绩效考核中的注意事项
绩效考核指标设定
绩效考核指标设定
绩效考核指标设定
绩效考核是人力资源管理中的重要环节，它通过设定合理的绩效考核指标，评估员工的工作表现和贡献，为企业提供有效的管理和激励手段。
以下是关于绩效考核指标设定的一些建议和注意事项：
1. 目标导向：绩效考核指标应与企业的战略目标和部门的工作目标相对应。
员工的绩效考核指标应该明确、具体，并与工作职责和岗位要求匹配。
2. 可量化和可衡量性：绩效考核指标应该是可以量化和衡量的，以便能够客观地评估员工的工作表现。
指标可以包括工作完成时间、生产效率、销售额、客户满意度等。
3. 公平公正：绩效考核指标的设定应公平公正，避免主观性和偏见。
指标应透明，并且基于员工的实际工作情况和能力。
同时，应确保指标对不同岗位和职位的员工都具有可比性。
4. 可操作性：绩效考核指标应该是可操作的，员工能够理解并在工作中实施。
指标应具备明确的行动步骤和评估标准，以便员工能够根据指标进行工作计划和执行。
5. 激励性：绩效考核指标应具备激励性，能够激发员工的积极性和动力。
指标可以设定奖励机制，例如绩效奖金、晋升机会或其他形式的奖励，以激励员工更好地完成工作目标。
6. 定期评估和反馈：绩效考核指标的设定应与定期的评估和反馈机制相结合。
定期评估可以帮助员工了解自己的工作表现，并提供改进的机会。
同时，及时的反馈和指导也是绩效考核的重要环节。
绩效考核指标设定是一个复杂而关键的过程，需要综合考虑企业目标、员工能力和工作要求等因素。
合理的绩效考核指标可以帮助企业提高员工的工作效率和质量，实现组织的长期发展目标。
绩效考核体系设计要点及关键问题分析
绩效考核体系设计要点及关键问题分析绩效考核体系设计是企业管理的重要组成部分，它旨在激励员工实现组织目标，并提供参考依据来评价员工的工作表现。
一个良好的绩效考核体系应该具备以下要点和注意事项。
1. 目标一致性：绩效考核体系的设计要与组织的战略目标相一致。
考核指标与目标之间应该有直接的关联，员工的绩效评价应该能够反映他们对组织目标的贡献程度。
2. 公平公正：绩效考核体系应该公平公正，避免主观评价和个人偏见的干扰。
评价标准应该明确、公开，并且可以客观地进行评估。
3. 可衡量性：绩效考核指标应该具备可衡量性，即能够通过具体的指标和数据来评估员工的表现。
这样可以避免主观评价和模糊不清的情况。
4. 及时性：绩效考核应该及时进行，以便及时反馈员工的工作表现并及时调整工作方向。
及时的反馈可以帮助员工改进和提高工作效能。
5. 多维度评价：绩效考核体系应该从多个维度对员工进行评价，包括工作技能、工作质量、工作态度等方面。
这样可以全面地评估员工的绩效，避免单一指标导致评价结果的片面性。
6. 激励机制：绩效考核体系应该能够提供激励机制，即给予符合绩效要求的员工相应的奖励和认可，以激励员工的积极性和工作动力。
1. 指标选择：如何选择适合的绩效考核指标是关键。
指标应该囊括组织战略目标和员工个人目标，同时能够衡量出员工的工作成果和表现。
2. 评估方法：绩效评估方法应该能够客观、准确地评价员工的工作表现。
评估方法可以包括自评、上级评估、同事评估等多种方式，需要设计出能够在实际工作中进行操作的评估方法。
3. 反馈机制：绩效考核体系应该具备及时的反馈机制，包括给予员工绩效评估结果和具体建议，以及及时进行沟通和讨论。
4. 公平性保障：绩效考核体系应该保证公平性，避免评估过程中的不公正因素。
需要建立一套完备的评估程序和标准，对评估结果进行监督和审查。
5. 奖惩机制：绩效考核体系应该设计相应的奖惩机制，对符合绩效要求的员工给予奖励，对不符合要求的员工进行相应的处罚或改进要求。
开发人员绩效考核
开发人员绩效考核在软件开发领域，绩效考核是评估开发人员工作表现和贡献的重要手段。
通过对开发人员的绩效进行科学合理的评估，可以提高团队整体的工作效率和质量，促进个人的成长和发展。
本文将探讨开发人员绩效考核的内容、方法和注意事项。
一、绩效考核内容1. 项目质量：评估开发人员在项目中交付的软件质量。
这包括代码质量、Bug修复情况、产品稳定性等方面。
2. 项目进度：考察开发人员在项目中的目标完成情况和时间管理能力。
3. 协作能力：评估开发人员的团队合作意识、与他人沟通协调能力以及在团队中的角色发挥等。
4. 技术能力：考核开发人员在项目开发过程中所应用的技术能力和解决问题的能力。
5. 创新能力：评价开发人员在工作中提出新想法、实现新功能或解决挑战的能力。
二、绩效考核方法1. 定期评估：可以设定每季度或每半年进行一次绩效评估。
评估可以通过团队负责人和同事的多方反馈进行，也可以结合开发人员自我评估的结果。
2. 任务目标评估：根据项目的任务目标设定绩效考核指标，并通过开发人员在项目中的实际表现来评估。
可使用现有的绩效评估模型，如KPI（关键绩效指标）等。
3. 360度评估：采用多维度的评估方法，包括自评、同事评、上级评、下级评等，形成全方位的评估结果。
4. 反馈和辅导：及时给予开发人员反馈和辅导，帮助他们改进不足之处并提高工作表现。
5. 建立奖惩机制：对于绩效优秀的开发人员给予奖励和晋升机会，对于绩效不佳的开发人员进行培训和改进要求。
三、绩效考核的注意事项1. 公平公正：评估过程应公平公正，避免主观偏见和个人情感的干扰。
评估标准和方法应明确清晰，避免模糊抽象的描述。
2. 量化指标：尽可能使用量化的指标评估绩效，如代码质量评分、完成任务的时间、同事对其合作评价等。
