医院经营管理
医院经营管理方案
医院经营管理方案1. 简介本文档旨在提供医院经营管理的方案，旨在帮助医院管理团队改进运营效率，提升医院服务质量，最终实现经营利润最大化的目标。
2. 管理体系建设医院经营管理需要建立一个完善的管理体系，包括以下几个方面：2.1 组织结构明确医院的组织结构，确定各个部门的职责和权责关系，建立科学高效的管理链条，确保决策的迅速执行和信息的畅通。
2.2 人员管理建立合理的人事制度，包括招聘、培训、绩效考核和激励机制，吸引和留住优秀员工，提高员工的工作积极性和工作满意度。
2.3 财务管理建立科学的财务管理制度，包括预算管理、成本控制、收入管理和资金管理，确保医院的财务状况健康稳定。
2.4 市场营销建立有效的市场营销机制，包括市场调研、品牌推广、客户关系管理和市场竞争分析，提升医院的知名度和竞争力，扩大市场份额。
3. 服务质量管理医院的服务质量是吸引患者的重要因素之一，为提高服务质量，可以从以下几个方面入手：3.1 医务人员培训加强对医务人员的专业培训和素质培养，提高其医疗技术水平和服务意识，确保患者得到高质量的医疗服务。
3.2 患者关系管理建立健全的患者关系管理制度，包括预约挂号、就诊流程优化、患者投诉处理等，提升患者的就医体验，增加患者的满意度。
3.3 设备设施管理定期进行设备设施的检验和维护，确保设备的正常运行和患者的安全，提供良好的医疗环境。
4. 资源整合与合作医院经营管理需要充分利用现有资源，加强内部协作，同时与外部机构合作，实现资源的优化配置和效益最大化。
4.1 内部资源整合医院各个部门要加强沟通和合作，共同为提高医院的服务质量和经营效益而努力，避免内部资源的浪费和重复投入。
4.2 外部资源合作与其他医疗机构、保险公司、药品供应商等建立良好合作关系，实现资源互补和优势互补，共同拓展市场和降低成本。
5. 信息化建设借助信息技术的发展，医院经营管理可以实现更高效的运作和管理，可以考虑以下几个方面的信息化建设：5.1 电子病历管理推广电子病历管理系统，提高病历的准确性和安全性，方便医务人员查阅和共享病历信息。
医院经营管理方案
医院经营管理方案医院经营管理方案简介医院作为一种特殊的企业，需要高效的经营管理来保证良好的医疗服务质量和可持续发展。
本文将介绍一种医院经营管理方案，包括战略规划、组织管理、质量控制和营销推广等方面的内容。
战略规划医院经营管理的首要任务是制定合理的战略规划。
医院应根据当地医疗需求、竞争环境和资源状况等因素，制定长期和短期的发展目标和策略，明确医院的定位和发展方向。
目标制定医院的发展目标应该具有可行性和指导性。
目标的制定应考虑医疗服务的质量和效益，同时也要考虑经济可持续发展的要求。
战略策略医院的战略策略应包括以下几个方面：1. 专科发展：根据当地医疗需求和医院自身的技术实力，选择合适的专科发展方向，提供优质的专科医疗服务。
2. 人才引进和培养：积极引进高水平的医学人才，并建立完善的人才培养机制，提高医院的整体医疗水平。
3. 技术设备更新：及时更新医疗设备，保持医院的技术先进性，并提供更好的医疗服务。
4. 管理流程优化：优化医院的管理流程，提高工作效率和服务质量。
组织管理医院的组织管理对于保证医院的正常运营和顺利发展至关重要。
一个高效的组织管理系统将有助于医院实现战略目标，并提升医院的综合竞争力。
权力分配与责任划分医院内部的权力分配和责任划分必须明确清晰。
每个岗位都应有明确的职责和权限，以便各部门间的协作顺畅。
沟通与协作医院内部的各个部门和岗位之间需要良好的沟通与协作。
可以通过定期召开会议、建立沟通渠道和共享工作平台等方式来促进沟通与协作。
岗位培训与评价医院应建立完善的岗位培训体系，使员工能够不断提升自身技能和知识水平。
同时，应定期进行员工绩效评价，激励员工工作积极性和创造性。
质量控制医院的质量控制是保证医院医疗服务的核心要素。
