售额连续几个季度下滑，团队士气低落。
公司的领导者决定采取行动，他首先与团队成员进行了深入沟通，了解到他们的困惑和困难。
随后，领导者制定了一系列激励措施，包括提高销售提成、举办销售技巧培训等。
同时，他还给予团队成员更多的自主权，让他们参与决策和规划。
这些举措不仅提高了团队的士气，也带动了销售业绩的快速增长。
通过这个案例，我们可以看到，成功的领导者需要善于倾听员工的声音，制定合理的激励措施，并给予员工更多的自主权，激发他们的工作热情和创造力。
然而，并非所有的领导案例都是成功的。
在另一个公司，领导者采取了强硬的管理方式，对下属施加压力和控制，结果导致了员工的不满和抵触情绪，团队合作氛围受到了严重破坏。
销售业绩也一落千丈，公司的形象和声誉受到了严重影响。
这个案例告诉我们，领导者在处理团队问题时，不能仅仅依靠强硬的管理手段，而应该注重员工的情感和合作，建立良好的人际关系，以此来提高团队的凝聚力和执行力。
最后，还有一个案例是关于变革型领导的。
某公司在市场竞争日益激烈的情况下，面临着转型和改革的压力。
公司的领导者决定采取变革型领导风格，鼓励员工积极创新，打破陈规旧习，推动公司的转型升级。
在他的领导下，公司推出了一系列创新产品，拓展了新的市场领域，取得了显著的业绩增长。
这个案例告诉我们，变革型领导者需要有远见和勇气，敢于挑战现状，引领团队向前发展，同时也需要善于激励和鼓励员工，让他们敢于创新，敢于改变。
通过以上的案例分析，我们可以看到不同领导风格在不同情境下的应对方式和效果。
成功的领导者需要善于倾听员工的声音，制定合理的激励措施，并给予员工更多的自主权；不能仅仅依靠强硬的管理手段，而应该注重员工的情感和合作，建立良好的人际关系；变革型领导者需要有远见和勇气，敢于挑战现状，同时也需要善于激励和鼓励员工。
领导行为案例分析.doc
领导行为事例剖析[案例7-1]蒙哥马利沃德公司——专断而又误入歧途的领导一、蒙哥马利沃德公司的布景1872 年，曾当过百货店司理、纺织品推销员和旅游推销员的蒙哥马利沃德在芝加哥开设了第一家悉数通过邮寄来出售各种产品的大型商铺。
沃德曾在农人中作业多年，知道他们对产品的昂扬价格和其时功率低下的百货店所能供给的产品种类过少极不满足。
他也了解农人们刚成立的一个“格兰奇”的安排，该安排倡议农人顾客协作购货，通过撤销中间商以节省开支。
沃德和他的内弟凑集了 2400 美元，在芝加哥一家大约只要 10 平方米的房间里创立了他们的商店。
他们列出所售货品称号，并解说怎样在一张纸上订货货品。
到 1874 年，价目表已变成一本有 8页厚的小册子。
开展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子添加到了 72 页；到 1884 年，目录上已有 240 页，所列产品简直到达 1 万种。
那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供货商，因而在乡村商场上垂手可得地赢得了顾客。
但取得这一成功的重要原因是沃德公司的确保：假如顾客对产品不满足，可将货退回给公司，并由公司来付出来回的运费。
蒙哥马利沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回旅游车上陈设该公司的产品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。
他还约请顾客观赏该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举办国际博览会期间，大约有 285000 人观赏了他的工厂。
在前 50 年的运营中，沃德公司一向是朴实处理邮购事务的公司。
1926 年，沃德公司在不少小乡镇树立了邮购署理安排，作为对邮购事务的一种影响手法。
和现在的目录订货相同，他们陈设货物的样品，但只要头饰能够现卖。
这一时期，沃德公司确有不肯开设零售商铺的主见，生怕这或许会抢走邮购事务的生意。
后来，一桩偶尔作业总算促进沃德公司作出开设零售商铺的决议。
它阐明顾客的需求是怎样不行抵抗地跨过了企业所设置的妨碍。
作业是这样的，在印第安纳普利茅斯区域的邮购署理安排，有位男顾客想要买一把陈设的锯子，并回绝承受“不卖”的答复，最终这一署理安排的司理百般无奈地容许他能够买这把锯子。
领导干部典型案列剖析材料
领导干部典型案列剖析材料
案例一：张某涉嫌贪污受贿案
张某是某市政府部门的一名领导干部，担任督查局局长职务。
在担任这一职务期间，张某利用职务之便，多次收受企业老板的贿赂，违法为这些企业提供帮助，导致某些工程项目被违规批准和监管不力。
在一次意外事件下，相关部门对张某进行了调查，最终发现了他的违法行为。
通过该案例可以看出，张某典型地利用了自己的权力和职务之便，违法收受贿赂，并为相关企业提供违规帮助，严重侵害了公共利益。
此案例的分析可以帮助我们认识到领导干部在职务利用方面的问题，以及对于反腐倡廉工作的重要性。
案例二：李某涉嫌滥用职权案
李某是某县政府的一名领导干部，担任某镇镇长职务。