避免主观性过强的评估。
3. 鼓励发展：评估结果应当给予开发人员正面的鼓励和积极的引导，促进其自我发展和进步。
4. 持续改进：绩效考核应被视为一个持续改进的过程，通过评估结果的及时反馈和分析，不断完善和优化绩效考核体系。
绩效考核指标设定
绩效考核指标设定绩效考核是企业管理中一项重要的工作，它可以帮助企业对员工的工作表现进行评估，为员工提供发展和激励机会。
而绩效考核的核心是指标设定，即企业通过制定明确的指标来衡量员工的表现。
本文将探讨绩效考核指标设定的方法和注意事项。
一、指标设定的重要性绩效考核指标是对员工工作表现的量化评估，是企业管理和激励员工的基础。
通过明确的指标，企业可以客观地评估员工的工作成果和能力，从而做出合理的激励和奖惩措施。
指标设定还可以提高员工的工作动力和工作质量，促进企业的发展。
二、指标设定的方法1. 综合评估法：将员工的工作绩效从多个角度进行评估，包括工作成果、工作态度、团队合作等方面。
通过综合评估，可以全面了解员工的工作表现，避免单一指标的片面性。
2. SMART原则：即指标必须具备明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、达成性（Attainable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
通过遵循SMART原则，能够确保指标设定的科学性和可操作性。
3. 参与式管理：在指标设定过程中，应该充分发挥员工的主体作用，让他们参与到指标的制定中。
这样可以增加员工对指标的认同感和积极性，提高工作表现。
三、指标设定的注意事项1. 合理性和公平性：指标设定应该公正合理，避免过于主观或片面的评估标准。
应该根据不同岗位和职责制定不同的指标，并考虑到员工个体的差异性。
2. 可操作性：指标设定应该具备明确、可衡量和可操作的特点，能够让员工清晰地知道如何实现目标，减少歧义和模棱两可的情况发生。
3. 动态性：指标设定应该具备一定的灵活性和调整性，随着企业和员工的变化而及时调整。
同时，应该建立定期评估和反馈机制，对指标进行跟踪和调整。
4. 绩效和发展的平衡：指标设定既要考虑员工短期绩效的评估，也要关注员工的长期发展。
要确保指标设定能够激励员工提高工作业绩，同时为员工提供发展和成长的机会。
绩效考核指标的设定是企业管理中的重要环节，它直接影响到绩效考核的公正性和有效性。
绩效考核制度
绩效考核制度1. 引言绩效考核制度是一种用于评价员工工作表现和激励员工发展的管理工具。
它可以帮助企业识别和奖励高绩效员工，提高团队整体工作效率和业绩。
本文将详细介绍绩效考核制度的定义、目的、实施步骤以及相关注意事项。
2. 定义绩效考核制度，简称绩效制度，是企业根据员工工作目标和岗位要求，通过定期评估员工的工作表现，从而衡量员工的工作能力和付出。
其目的是激励员工持续提高工作绩效，并为企业的发展贡献力量。
3. 目的绩效考核制度的目的如下：•激励员工发展：通过绩效考核，鼓励员工不断学习和提高工作能力，实现个人职业发展。
•评估员工能力：绩效考核可以客观、全面地评估员工的能力和潜力，为企业制定人才发展策略提供依据。
•提高工作效率：通过设定明确的工作目标和考核标准，可提高员工工作的清晰度和效率。
•奖励高绩效员工：绩效制度可以识别和奖励高绩效员工，激励员工积极进取，增强企业整体竞争力。
4. 实施步骤4.1 确定考核内容在制定绩效考核制度之前，企业需要明确考核的内容和指标。
这些指标应与员工的工作职责和目标相匹配，具有可衡量性和可操作性。
4.2 设定工作目标根据员工的岗位职责和企业战略目标，明确工作目标和预期成果。
目标应具体、可衡量、可达成，并与企业整体绩效考核体系相衔接。
4.3 制定考核标准制定明确的考核标准和评分体系，以便客观、公正地评价员工的工作表现。
考核标准应包括员工的工作质量、工作效率、创新能力、团队合作等方面。
4.4 进行考核评估设定评估周期，并在规定的时间进行考核评估。
评估可以通过定期面谈、360度反馈、绩效评分等方式进行。
4.5 反馈和奖励根据评估结果，及时向员工提供反馈，并根据绩效表现奖励员工。
奖励可以是薪资调整、晋升、培训机会、荣誉证书等形式。
5. 注意事项在实施绩效考核制度时，需要注意以下事项：•公平性和透明度：考核过程应公平、公正，并向员工透明公布考核标准和评估结果。
•及时反馈：及时向员工提供评估结果和反馈意见，帮助员工了解自己的优势和提升空间。
绩效考核工作
绩效考核工作绩效考核是企业管理中的一项重要工作，它能够帮助企业评估员工的工作表现，激励员工的工作积极性，提高企业的整体绩效水平。
在进行绩效考核工作时，需要注意以下几个方面。
首先，明确考核标准。
企业需要根据自身的发展目标和业务特点，制定出符合实际情况的绩效考核标准。
这些标准应该既能够客观地评价员工的工作表现，又能够激励员工不断提高自身的工作能力。
同时，考核标准还应该与企业的长期发展目标相一致，能够促进企业整体绩效的提升。
其次，建立科学的考核体系。
企业可以结合自身的管理模式和组织架构，建立起科学合理的绩效考核体系。
这个体系应该包括绩效考核的流程、责任人、考核方法、考核周期等内容，能够让员工清楚地了解到自己的考核标准和考核流程，增强员工对绩效考核的认同感和参与度。
再次，注重员工的参与感。
在进行绩效考核工作时，企业需要注重员工的参与感。