质量控制包括医疗质量管理、药物管理、感染控制等方面。
医疗质量管理医院应建立完善的医疗质量管理制度，包括临床路径管理、医疗事故处理和患者满意度调查等。
通过制定严格的操作规范和质量标准，提升医疗服务质量。
如何加强医院经营管理
如何加强医院经营管理引言医院作为提供医疗服务的机构，除了关注患者的健康状况外，还需要注重经营管理，以保持医院的稳定运营和发展。
本文将介绍如何加强医院经营管理，以提高医院的效率和质量。
1. 建立科学的经营管理体系为了加强医院的经营管理，首先需要建立科学的经营管理体系。
这包括以下几个方面：1.1 设立合理的组织结构医院的组织结构应该合理，各个部门之间要建立良好的沟通与协作机制，便于信息的流通和决策的快速执行。
1.2 制定明确的管理制度医院应该建立一套明确的管理制度，包括人事管理制度、财务管理制度、临床操作规范等，保证各项工作的正常进行。
1.3 建立绩效评价体系建立绩效评价体系，对医院各项工作进行全面、客观的评价，发现问题并及时予以解决，进一步提升医院的工作效率和质量。
2. 加强人力资源管理优秀的员工是医院发展的基础，因此，加强人力资源管理对于提高医院的经营管理至关重要。
2.1 招聘合适的人才医院的招聘工作要坚持“按需招聘，优中选优”的原则，确保每个岗位都有合适的人才来担任，提高医院的整体素质。
2.2 提供培训和发展机会医院应该为员工提供培训和发展机会，帮助他们不断提升自己的专业技能和管理能力，以适应医院发展的需要。
2.3 建立激励机制医院应该建立激励机制，通过薪资福利、晋升机会等方式，激励员工积极工作，提高工作积极性和效率。
3. 加强财务管理良好的财务管理是医院经营管理的重要组成部分，它对于医院的发展和长期稳定运营至关重要。
3.1 做好预算管理医院应该建立科学的预算管理制度，合理安排和使用医疗资源，避免浪费和不必要的开支，确保医院财务状况的可持续发展。
3.2 加强成本控制医院要加强成本控制，通过优化流程、提高运营效率等方式，降低成本，提高经济效益。
3.3 增加收入来源医院可以通过拓展医疗服务项目、开展健康咨询等方式，增加收入来源，提高财务收入，有利于医院经营管理的稳定和发展。
4. 强化患者服务患者是医院的核心服务对象，为了提高医院的经营管理，还需要加强患者服务。
民营医院经营管理方案
3.加强市场调研，制定针对性市场营销策略；
4.依法合规开展宣传推广活动，提升医院品牌知名度。
七、财务管理
1.建立健全财务管理制度，确保财务合法合规；
2.加强成本控制，提高资金使用效率；
3.依法纳税，保障医院合法权益；
4.定期进行财务分析，为经营决策提供数据支持。
3.提高医院经济效益，实现社会与经济效益的统一；
4.提升医院品牌形象，增强市场竞争力。
三、组织架构与职责
1.医院董事会：负责制定医院发展战略、审批重大决策、监督经营管理；
2.医院管理层：负责日常经营管理，向董事会汇报工作；
-院长：负责医院全面工作，确保医疗服务质量；
-副院长：分管医疗、护理、财务、后勤等具体工作；
3.加强安全保卫工作，确保医院安全稳定；
4.落实环保政策，保护环境。
九、合规与风险防控
1.严格遵守国家法律法规，确保医院各项业务合法合规；
2.加强内部审计，防范经营风险；
3.建立合规管理体系，提高医院合规意识；
4.加强与政府、行业协会等外部单位的沟通与合作，维护医院合法权益。
十、总结
本方案旨在为民营医院提供一套合法合规的经营管理框架，以实现医疗服务质量提升、医院可持续发展等目标。医院需在实际运营过程中，根据自身实际情况调整和优化方案，确保医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2.优化医疗资源配置，提高医疗服务效率；
3.提升医院品牌形象，增强市场竞争力；
4.实现医院经济效益与社会效益的统一。
三、组织架构
1.医院董事会：负责制定医院发展战略、审批重大决策等；