在任期间，李某滥用职权，将一块公共土地非法出让给了自己的亲友，为其牟取利益。
该土地原本是用于农田保护和农业发展的，但被李某非法转让给了亲友，严重损害了农民利益。
该案例显露出一位领导干部在职务上的不正当行为，既滥用职权，又侵害了公共利益。
这种滥用职权的行为让公众对政府的公正性和透明度产生了质疑。
这个案例的剖析可以帮助我们深入了解领导干部在职务利用方面的问题，以及对于权力监督和视察的重要性。
通过对这两个案例的剖析，我们可以认识到领导干部在职务利用方面存在的问题，包括贪污受贿、滥用职权等行为。
这些不当行为严重侵害了公共利益，损害了政府形象，严重违反了党纪国法。
因此，对于领导干部来说，必须坚持廉洁奉公的原则，注重个人道德修养和职业操守，自觉接受党纪国法的约束，并接受群众和监督机构的监督。
只有这样，才能保证领导干部的廉洁从政和公仆意识，为人民群众提供更好的服务。
领导教育案例分析(2篇)
第1篇一、案例背景张经理是一家知名企业销售部门的负责人，负责带领一支20人的销售团队。
在过去的一年中，张经理的团队业绩一直处于公司中等水平，与同行业其他优秀团队相比存在较大差距。
张经理意识到，要想提高团队的整体绩效，必须从领导力、团队建设、员工激励等方面入手，全面提升团队素质。
二、案例分析1. 领导力不足张经理在领导力方面存在以下问题：（1）缺乏对团队成员的了解：张经理对团队成员的性格、能力、兴趣等方面了解不足，导致在分配工作任务时缺乏针对性，无法发挥每个人的优势。
（2）沟通能力欠缺：张经理在团队沟通中存在单向传递信息的现象，缺乏有效的双向沟通，导致团队成员对工作目标和方向理解不清。
（3）激励措施单一：张经理的激励措施主要以物质奖励为主，忽视了精神激励的重要性，导致团队成员的积极性和创造力受到影响。
2. 团队建设不足（1）缺乏团队凝聚力：团队成员之间缺乏相互信任和合作，导致团队凝聚力不足，影响工作效率。
（2）缺乏团队目标共识：团队成员对团队目标理解不一，导致工作重点不明确，影响团队整体绩效。
（3）缺乏团队学习氛围：团队成员之间缺乏相互学习、共同进步的意识，导致团队整体素质难以提升。
3. 员工激励不足（1）缺乏个性化激励：张经理的激励措施缺乏针对性，无法满足不同员工的需求。
（2）缺乏长期激励：张经理的激励措施主要以短期奖励为主，忽视了员工长期职业发展的需求。
三、改进措施1. 提升领导力（1）深入了解团队成员：张经理通过定期与团队成员沟通，了解他们的性格、能力、兴趣等方面，为分配工作任务提供依据。
（2）加强沟通能力：张经理通过参加沟通技巧培训，提高自己的沟通能力，实现与团队成员的有效沟通。
（3）丰富激励措施：张经理在物质激励的基础上，增加精神激励，如表彰优秀员工、提供职业发展机会等。
2. 加强团队建设（1）增强团队凝聚力：张经理组织团队活动，增进团队成员之间的相互了解和信任，提高团队凝聚力。
（2）明确团队目标：张经理与团队成员共同制定团队目标，确保团队成员对工作目标有清晰的认识。
领导典型案例警示教育剖析
领导典型案例警示教育剖析近年来，领导干部的典型案例频频曝光，引起了广泛的关注。
这些案例的发生，既是党和国家反腐败斗争的一面镜子，也是领导干部警示教育的生动实例。
下面我将就领导典型案例进行剖析，旨在提醒广大领导干部引以为戒，做到知敬畏、存戒惧，时刻保持清醒的头脑和正确的行为准则。
典型案例一：某市原副市长李某受贿案。
李某任职期间利用职权为他人谋取利益，收受巨额贿赂。
这个案例揭示出领导干部在担任职务期间利用权力谋取私利的问题。
在任何时候，领导干部都不能滥用权力，违法乱纪。
领导干部应该时刻保持自我约束，坚守法纪底线，做到清廉奉公、廉洁自律。
典型案例二：某区委书记赵某涉嫌受贿案。
赵某在升迁过程中通过利益输送获取职务，涉嫌受贿。
这个案例揭示出领导干部在升迁过程中腐败问题的存在。
领导干部应该摒弃功利主义思想，坚持干事创业、廉洁奉公的原则。
不将升迁看作个人发展的机会，而是应该以奉献社会、服务人民为出发点，通过自己的努力和实绩获得客观评价和提拔。
典型案例三：某市教育局局长王某涉嫌违纪违法案。
王某在工作中虚报项目，收受回扣。
这个案例揭示出领导干部在担任职务期间违规操作的问题。
领导干部在工作中要遵守纪律，不得以权谋私，不得违规违法。
领导干部应该注重底线思维，时刻考虑自己的行为是否符合党纪国法，以身作则，起到带头作用。
通过对上述典型案例的剖析，我们可以清晰地看到，领导干部在执政过程中，如果忘记初心、失去定力，就会滋生腐败的土壤。
因此，我们必须时刻保持清醒的头脑和正确的行为准则，始终坚守党的原则，做到廉洁奉公、一心为民。
对于这些违纪违法的典型案例，党和国家始终保持严肃的态度，坚决依法治理，受到相应的法律制裁。
同时，也提醒广大领导干部要引以为戒，远离腐败，保持清正廉洁的形象。
基于上述案例分析，我们要求领导干部要树立正确的权力观和职责观，牢记党的宗旨，坚决抵制腐败行为。
同时，要加强自身修养和自我约束，时刻保持政治敏锐性，切实履行领导干部的职责，为人民群众谋福利，为改革发展稳定作出贡献。
