绩效管理制度范文

绩效管理制度范文篇一：公司员工绩效管理制度公司员工绩效管理制度一、总则目的：1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效肯定和体现员工的价值；2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台建立绩效考核反馈机制提高员工素质和个人绩效；3、规范绩效管理流程使其制度化、标准化4、推广在绩效考核方面先进部室的经验在全公司范围内形成注重考核的良好氛围二、绩效考核的实施㈠、考核对象本制度的考核对象为公司全体员工但以下人员不包括在内：1、因公休、请假等原因考核期间出勤率不足20%的员工；2、试用期员工、实习人员㈡、考核项目1、对员工的绩效考核包含业绩考核和行为考核两个方面2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务（请各部、室在《员工考核表》的基础上进行完善和调整）3、行为考核是对员工的工作过程进行评估是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等具体内容见附件行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整并报人力资源部备案㈢、考核频率1、各级员工绩效考核每月进行一次如遇法定节假日考核时间顺延2、各部门于次月的月初（8号以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报人力资源部具体表格见附件三、绩效沟通㈠、绩效计划绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料具体如下：1、一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定形成《部门员工考核表》；2、普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排和员工共同讨论确定形成《部门员工考核表》；3、各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》《部门质量目标月度考核单》；也包括公司月度考核会形成的《各部门月度工作重点》等各部门的绩效计划形成后请报人力资源部备案由公司审核定稿并正式执行如有变动由直接主管和员工共同讨论并确定后报人力资源部备案㈡、业绩辅导（面谈）绩效计划设定后员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）的主要工作就是对员工进行定期辅导帮助员工提高工作业绩面谈工作必须确保一月一次内容具体如下：①了解员工的工作进展情况；②了解员工所遇到的困难；③帮助员工清除工作的困难；④提供必要的领导支持和帮助四、实施考核㈠、做好绩效记录员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）在平常的工作中要做好绩效记录为考核及考核结果反馈提供依据㈡、各级员工的考核各级员工的考核全部实行百分制包含业绩考核和行为考核两个方面1、业绩及行为考核的分配权重一线员工的业绩考核分权重为70%行为考核分权重为30%（制造工程部目前在维修人员中进行试点：运行科长对维修人员的评分：业绩考核分权重为20%行为考核分权重为80%；设备主管对维修人员的评分：业绩考核分权重为80%行为考核分权重为20%；）管理人员业绩考核分权重为80%行为评估分权重为20%；2、考核方式采用双项考核的方式以自我评、上级评和下级评相结合的方式具体如下：各部门一线员工的考核分值（百分制）直接主管评分占90%个人评分占10%各部门管理人员的考核分值（百分制）部门评分占90%个人评分占10%各部门负责人的考核分值（百分制）公司评分占90%部门内管理人员评分占10%㈢、最终考核结果的反馈将员工的工作表现反馈给员工坚持两个原则：1、扣分必谈（扣分原因应扣分多少实际扣多少征询员工对此的进一步建议）2、员工做的好也要谈以激励员工更好地工作五、绩效考核结果管理㈠、考核资料的保管：1、各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管员工个人月度考核表（纸质文档）由各部门保存2、各部门员工月度考核汇总表一式两份分别以电子文档、纸质文档形式由各部门保管留存一份另一份作为员工的人事档案由各部门报到人力资源部由人力资源部统一保管3、除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外其他员工不得随意翻看、查阅4、人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类考核资料各部门应积极配合向人力资源部开放本部门的考核资料5、任何接触到考核资料的人员都有保密的义务不得散布、传播6、各部门员工月度考核分值在OA上进行公示㈡、考核结果应用：1、员工的考核结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部人力资源部根据考核结果审核、统计员工月收入未在规定时间内上报考核结果的该部门员工的月收入延期发放2、季度考核结果作为优秀员工评选、调薪等人事决策的参考六、绩效管理责权分工㈠、人力资源部职责：人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度监督各部门考核工作的进行提供必要的咨询汇集、建档和分析绩效管理的有关资料对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议应用考核结果进行有关的人事决策㈡、各部门职责：确定各级考核关系制订绩效计划和员工提高计划运用考核结果进行一定范围内的人事决策组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行负责培训本部门员工提高工作绩效㈢、考核人职责：考核人一般为部门负责人部门负责人也可委托员工的直接上级主管对员工进行考核考核必须与员工进行必要的、充分的沟通后站在公正、公平的立场上基于客观事实对下属员工的绩效进行考核；考核结束后应及时将结果反馈给员工本人若与员工的意见不一致需要耐心倾听并做出具有说服力的解释七、解释与生效㈠、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部㈡、本制度自发布之日起生效部（室、中心）评分汇总表篇二：某集团绩效管理制度范本(整理版)绩效考核管理制度第一章总则1、目的1.1战略目的：通过绩效管理传递和落实公司的战略发展与经营目标提升员工、部门和公司的绩效1.2管理目的：通过绩效管理改善公司的管理流程促进管理的科学化和规范化客观、公正地评价员工的绩效和贡献为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据并以此提升员工士气和员工满意度增进公司的凝聚力和向心力1.3开发目的：通过绩效管理发现员工自身优势与工作中存在的不足反馈员工客观的绩效表现促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属有效提高员工的知识、技能和素质开发员工潜能2、原则2.1公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果提高透明度2.2公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员对于同一岗位的员工使用相同的考核标准2.3公正性原则：考核应本着实事求是的态度以事实为依据进行评价与考核