2.医院管理层：负责日常经营管理，向董事会汇报工作；
2024年医院经营管理市场发展现状
2024年医院经营管理市场发展现状引言医院经营管理在市场发展中起着重要作用。
本文将针对当前2024年医院经营管理市场发展现状进行分析和总结。
首先，我们将概述医院经营管理的背景和重要性。
接着，我们将重点关注医院的经营管理现状，并探讨市场发展中存在的挑战和机遇。
最后，我们将提出优化医院经营管理的建议，以促进医院在市场中的可持续发展。
医院经营管理的背景和重要性医院经营管理是指为了提高医疗服务质量和效率，对医院的各项管理活动进行规划、组织、协调和控制的过程。
在当前医疗市场竞争激烈的背景下，良好的经营管理对于医院的发展至关重要。
它可以提高医院的运营效率和竞争力，加强医患沟通，优化患者体验，提高医院的声誉和知名度。
医院经营管理现状的分析1. 人力资源管理目前，医院普遍存在医护人员短缺和流动性高的问题。
这对于医院的经营管理造成了一定的困扰。
医院需要加强人力资源的招聘和培训，提高员工的绩效和满意度，从而增强医院的竞争力。
2. 财务管理财务管理是医院经营管理的重要组成部分。
然而，目前医院的财务管理普遍存在财务信息不透明、资金管理不合理等问题。
医院应加强财务信息的公开透明，加强资金监管，提高财务风险管理能力。
3. 医疗服务质量管理医疗服务质量是衡量一个医院是否具有竞争力的重要标准。
然而，在市场发展中，一些医院存在医疗服务质量低下、医疗事故频发等问题。
医院需要加强医疗服务质量的监管和评估，优化医疗流程和标准，提高医疗服务质量和安全性。
医院经营管理市场发展中的挑战和机遇1. 挑战•市场竞争激烈：医院面临来自其他医院以及互联网医疗平台的激烈竞争，需要制定差异化战略来保持竞争优势。
•患者期望提高：患者对医疗服务的质量和体验要求越来越高，医院需要提供更加个性化和优质的医疗服务来满足患者需求。
•政策环境不稳定：医疗政策的频繁变化给医院经营管理带来了不确定性和挑战。
2. 机遇•健康管理需求增长：随着人们健康意识的提高，越来越多的人关注健康管理，医院可以将健康管理作为差异化服务，拓展市场。
医院经营管理工作计划
一、前言为了提高医院经营管理的质量和效率，提升医院的整体竞争力，根据我国医疗卫生事业的发展趋势和医院实际情况，特制定以下经营管理工作计划。
二、指导思想坚持以人为本，以提高医疗服务质量为核心，以医院可持续发展为目标，强化内部管理，优化资源配置，提升医院核心竞争力。
三、工作目标1. 提高医疗服务质量，确保医疗安全，满足人民群众的健康需求。
2. 提升医院经济效益，实现医院可持续发展。
3. 优化内部管理，提高员工素质，降低运营成本。
4. 加强医院文化建设，提升医院形象。
四、工作措施1. 加强医疗质量管理（1）严格执行医疗操作规范，确保医疗安全。
（2）加强医德医风建设，提高医务人员的服务意识。
（3）开展医疗服务质量检查，及时发现并整改问题。
2. 优化资源配置（1）合理配置医疗设备，提高设备使用效率。
（2）优化人力资源配置，提高员工工作积极性。
（3）加强物资管理，降低采购成本。
3. 提升医院经济效益（1）拓宽医疗业务范围，增加医疗服务收入。
（2）加强财务管理，提高资金使用效率。
（3）积极开展合作交流，提高医院知名度。
4. 优化内部管理（1）完善管理制度，规范工作流程。
（2）加强信息管理，提高工作效率。
（3）开展内部审计，确保管理规范。
5. 加强医院文化建设（1）举办各类文化活动，丰富员工文化生活。
（2）加强团队建设，提高员工凝聚力。
（3）树立医院形象，提升医院知名度。
五、工作步骤1. 制定详细的工作计划，明确各部门职责。
2. 加强部门间的沟通与协作，形成合力。
3. 定期召开工作会议，总结工作成效，调整工作计划。
4. 加强对工作的监督与考核，确保各项工作落到实处。