古今中外经典领导案例分析
案例1、三国演义中的领导权变思想在《三国演义》中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。
其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的反面案例。
三国时代，魏文帝太和三年（22）年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。
魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。
司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。
诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。
马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。
马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。
按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。
司马懿率领大军，向街亭进发。
可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。
但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。
马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。
蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。
由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。
就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。
但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。
自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。
司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。
领导班子反面典型案例个人剖析材料
领导班子反面典型案例个人剖析材料全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：领导班子是一个集体，它的良好运转离不开每个成员的共同努力和团结合作。
在一些领导班子中，总会存在一些反面典型，他们的行为不仅影响到整个领导班子的工作效率和团队凝聚力，甚至可能导致组织的问题和危机。
本文将围绕领导班子反面典型案例展开个人剖析，探讨他们的心理动机、行为特点以及可能带来的影响。
我们来看看领导班子中可能存在的一个反面典型人物，他就是“铁面领导”。
这类领导往往性格严厉，不近人情，对下属要求苛刻，喜欢指责他人、严厉批评，甚至在公开场合羞辱下属。
这种领导往往自我感觉良好，认为只有通过严格管理和强制执行才能提高团队的效率和执行力。
他们往往忽视了团队成员的情感需求，导致团队的凝聚力逐渐下降，员工对组织的归属感和忠诚度也在逐渐减弱。
还有一种反面典型叫做“拖延症领导”。
这类领导通常对工作效率低下，拖延处理重要事务，不作为、推诿责任，将责任甩给下属或其他部门。
这种领导通常缺乏责任心和使命感，不愿意主动承担风险和责任，总是在遇到问题时选择沉默或回避。
这种行为不仅影响到团队的整体效率和执行力，还可能导致组织的决策延误和错失良机。
除了以上两种典型案例，领导班子中还可能存在其他一些反面典型，比如“权力欲领导”、“自我中心领导”、“好人情领导”等。
这些反面典型往往在决策、沟通、团队建设等方面存在问题，给整个领导班子带来不良影响。
那么，为什么会出现这些反面典型？从心理动机的角度来看，这些反面典型往往受到个人的内在需求和外部环境的影响。
比如“铁面领导”可能是因为内心自卑、缺乏安全感，通过严苛管理他人来获得自尊感；而“拖延症领导”可能是因为缺乏自信和决策力，怕承担责任和风险。
从行为特点来看，这些反面典型往往表现出自私自利、缺乏沟通、不愿意学习成长等特点，导致他们无法成为一个优秀的领导者。
对于领导班子中存在的反面典型，我们应该如何应对呢？我们应该尊重每个领导和团队成员的个性和特点，不要一概而论、一棍子打死。
领导干部违纪违法案件剖析
领导干部违纪违法案件剖析近年来，我国反腐倡廉的工作取得了一定的成效，然而，依然存在一些领导干部违纪违法的案件，严重损害了党的形象和政府的公信力，也给社会带来了不良影响。
对于这些案件，我们需要进行深入剖析，总结经验教训，加强制度建设，防范风险，促进全面从严治党取得实效。
