并购整合提升航空公司核心能力

并购整合提升航空公司核心能力【摘要】通过几个典型航空公司并购案例并购动机的分析，得出航空公司并购是为了提升核心能力，但并购本身不能提升核心能力，整合能够提升核心能力。

从理论上分析了并购整合和核心能力的关系，建立了基于并购整合的核心能力指标体系，以东航并购上航为例进行了实证分析，指出并购整合能够带来长久绩效、增加竞争优势、提升航空公司核心能力。

【关键词】核心能力；并购整合；航空公司一、引言企业的最高目标是创造价值并力争实现持续竞争优势，然而近年来，由于航油成本越来越高，再加上很多民营航空公司的介入，航空运输业的竞争十分激烈。

由于竞争的激烈，要想实现持续竞争优势，航空公司需要了解创造价值的核心因素，包括财务因素和非财务因素，提升自身的核心能力，才能创造价值，在激烈的竞争中获得长久的成功。

对于航空公司而言，经营地域的跨度很大，除了利用所有可以利用的手段和条件占有市场外，航空公司还必须利用一切可以利用的机会消除竞争或者抵御对自身市场的“入侵”。

这就使得大部分航空公司不得不追求规模效应。

与此同时，航空公司的一个本质特征是其所经营的资产主要是动产，即资本的流动性非常高。

“动”（竞争）和“流”（资产）两个基本特征的组合，使得企业兼并成为航空公司业必然的行业特征，也成为主导型航空公司之企业发展的一个重要途径。

因此很多航空公司通过并购来实现其核心能力的提升。

当然并购本身是不能提升核心能力的，并购本身只是一种行为，核心能力的培育和实现是一个长期的过程，整合是系统性、长期性的，所以整合能够提升核心能力。

二、核心能力1990年美国战略研究学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英国学者哈默尔（GaryHamel）在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》中首次提出“核心能力”一词。

他们认为“核心能力是企业中关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，是沟通、包容以及跨越组织边界的高度承诺”“企业持续竞争优势的源泉是企业的核心能力”。

核心能力的基本特征是价值性、稀缺性、不可模仿性，不仅为企业的发展壮大指出了一条明路，而且很好地解释了企业保持长期竞争优势的原因。

之后，西方学界掀起了对企业核心能力进行研究的高潮，Teece（1990）提出“企业动力能力论”、Langlois（1992）提出“能力论”、Foss（1993）发表了“核心能力论”，以及Hamer和Hani（1994）发表了“企业能力基础竞争论”等，为企业核心能力理论的不断发展做出了很大的贡献。

学者们对核心能力作为竞争优势本源的认识已逐渐趋于一致。

企业之所以能获得持续竞争优势，核心能力的培育、提高和运用是根本。

但是如何构建和培育核心能力，支撑企业持续竞争优势的能力需要进一步探讨。

目前关于培育和提升企业核心能力的途径研究可归纳为三种。

第一种途径：仅仅依靠企业自身力量来发展其所需要的所有知识和能力，培养企业的核心能力。

第二种途径：通过市场交易、兼并或收购其他企业来获取所需的知识，培养企业的核心能力，如李建明提出培育和提升核心能力的兼并法。

第三种途经：通过联盟来获取和创造所需的新知识和新能力，培养和提升自己的核心能力。

因为前文也提到航空公司的一个本质特征是其所经营的资产主要是动产，使得航空公司往往通过兼并重组来提升自身的核心能力。

表1是航空公司并购重组的几个经典案例。

从表1中可以看出航空公司并购的动机最终都可以归结为为了获得竞争优势，在激烈的竞争中能够生存。

核心能力是企业获得竞争优势之源，因此，航空公司并购的目的是为了获取或提高核心能力。

然而并购行为本身并不能带来核心能力的提高，从上面的典型并购案例中可以看到，只有当航空公司并购后进行了有效的整合，并购成功的概率才比较高，最终才能够带来核心能力的提高。

三、核心能力与并购整合的关系（一）并购整合有关并购整合的研究比较多，其中陈重（2001）认为并购整合通常包括四个方面：战略整合、财务整合、人力资本整合以及文化整合。