六、预期效果通过实施以上工作计划，预计可实现以下效果：1. 医疗服务质量得到明显提升，患者满意度不断提高。
2. 医院经济效益稳步增长，可持续发展能力增强。
3. 医院内部管理水平得到提高，员工素质得到提升。
4. 医院形象得到改善，知名度不断提高。
总之，本计划旨在通过加强医院经营管理工作，提高医院整体竞争力，为人民群众提供更加优质的医疗服务。
医院经营管理办法与制度
医院经营管理办法与制度院也必须适应市场经济的发展趋势，进一步拓展经营管理职能。
医院经营管理职能包括市场开发、营销策划、财务管理、人力资源管理、信息管理等多个方面。
医院管理者必须具备全面的经营管理知识和能力，以适应市场竞争的需要，提高医院的经济效益和社会效益。
二）完善医院经营管理制度2.1建立健全医院经营管理制度建立健全医院经营管理制度是实现医院经营目标的基础和保障。
医院经营管理制度应该包括医院经营目标、管理机构设置、管理职责、管理流程、经营管理制度、考核评估等多个方面。
医院经营管理制度的建立需要全员参与，医院管理者应该发挥领导作用，制定制度并加以实施。
2.2加强医院内部管理医院内部管理是医院经营管理制度的重要组成部分。
医院内部管理应该包括人力资源管理、财务管理、信息管理、医疗质量管理等多个方面。
医院管理者应该加强对医院内部管理的监督和指导，确保医院内部管理的规范和有效。
2.3加强医院与外部环境的协调医院的经营管理不仅仅是内部管理，还需要与外部环境协调。
医院管理者应该加强与政府、社会、患者等各方面的沟通和协调，以适应市场竞争的需要，提高医院的经济效益和社会效益。
三）加强医院经营管理人员的培训和提高3.1加强医院经营管理人员的培训医院经营管理人员是医院经营管理的核心力量。
医院管理者应该加强对医院经营管理人员的培训，提高其经营管理知识和能力，以适应市场竞争的需要。
3.2提高医院经营管理人员的素质医院经营管理人员的素质直接影响医院的经济效益和社会效益。
医院管理者应该重视医院经营管理人员的素质提高，加强职业道德教育和管理能力培养，提高医院经营管理人员的整体素质。
四）加强医院经营管理信息化建设4.1信息化建设的必要性随着信息技术的不断发展，信息化已经成为医院经营管理的重要手段。
信息化建设可以提高医院的管理效率和服务质量，降低医院的运营成本，提高医院的竞争力。
4.2信息化建设的重点信息化建设的重点应该放在医院的管理流程、医疗质量管理、财务管理、人力资源管理等方面。
医院经营管理岗位职责
二、医务院长职责
1、在院长领导下，负责建立和完善科学有效的医院服务安全质量管理体系。常务医务院长主管医政、医疗业务全面工作。包括医疗卫生、社区卫生、药监、防疫等政府主管部门、行业协会等医政法规、工作任务的落实、检查、考核。医务院长协助常务医务院长工作，分管社区卫生服务、计划免疫、慢病管理、病友协会、居民健康指导学校、健康宣教等工作。
8、负责对麻醉药品使用的管理。
9、负责病案室及病案利用管理、统计室及统计利用管理。
10、负责计划免疫、妇女保健的管理和慢病防治、健康教育等社区卫生活动的实施工作。
二、质控办公室主任职责
1、负责全院的医疗质量管理。拟订年度医疗业务质量管理计划，经院长批准后组织实施。
医院经营管理岗位职责
院级管理岗位职责
一、院长职责
1、在xx集团总医院领导和政府卫生主管部门指导下，全面领导医院工作，包括医疗、社区卫生服务、经营、后勤保障等。密切社会公共关系，保证医院生存发展的良好社会环境。
2、根据政府或企业卫生体制改革的总体目标和医疗市场的需求，制订医院的改革发展规划和战略目标，并组织实施。制定医院营销方案和经营策略，定期总结检查实施结果，维护社会、患者、员工利益，保证国有资产增值，保障医院的持续发展。
3、规范财务人员各项工作，加强培训，不断提高财务人员的业务素质，充分发挥财务人员的学习、工作的积极性。
4、做好全院资金运筹和管理、固定资产管理、财务报表等工作。