避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响尽量做到“用数据说话用事实说话”2.4严格性原则：考核不严格就会流于形式形同虚设要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法2.5正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长而不是单纯的奖罚2.6双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通考评的结果一定要反馈给被考评者本人并同时与被考评者进行绩效沟通面谈肯定其成绩和进步指出不足之处提出今后改进的方向和要求等3、名词解释3.1部门KPI—指部门关键绩效指标即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标是对部门工作完成效果的最直接衡量方式反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等3.2岗位KPI—指员工个人关键绩效指标即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责4、适用范围与时间5.1本制度适用于所有人员（根据公司相关制度规定的人员）人员之外的正式员工试用期员工考核不参考此制度试用期员工转正考核参见《试用期员工考核评估办法》（由人力资源部另行制定）5.2本制度于xx年下半年度试行第二章考核体制一、考核职责划分绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任1.1考评委员会考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构负责公司绩效考核的总体部署和管理主要成员有公司高级管理人员组成其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；（2）负责部门绩效考评的总体管理以及部门绩效考核指标的审定和考评；（3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；（4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估；（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定1.2人力资源部人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门在考评委员会领导下工作负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；（2）负责员工绩效考评的总体管理以及部门内主管级以上骨干人员的考核指标的复核、实施跟进和档案管理；（3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；（4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；（5）负责绩效考核的计划制定和组织落实并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；（6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；（7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；（8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作 1.3部门负责人部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者根据公司绩效考核政策实施本部门和本部门员工的考核工作其职能有：（1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策制定并提出本部门的绩效考核指标并分解、落实到各岗位员工；（2）注重部门绩效沟通工作做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；（3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；（5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；（7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作二、绩效管理流程绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节1、绩效目标的制定1.1设置关键绩效考核指标的基本要求：a、关注价值——引导工作的方向关注真正的价值日常事务性要求不列入；b、重点突出——不主张什么都考重点应放在工作重点、弱点和难点上；c、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算也不应投入大量人力；d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；e、可达到——目标应经过努力后能够达到且受时间和资源的限制不可超越可控范围；f、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；g、可量化——考核指标应尽可能量化用数据和事实说话实在无法或短期内难以量化的可定性考核1.2设定绩效目标要考虑以下因素：A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定形成《部门KPI考核表》（见附件1针对部门考核）或《个人KPI考核表》（见附件2针对员工考核）并由考核双方在相应表上签字作为考核评价的依据1.4考核者与被考核者在签订《部门KPI考核表》或《个人KPI 考核表》后标志着绩效目标制定的完成在以后的绩效执行过程中严格按照《部门KPI考核表》和《个人KPI考核表》中的绩效指标和标准进行考核不得随意更改1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人（涉及部门指标调整）或员工（涉及员工个人指标调整）填写《部门/个人KPI修正表》（见附件3）经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行2、绩效辅导与监控2.1绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现注重与被考核者之间的交流与沟通及时为其提供支持与辅导确保员工工作不偏离组织战略目标并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质2.2部门或员工在执行绩效计划过程中若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时可直接与考核者或人力资源部进行沟通考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务2.3在绩效监控阶段管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据为绩效评价提供信息3、绩效考核3.1部门考核评价部门考核无自评由考评委对于被考核部门进行绩效评定所评定分值为部门最终绩效的得分3.2员工考核评价针对员工考核首先被考核者在《个人KPI考核