可以通过与员工进行沟通，了解员工的工作情况和工作需求，让员工参与到绩效考核的制定和执行过程中来。
这样不仅能够增强员工的参与感和认同感，还能够让绩效考核更加客观和公正。
最后，及时反馈和奖惩。
绩效考核工作并不是一项孤立的工作，它需要与奖惩机制相结合。
在进行绩效考核后，企业需要及时向员工反馈考核结果，并根据结果给予奖励或惩罚。
这样能够激励优秀员工，同时也能够提醒表现不佳的员工，让他们及时调整工作状态，提高工作表现。
综上所述，绩效考核工作对于企业的发展至关重要。
只有建立科学合理的绩效考核体系，注重员工的参与感，及时反馈和奖惩，才能够更好地推动企业的发展，提高整体绩效水平。
希望企业能够重视绩效考核工作，不断完善相关制度，为企业的长远发展打下坚实的基础。
绩效考核和奖惩制度
绩效考核和奖惩制度绩效考核和奖惩制度在现代组织管理中被广泛应用，它不仅对个体、团队和组织的发展起到重要的推动作用，还可以激励员工的积极性，提高工作效率。
本文将从绩效考核和奖惩制度的定义、设计原则以及实施过程中的注意事项等方面进行探讨。
一、绩效考核和奖惩制度的定义绩效考核是指对个体、团队或组织在一定时间内所完成工作的质量、数量、效率等方面进行评估和判断的过程。
奖惩制度则是对于绩效考核结果的一种激励和惩罚措施，旨在调动员工的积极性，提高工作绩效。
绩效考核和奖惩制度的设计原则在设计绩效考核和奖惩制度时，需要考虑以下几个原则：1. 公正性原则：绩效考核和奖惩制度应该公正、公平，确保每个员工都有平等的机会进行评估和被认可。
评判标准应该明确、客观，避免主观臆断和偏见。
2. 目标一致原则：绩效考核和奖惩制度的目标应该与组织整体的目标一致。
通过明确和对齐目标，可以激发员工的目标导向行为，推动组织整体的发展。
3. 可衡量性原则：绩效考核和奖惩制度的指标应该是可衡量的，既能够客观评估员工的工作绩效，又可以为员工提供明确的改进方向。
指标的设定应该具体、清晰。
4. 激励导向原则：绩效考核和奖惩制度应该激励员工积极主动地改进绩效，而不仅仅是惩罚不良绩效。
激励措施可以包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。
二、绩效考核和奖惩制度的实施过程中的注意事项1.明确评估周期和频率：确定适当的评估周期和频率，一般以年度为单位，可以根据实际情况进行调整。
评估过于频繁可能会导致员工焦虑和不安，过于稀少可能会造成对工作目标的疏忽。
2.与员工进行沟通和协商：在实施绩效考核和奖惩制度之前，与员工进行充分的沟通和协商是非常重要的。
员工对绩效考核标准的理解应与管理层保持一致，在目标设定和评估方法上达成共识。
3.提供及时反馈：及时的反馈是绩效考核的重要组成部分。
管理者应向员工明确表达绩效评估的结果和前进方向，并提供改进绩效的建议和指导。
4.兼顾团队和个体：在考核和奖惩制度的设计中要兼顾个体和团队的贡献。
严格落实绩效考核制度 严格绩效考核管理
严格落实绩效考核制度严格绩效考核管理一、绩效考核制度的重要性绩效考核是一种重要的管理工具，通过对员工绩效的评估，可以及时发现问题，促进个人和组织的发展。
严格落实绩效考核制度，可以实现以下几个方面的目标：1.提高工作效率：通过绩效考核，可以激励员工积极主动地完成工作任务，提高工作效率。
优秀的绩效考核制度可以激发员工的工作动力，促使他们更加专注、高效地完成工作。
2.激发潜力：绩效考核不仅仅是对员工过去工作的评估，更是对员工潜力的挖掘和激发。
通过对绩效的评估，可以发现员工在某些方面具有的潜力，并给予相应的培训和发展机会，从而提升员工的全面素质和能力。
3.促进个人发展：通过绩效考核，可以给予员工明确的职业发展规划和目标。
合理的竞争机制和激励机制可以激发员工的积极性和创造力，促使员工实现自己的职业目标。
4.优化组织结构：绩效考核可以为组织提供重要的决策依据。
通过对绩效的评估，可以及时发现组织中的问题和瓶颈，促使组织进行调整和改进，优化组织结构。
二、落实绩效考核制度的关键要素要严格落实绩效考核制度，需要遵循以下几个关键要素：1.明确目标和标准：绩效考核的前提是明确工作目标和评估标准。
目标和标准需要具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
只有明确了目标和标准，才能建立客观公正的绩效考核制度。
2.实施公平公正的评估：绩效考核需要公平公正地对待每个员工。
评估过程中要遵循公正原则，确保评估结果具备客观性和可信度。
评估可以采用多种方式，包括定期考核、360度反馈和上级评估等，以确保评估结果全面准确。
3.建立激励机制：绩效考核的目的之一是激励员工积极工作。
因此，建立激励机制是非常重要的。
激励机制可以包括奖励和晋升等，以鼓励员工在工作中不断进步和超越。
同时，激励机制也要公平合理，并与评估结果相匹配。
4.提供培训和发展机会：绩效考核不仅是对过去的评估，更是对未来的规划。
通过绩效考核，可以发现员工的不足之处，并提供相应的培训和发展机会。
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别再让你的绩效考核“认认真真走形式”关学者对国有企业的绩效考评有一个七个字的评价，我觉得非常贴切，叫做“认认真真走形式”。
如果你曾经在国有企业工作过，如果你和国有企业管理层有过深入的交流，你应该会赞同这种观点。