5、严格执行财经纪律，依法经营，忠于职守，坚持原则，真实高效，为我院的经营活动提供准确及时的各种会计信息。当好院长的参谋。
2、负责全院的医疗、护理、药事、功检、院感、质控、科研、教学培训、继续教育等管理工作。制定年度计划并组织落实和检查工作。
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台湾长庚医院经营管理的启示主流医疗策划人都上吆客网（）主流医疗策划人都上@吆客网都上吆客网（）讲师简介现职上海康程医院管理咨询有限公司副董事长哈尔滨顺迈医院行政副院长四川大学华西医院运营管理委员会顾问山东省烟台山医院顾问四川大学医院管理EMBA班客座教授学历中国医药学院医务管理研究所硕士经历财团法人长庚纪念医院管理中心副主任财团法人罗许基金会罗东博爱医院行政中心主任联新医疗联盟坜新医院行政副院长秀传纪念医院体系管理中心主任财团法人长庚纪念医院台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。
长庚医院拥有近万张以上病床，门诊人次年达700万，为台湾规模最大、最具经营绩效之医院。
服务概况服务概况-门诊服务概况服务概况-急诊服务概况服务概况-住院教学研究临床教学每年总计平均完成200位实习医师，150位见习医师以及700位护专生之教育训练。
研究计划件数长庚研究计划：480件国科会研究计划：268件国卫院研究计划：10件卫生署委托研究计划：75件厂商委托研究计划：261件大事记要1976/12/1:台北长庚医院落成 1979/12/1：林口长庚医院（亚洲最大医院） 1984/3/23：亚洲首例肝脏移植 1986/10/8：率先引进 DRG 制度 1989/8/28：急诊设立「专科主治医师制」1991/7/02：本院首例心脏移植手术。
多人同时捐赠器官，三院同步进行器官移植手术。
1995/12/1：世界首例内视镜施行心脏内部开心手术 1997/10/8：全球首例未输血活体肝脏移植手术大事记要2001/4/25:全球首例孕妇捐肝活体肝脏移植手术，五个月后孕妇顺利产子。
2006/10/28：魏福全教授获颁「世界整形外科研发创新奖」，美国整形外科医学会以「传奇的贡献，造福世代病患」之评价，遴选为近四百年来世界整形外科史上最重要的二十名伟大医师之一，且为唯一的亚裔医师之至高勋荣。
2007/1/27：高雄院区陈肇隆教授获选中国工程院医药卫生学部2007年新院士，成为中国工程院1994年成立以来，台湾第二位获选院士。
财团法人长庚纪念医院宗旨不以营利为目的；以从事医疗事业，促进社会公益为宗旨任务服务、教学、研究目标要做就做最好的理念取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳朴实、深耕生根愿景成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚任服务管理务教学科研荣总预算台大人才长庚管理长庚医院组织功能架构院长行政管理体系是医院的命脉工作质量难以监督效忠本身专业经由自我规范的规章或公约和各委员会达成自律医疗专业体系功能委员会服务教学研究长庚纪念医院组织图长庚纪念医院组织图院务委员会董事会院务决策委员会院长秘书室主治医师基金管理委员会员工福利委员会人事评议委员会医学教育委员会性侵害防治委员会手术室管理委员会静脉及道营养委员会麻醉药品管理委员会加护病房委员会安全卫生管理委员会病历管理委员会药事委员会输血委员会辐射防护委员会感染管制委员会手术暨病理组织审查委员会医疗质量与伦理审议委员会务共同实验室图书馆教材室健检中心家医科齿列矫正科牙周病科儿童牙科口腔外科临床病理科临床检验科一般儿科小儿感染科小儿心脏科新生儿科不孕症科产科妇关科节重建科运动医学外科创伤外科脊椎外科外科助理组直肠外科小儿外科泌尿外科一般外科整形外科共同检查中心感染科肾脏内科肝胆肠胃科血液肿瘤科风湿免疫