表》上进行自我评估部门负责人在参照被考评人自评基础上根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评经分管领导审核后报人力资源部备案4、绩效反馈与沟通4.1考核期结束考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况肯定前期工作成绩指出工作或能力的明显不足或缺失明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法4.2绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流既可以单独交流也可以集中交流并填写绩效沟通面谈表经双方签字确认后存入绩效考核档案备案5、绩效申诉制度5.1考核结束后被考核者如对考核结果存有异议可在考核申诉期内进行绩效申诉申诉时申诉人需填写《绩效考核申诉表》（见附件4）说明绩效申诉事项及原因并举证相关的绩效数据5.2被考核者进行申诉应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一致的部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉并附相关说明材料人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪并将调查结果和处理意见上报考评委批复人力资源部在7个工作日内向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果最终结果一经确定不再更改6、绩效结果审定6.1经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩经考评委主任审批后报公司董事长最后批复董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定但修定幅度或人员不超过20%6.2部门负责人以下（不含）人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档第三章部门绩效考核1、考核对象考核对象为公司各部门2、考核周期业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的方式月度考核的考核时间为次月15日前进行；季度考核的考核时间为每季度结束后的15日内进行；半年度考核的考核时间为每半年度结束后的1个月内组织实施进行3、部门考核流程3.1制定部门KPI3.1.1考核期初由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划制定各部门关键绩效考核指标同时指定数据提供部门和数据审核部门并形成《部门KPI考核表》经考评委审批后生效3.1.2部门KPI总分值为100分各指标所占分值（权重）根据该项指标重要程度而设定每个KPI的权重最大的一般不超过40%最小的一般不低于5%若KPI数目太少或某个KPI权重过大容易导致只抓一点而忽略其它；若KPI数目太多或某个KPI权重过小则容易分散重心指标数量依据实际情况而定一般以58项为宜各项指标权重一般是5%的倍数以方便计算3.1.3部门KPI一经确定考核期内将不得更改如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正部门考核指标及其权重经分管领导审定填写《部门/个人KPI修正表》考评委同意后进行修正3.1.4如在考核过程当中有新单位或部门建立并需要考核的需在其成立后的一个月内上报当年的计划和考核指标否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分；特殊情况经考评委同意可免除当年考核3.2考核实施3.2.1部门绩效考核之前由考评委召开考评会议确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜由人力资源部依据考评会议决定发布绩效考核通知3.2.2人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据数据提供部门对被考核部篇三：公司绩效管理制度绩效管理制度第一章总则第一条：目的为构建现代人力资源管理体系健全和完善绩效管理工作发现员工工作中存在的问题扬长避短持续改进提高工作绩效将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合确保员工工作目标与企业目标保持一致从而促使公司持续、快速、稳定发展实现员工目标与公司目标的同步达成现根据公司目前的实际情况特制订本管理制度第二条：宗旨1、考察员工的工作绩效2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、培训、辞退管理的依据3、了解、评估员工工作态度与能力4、作为员工培训与发展的参考5、有效促进组织与员工不断提高和改进绩效第二条：范围本制度适应范围：公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员不属于本制度范围其考核根据公司试用期考核制度执行第三条：定义绩效：就是组织和员工在工作中想要达到的结果能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：1、工作者包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等2、工作本身包括开始工作的目标、计划、准备工作过程中的程序、规定、需求结束工作的标准、时间等3、工作方法包括工具、技巧、流程、协调、组织等4、工作环境包括场地、条件、信息等5、管理机制包括激励、检查、监督等绩效管理：是人力资源管理系统的重要组成部分是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具具体包括：1、组织期望员工完成的实质性工作职责2、员工的工作对企业目标实现的影响3、以明确的条款说明“工作完成得好”意思4、员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效5、工作绩效如何衡量6、指明影响绩效的障碍并排除之第四条绩效管理的基本目标1、贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划2、保障和促进公司经营目标的实现提高企业的核心竞争力3、加强内部的沟通与协作提升士气降低内耗形成合力打造团队精神4、帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力培育适应企业发展需要的人力资源队伍5、促进管理者与员工之间的沟通与交流形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化增强企业的凝聚力第五条：考核原则1、基本原则:1.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准以事实为依据客观地反映员工的实际情况避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；1.2绩效导向性原则：通过有针对性地设置目标和选择指标凸显公司的战略发展要求和阶段性发展重点；1.3多维度综合考评原则：从业绩、能力、价值观等多个角度全方位考核评价；1.4定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上针对不同的岗位性质既要设计定量指标也要设计定性指标；2、“三公”“四严”原则：。