战略整合：战略对于一个公司而言起着全局性的作用，指引着公司的发展方向。

两家公司在合并前的战略各不相同，因此合并后对于战略进行整合非常有必要。

财务整合：财务管理的效率、财务制度体系是否健全等都是并购后企业需要考虑的，那么，在合并后需要对公司的财务进行有效整合吗？这也是保障并购成功的一个必要条件。

人力资本整合：并购整个过程都需要人的参与，人力资源的整合直接关系到人力资源的合理配置和效率，对公司重组的成功率起着决定作用。

文化整合：文化是一个企业长期形成的，对企业有形资源的运作效果有着潜移默化的影响，并购前每个公司的文化不同，因此应该重视文化的整合。

这四个方面的整合构成了管理整合的理论框架，四个“支点”的相互连接与配合，成为管理整合理论的基本内涵。

对于航空公司而言，由于其是服务型企业，市场营销整合对其也比较重要。

因此，航空公司并购整合内容包括市场营销整合、战略整合、财务整合、人力资本整合、文化整合。

（二）核心能力与并购整合的关系1.市场营销整合对核心能力的影响聂辰席、顾培亮（2002）认为营销能力是企业的外部能力。

也就是说它是企业处理对外关系的能力，是将成本优势转化成现实利润优势的必要条件。

通过对市场营销的整合可以提升营销能力，而市场营销能力是核心能力外在的一个具体表现，所以市场营销整合对提升核心能力具有很大意义。

2.战略管理整合对核心能力的影响企业的战略决定了核心能力的发展方向并对企业发展什么样的核心能力起着指导作用。

适当的企业战略能促进核心能力的培养和发展，增强企业的核心能力，并促进核心能力的扩散与转移。

因此并购后对于企业战略管理进行有效整合有利于核心能力的提升。

3.财务管理整合对核心能力的影响对企业进行财务整合，可以提升企业的财务管理能力。

财务管理能力是企业处理与财务有关工作的独特知识以及经验的有机结合。

这种独特性是指财务管理者根据自己的经验以及公司的运营环境创造出来的难以模仿的财务管理方法。

财务管理能力是企业能力不可或缺的一部分，由于其难以模仿性，因此财务管理能力可以构成企业的核心能力。

此外管理能力是企业核心能力的重要组成部分，财务管理在企业管理中的作用十分重要，因此财务管理整合能够培育企业核心能力是毋庸置疑的。

企业通过并购后的财务整合可以建立高效的财务组织机构和财务管理体系，财务行为更加规范，信息传递更加顺畅，企业的经营管理效率更高，且通过对资产负债的整合，可以使企业的资源得到充分的运用、资产使用效率提高、资金的资本成本降低，提升企业竞争优势。

4.人力资源管理整合对核心能力的影响在实践调查中，有关调查显示对企业价值的贡献程度中财务因素占32%，非财务因素占据68%，其中非财务因素中人力资本所占的比重排第二。

此外皇家特许管理会计师公会（CIMA）对全世界21个国家的280位CEO进行了调查，他们对商业中人的因素，如客户及供应商之间的关系、人才开发及智慧资本表现出极高的重视程度，并认为这些因素将是未来一年半到两年之间受关注最高的核心因素。

其中，人才开发及智慧资本就是人力资本。

Quinn等人指出在开发战略管理资源和核心能力过程中，人力资源管理起着基础作用。

因此人力资源管理对于核心能力的提升具有很大的作用。

从理论上来说，Hamel and Praharld（1994）提出企业核心能力的积累、发展与更新都需通过学习型组织的有效运行，因此核心能力必须通过人力资源管理来发挥作用。

这不仅指企业人力资本增加，而且指人力资源管理如何以企业整体目标来规划企业的关键人力资源，服务的是整体企业的目标。

企业核心能力的获取、提升与维持，不是仅仅局限于某个部门或某个短期事件。

为达此日标，人力资源管理必须参与规划，也就是人力资源的整体活动必须以企业战略为前提，进行人力的配置与管理。

因此唯有企业中人力资源管理的有效运作与规划，确保各业务部门之间人力资源调配的合理性和科学性，依此建立起学习型组织，企业的核心能力才能落实。

所以通过人力资源的整合可以提升企业的核心能力。

5.企业文化整合对核心能力的影响企业文化是集体价值观和行为准则的集合体，在企业中能发挥一种无形的控制功能。

文化包括价值观、制度文化、行为文化。

企业中的制度约束功能是显性的知识，对员工的行为起着激励与约束的监督功能，而文化的价值观更强调员工的个人目标与行为符合企业的目标和行为，这种控制是一种“软约束”，将使员工进行自我行为的控制，从而减少监督费用，降低企业内部的成本，提高劳动效率。

企业文化是企业的灵魂，渗透到企业的各个方面，对企业起到导向、规范、凝聚及激励等作用，所以对文化进行整合，对企业核心能力的缄默性起到很大的作用。

因此，并购整合对企业核心能力的影响，可以用图1表示。

四、基于并购整合的航空公司核心能力指标体系的构建（一）指标的选取1.管理能力就航空公司而言，对于飞机的投资是一项很大的战略规划，考虑到数据的可获得性以及指标建立的可行性，因此可以用飞机架数来体现航空公司的战略投资规划，此外飞机架数也是衡量航空公司规模的一个重要指标。

2.市场营销能力衡量市场营销能力的重要指标有销售净利率、总资产周转率、运输总周转量。

销售净利率，又称销售净利润率，是净利润占销售收入的百分比。

该指标反映每一元销售收入带来的净利润的多少，表示销售收入的收益水平。

通过分析销售净利率的升降变动，可以促使企业在扩大销售的同时，注意改进营销管理，提高盈利水平。

总资产周转率是综合评价企业全部资产的经营质量和利用效率的重要指标。

周转率越大，说明总资产周转越快，反映出销售能力越强。

运输总周转量是反映运输量和运输距离即旅客、货物、邮件在空中实现位移的综合性生产指标，体现航空运输总的工作量。

它也是考核运输任务完成情况、计算运输成本和劳动生产率的重要根据，是制定运输计划和规划的一个基础数据与基本指标。

因此并购后运输总周转量是否增加对于衡量航空公司并购整合后核心能力是否提升来说具有很大的意义。

3.财务管理能力衡量财务管理能力的指标有存货周转率、总资产报酬率。

存货周转率用于反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理，促使企业在保证生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力。

总资产报酬率全面反映了企业的获利能力和投入产出状况。

一般情况下，企业可据此指标与市场资本利率进行比较，如果该指标大于市场利率，则表明企业可以充分利用财务杠杆进行负债经营，获取尽可能多的收益。

4.人力资源管理能力产品收益率是指反映企业主营业务的获利能力。

劳动投入费用率反映获得劳动投入而付出的代价。

因此可以用产品收益率、劳动投入费用率来衡量人力资源管理能力。

5.企业文化两个航空公司并购后企业文化影响最大的是员工的生产效率，因此可以用劳动生产率来衡量企业文化的整合情况。