一、案例分析1. 李某，某地一位副市长，因收受贿赂和猥亵妇女等罪被查处。
李某利用自己的职权和权力，将原本应当为人民服务的权力变成了谋取私利的工具。
他在工作中严重违反了党的纪律，造成了恶劣的社会影响。
2. 张某，某地环保局局长，在治理环境污染的过程中接受了企业的贿赂，并包庇了一些环境违法行为。
张某违反了监管职责，损害了环境保护工作的权威性和公信力，对社会造成了极大的损害。
二、剖析原因1. 政治纪律宽松，监督不力。
有些领导干部在政治上没有坚定的立场，缺乏忠诚和纪律意识，对党不忠诚、不老实、不坚定，一旦接受了贿赂，就容易走上违纪违法的道路。
而有些监督措施不到位，监督不力也是造成领导干部违纪违法的重要原因。
2. 利益诱惑过大，道德观念淡薄。
一些领导干部在利益面前，失去了道德底线，丧失了清正廉洁的政治品质，为了谋取个人利益，不择手段，甚至不惜以公器私用、侵吞国有资产。
3. 司法不公，法治意识淡薄。
一些领导干部对法律法规不够尊重和敬畏，认为自己有特殊的身份和地位，可以凌驾于法律之上，不顾法律的约束。
三、反思与教训1. 加强政治纪律教育，营造风清气正的政治生态。
加大对领导干部政治纪律的教育和监督力度，使领导干部在思想上更加坚定，在行动上更加严谨。
2. 增强监督力度，强化惩处机制。
建立健全领导干部违纪违法的监督和惩处机制，加大对违纪违法行为的查处和惩处力度，使违法行为者付出应有的代价。
3. 提高党风廉政建设水平，加强组织纪律教育。
加强党风廉政建设，通过对领导干部的组织纪律教育，使其自觉遵守党纪国法，保持清正廉洁的政治品质。
四、对策建议1. 完善制度建设，强化监督体系。
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领导行为案例分析[案例7-1]蒙哥马利•沃德公司——独断而又误入歧途的领导一、蒙哥马利•沃德公司的背景1872年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利•沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。
沃德曾在农民中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。
他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节省开支。
沃德和他的内弟凑集了2400美元，在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。
他们列出所售货物名称，并解释怎样在一张纸上订购货物。
到1874年，价目表已变成一本有8页厚的小册子。
进展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子增加到了72页；到1884年，目录上已有240页，所列商品几乎达到1万种。
那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。
但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证：如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回的运费。
蒙哥马利•沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。
他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举行世界博览会期间，大约有285000人参观了他的工厂。
在前50年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。
1926年，沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购业务的一种刺激手段。
和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。
这一时期，沃德公司确有不愿开设零售商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生意。
后来，一桩偶然事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。
它说明消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。
事情是这样的，在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男顾客想要买一把陈列的锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。
这一交易的消息一经传开，导致很多人吵着要买其它陈列的商品。
代理机构的人员作出了让步，同意出售所有的东西。