实际上，不仅仅是国有企业，目前，我国的大多企业的绩效考评都存在这个问题，企业的人力资源部都很努力，直线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。
为什么会“走形式”？为什么会是这样一个结果？为什么绩效考评会被带上一顶“走形式”的帽子？仔细考察企业的绩效考评，你会发现，之所以出现这样的结局，是有其原因的，这里我们做一下简单的分析。
原因之一：宣传贯彻不够到位。
通常，企业在实施绩效考评的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把绩效考评的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。
在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段，或者说是借口，有了绩效考评，企业就可以任意改变他们的职场命运，诸如降职减薪解雇之类的残忍行为会更加频繁。
所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心态，害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。
这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度，不要说执行，根本从内心就排斥，更无从谈什么执行和发展。
这种状态最终导致绩效考评流于形式，员工漠不关心，直线经理也只是应付了事，象完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。
当然，最后你在汇总这些考评表的时候，你会发现，直线经理一般都会息事宁人地给所有的员工打高分，因为他们不愿意为这些在他们看来摸不着头脑的事情开罪任何人。
原因之二：缺乏有效的绩效目标。
许多企业的绩效考评只有用到的时候才被人提出，如若在平时，才没有人去关心呢。
当企业准备调整薪资、准备异动职位、裁员的时候，绩效考评表就会被人力资源部从一大堆的文件中翻出来，复印下发，规定时间上交。
当这个时候，那些平时总是很忙的直线经理也不得不坐下来，对着一大摞考评表发呆，请注意，他们是在想究竟该这个员工打多分，如果给这个员工打这些分，那么给另外的员工打多少呢？所以他们发呆并不代表他们就没有思维，相反，他们正思维活跃地在员工之间找平衡，因为他们太缺乏依据了，所以他们必须在这个时候多浪费一些脑细胞，以保证他们所做的考评让人力资源部满意，也让每个员工都满意，这实在有些难为他们了！所以，缺乏有效的绩效目标是导致绩效考评流于形式的一个重要原因所在。
没有明确的绩效目标，员工就无法准确把握自己该如何表现，该在哪些方面做更多的努力，没有绩效目标，绩效考评就没有相应的标准，也因此在事实绩效考评的时候无从下手。
原因之三：缺乏过程的沟通沟通是绩效管理的关键词之一。
实际上，绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实，绩效考评才不会流于形式。
但是，我们现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式？原因之四：缺乏业绩记录习惯于惯性管理的经理们根本没有意识也不愿意去为员工建立业绩档案，只是习惯于那一套他们已经演练多年的套路，忙于完成上级任务的他们疏忽了员工的业绩管理，没有形成必要的档案记录。
这就使得他们在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手，无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价，最终使得绩效考评流于形式。
“走形式”的危害这里引用一个案例，看看绩效考评流于形式的危害。
B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何之努力，表现如何之优秀，而企业如何之无情，自己被辞退又如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。
对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。
但调查结果却大出仲裁人员的所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。
但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。
看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效管理做得完善吗？经理们做得称职吗？为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷？这能避免吗？带着这一系列的问题，我们再来探讨绩效考评的问题。
显然，这个企业是有绩效考评的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。
在通用，如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑是不是考核体系出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用需要的是能帮助员工提高绩效有能力品德优秀的经理而不是弄虚作假。