接着，他们马上又从邮购工厂重新订购了全部货物，这些商品也很快销售一空。
商品不停地运往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意，当他发现这个机构实际上在直接销售商品时，火冒三丈。
但是，直接销售商品所获得的利润是惊人的，因而沃德公司的决策层不久也就完全同意了这种做法。
到1927年底为止，沃德公司已开设了37家零售商店，另外，它的7家邮购工厂都还有各自的门市部。
在接下来的几年里，沃德公司开设商店的速度更是惊人。
它选择人口在4000~75000人之间的城镇，到1929年底，共开设了500家商店，有时一个星期就开张25家之多，这使它很快成为邮购业的“巨人”。
30年代初，由于美国经济萧条，沃德公司进入整顿期，它关闭了一些几乎入不敷出的商店，而且新商店的开设都要事先经过更周密的计划和研究。
在二战期间，沃德公司和其他同类公司的营业扩展自然都遭受了挫折。
但当战争结束后，沃德公司的主要竞争对手西尔斯公司马上就掀起了自20年代以来最大的扩展浪潮，大约3亿美元的资金押在战后经济会立刻有大规模的发展这一信念上，这使战后头两年里西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元。
而沃德公司则按兵不动。
1945~1952年，即二战后实行经济控制的年份，沃德公司不仅连一家新的商店都没有开设，反而关闭了37家收入仅敷支出的商店。
从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为了拥有农村消费者，而在二战之前，农民被视为主要的市场。
然而，二战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其是其近郊。
购货中心如雨后春笋般涌出，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。
但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。
为什么会出现这种情况呢？是因为公司财力不足，无力支持一项蓬勃的发展计划吗？或者是因为公司缺乏管理人才吗？不！沃德公司两者都不缺。
事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。
二战刚结束的那些年，公司内部拥有众多的优秀管理人才，只是许多人在遭受挫折后才最终决定离开。
那么，究竟是何原因使公司作出了不求发展的持久决定呢？答案就在自1932年以来一直担任沃德公司董事长的休厄尔•埃弗里身上。
二、休厄尔•埃弗里其人和他“不求增长”的决策休厄尔•埃弗里，1874年出生于密歇根州的萨吉诺，是一个富有的木材商的儿子。
在他一生中的许多年里，一直是一个值得敬佩的成功者。
1894年，他从密歇根州立大学法学院毕业，并开始在他父亲手下一家小石膏厂的基层工作。
22岁时，他已是这家工厂的经理。
1901年，这家小企业被美国石膏公司吞并。
4年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。
《时代》杂志把他描述为“一个和蔼的、卓越的超级推销商”。
正是他，把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。
在经济大萧条最严重的1932年，受沃德公司的董事和债权人之托，商人埃弗里投入了挽救这家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出现了870万美元的巨额赤字。
埃弗里将一批年轻干练的经理人员召集在自己周围；他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，并声称“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。
”他使公司重新进入了时髦商品市场；他改进了商品目录，关闭了70多家亏损商店。
埃弗里成功了。
12年后，他已把1932年870万美元的亏损扭转为1943年2043.8万美元的盈利。
但是多年来，埃弗里一直以一个老式暴君的身份统治着这家有10亿美元资产的公司，从不考虑雇员或经理人员的感情。
当他终于在1957年从公司职位上退下来时，已是83岁的高龄。
他独断而又错误的领导，使沃德公司大伤元气，特别是战后，他的“不求增长”的决策将沃德公司引向歧途，使其在竞争地位上受到无法弥补的重大损失。
埃弗里关于“不求增长”的决策的制定，是建立在对二战后经济形势估计基础上的。
他有一个不可动摇的信念，即战争结束后不久便会发生经济大萧条，依据就是一战后发生的大萧条。
他预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此，整个国家在把经济向和平时期调整时，将会遇到很大困难。
他因此表示：“我们（沃德公司）将不做任何反应，我们非常谨慎。
”如果形势的发展真如埃弗里所料，即在战争结束的3~4年内确实开始了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物。
当他人都因经济萧条而陷于困境时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。
但是，随着一年年时光的流逝，静待时机这一策略的合理性变得越来越令人怀疑。
沃德公司本该对策略进行重新评价和重点调整，埃弗里的下属们也多次提出这样的建议，可埃弗里却固执已见，听不进任何不同的意见，并且不能容忍那些不全部接受他观点的能干的下属。
这不仅使沃德公司搁置了所有寻求发展的措施，丧失了大量的市场份额和本来可以通过合理扩大规模而获得的利润，而且他所造成的那种独裁式的管理环境，致使公司流失了众多精明强干的高级管理人才。
据统计，在他任职期间，有三任总经理，不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极推进的决策。
直到埃弗里离开沃德公司后，沃德公司重新致力于发展，才开始逐步恢复生机。
然而，逝去的岁月不再来。
错误的判断，不允许下属发表不同意见，给沃德公司带来了可悲的后果。
一个领导者，在他一生的某个阶段，可能是非常成功的。
休厄尔•埃弗里在他担任美国石膏公司总裁期间，以及在30年代领导艰苦挣扎的沃德公司时，都作出了很大成绩。
然而，在另一个阶段，曾取得成功的领导者可不能把一个组织引向灾难，特别是那些严厉而又固执的有才干的领导者，在其后期往往会变得易犯错误，并且不能容忍任何异已之见。
埃弗里也正是这样。
他的错误的判断、专制的领导作风将沃德公司引向了歧途。
但他还固执地不承认这一点。
[思考题]1、以埃弗里的成功与失败为例，运用权变理论进行分析，独裁式领导可能的长处及进行独裁领导的环境，并着重分析独裁领导的弊端。
2、参与和授权的领导方式需要什么条件，沃德公司具备这样的条件吗？3、在沃德公司战后经营策略的制定上，埃弗里应采取什么样的决策思维方式？详述理由？4、为什么一个企业应该有发展的眼光，而不能只满足于现状。
尽可以详述理由。
[案例提示]这是一个关于领导行为的案例，它主要提示了埃弗里独断专横的领导方式所造成的严重后果。
埃弗里曾经有过辉煌的成就，但也正是他将沃德公司引向了歧途。
这提醒我们，那些自信、果敢、严厉而又固执，并且在年轻时获得极大成功的领导者，在其后期往往容易听不进任何不同意见，变得独断专制，自己却难以觉察到这一点。
这是一个深刻的教训，领导者们应对此保持警觉。
[案例7-2]古局长的遭遇滨海市是一座新兴的中型工业城市。
近年扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。
市领导想在美化市区环境方面走到全国的前列，狠抓公园娱乐点的规划和建设。
因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。
经过几个月的努力，终于选中了古安松。
老古在大学时是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理。
他已在另一个中等城市当了4年多园林管理局副局长，负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富。
该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放人来“支援”。
老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。
上任伊始，就可以明显看出他的作风与前任老局长截然不同。
那位老局长中午吃饭往往要很长时间，饭后还要午休；他常花掉很多时间跟本局部属闲聊及与市里显要人物交际。
老古则从来不干这类事。
他每天一大早8点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。
之后继续工作直到下午5点下班。
他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。
由于园林工作本身的吸引力，加之老古工作的显著成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记。
他在本市企业界声誉鹊起，因为他在接见记者时提出过一名格言——“效益的关键是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。
他还提出要他局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何，若发现问题，应当尽快解决。
然而，老古手下的人并非工作效率都很高。
其中有两人在本局工作已多年，资格很老，干活却特别糟。
老古找他们个别谈话，提醒他们注意，但他们却我行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园管理处。