所以，就此看来，这帮为了将害群之马扫地出门而乱加评价显然是不称职的。
之所以到最后辞退会演变成劳资纠纷，也是因为经理们没有能够正确评价员工而导致的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升，他们都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。
纠纷是不是能够避免？我们说这是完全可以做到的。
只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。
关于这个问题的解决，韦尔奇（honest cruelty）的“诚实的残忍”值得借鉴。
在通用，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用将再给他几次机会，并被告知如何改进才是受欢迎的，如果还不能做到企业的要求，他将被企业辞退，等等，即所谓的“诚实的残忍”。
被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话，你的结局也只有被解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业不样闲人、庸人。
上述案例给了我们警醒，不能再让绩效考评流于形式了！摘掉“认认真真走形式”这顶帽子！那么，怎么才能很好地解决这个难题，怎么才能避免绩效考评流于形式，摘掉这顶不雅的帽子？构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。
为此，绩效管理必须从以下几个方面着手：一、理论学习阶段毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
学习的方式有很多，最经济的当然是读书，当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理论，有的重实务，企业不妨花时间选择几本，作为经理的必修课发给他们去读。
读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受，一来可以使学到的知识得到巩固，二来也可以普及大众，将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，起到软宣传的作用，还比如，由HR 部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢！另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。
这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。
二、内部培训阶段在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只有经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。
所以，在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
三、职位分析阶段职位分析是绩效管理实施的基础。
职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。
在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。
四、流程设计阶段职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。
设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。
通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：1、设定绩效目标目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。
所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。
2、业绩辅导目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。
经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。
3、记录员工的业绩档案没有意外是绩效管理的一个重要的原则。
这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。
为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。
4、绩效考评绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。
5、绩效管理体系的诊断和提高没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。
所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。