科新陈代谢科一般内科神经内科神心经脏外内科科心胸脏腔外内科科胸腔外科务社会服务室供仓管组医学工程室急诊业务组保事业务课住院业务组门诊业务组险信息室务务经营绩效组土木工程组动力组车辆组总机组事务组工务组会计室采购课物理治疗组语言治疗组职能治疗组感染控制小组血液透析室应组庶务组医疗仪器组药品组长庚医院医师角色专业技术人员合伙人医疗专业体系自我管理医疗专业体系自我管理目的保障病人的权益内容医疗人员的资格审查授与院内执行医疗业务的权利范围监督及规范医疗人员工作质量及行为审核医疗资源的运用是否合乎效益排解专业间执业范围认定的冲突主治医师基金管理委员会委员会管理主治医师基金管理委员会会员会会会员员会会委委员员会委员育治委委员查委教防理养委学害管营理会医侵室道管员会性术及品委员会手脉药房委静醉病理会麻护管员会员会审议加历委员委员织审病事委护委组理药血防制理伦输射管病与辐染暨量会感术质员手疗委医务院Supervised医师职务行使权1st Operator AssistantFull □□□□□□Limited □□□□□□Place□□□□□□□□□□□□A. Head trauma: 1. Burr holes Chronic subdural hematoma.......... 10 (10)2.Craniotomy or craniectomy Epidural hematoma…………………… 20 … 20 Subdural hematoma…………….. ..… 20 …… 20 Contusion ICH …………………………. 20 ……20 3.Cranioplasty…………………………… 5 …… 5 4. Repair CSF fistula……………………… 5 …… 10 B. Infection: 1. Burr hole and Aspiration of abscess……………………… 5 ……10 2. Craniotomy Excision of brain abscess………………… 5 …… 5 C.Brain tumor surgery: 1. Craniotomy Biopsy………………………………………. 10 ……10 Excision or lobectomy………………..……… 10 …… 10 Superricial meningioma……………..…10 ......10 Skull base tumor............................ 5 ......10 Pineal- tumor................................. 2 (5)教育训练与研究发展主治医师训练设定次专科与医师职权住院医师培养住院医师满意度鼓励论文发表发表篇数督促病历品质订定书写规范、稽核书写内容订定学习护照，建立专业职能建立教学资料库(传承经验、随时学习)医师专业技术费长庚医院医师酬付制度Physician Fee 〉PFPF from Patient ServicesPooled PF at department level收费标准或保险给付 (fee - for- service)医疗专科 (ex.心脏内科心脏内科) (ex.心脏内科)Redistribute to个别医师医师PF计算原则医师PF计算原则 PF科室专业技术费：须与科室收入挂钩医师个人专业技术费：不能完全依收入计算专业技术费来源：医师参与的医疗工作参与度高，提拨多风险高,提拨多医师PF考虑因素医师PF考虑因素 PF医疗技术医疗效率服务品质服务年资学术研究技术引进人才培养公共事务医师PF来源医师PF来源-定额制 PF来源门诊诊察费：人次急诊诊察费：人次病房诊察费：床日ＩＣＵ诊察费：床日住院会诊费：人次洗肾治疗费：人次医师PF来源医师PF来源-比率制 PF来源手术项目（手术医师）麻醉项目（麻醉医师）侵袭性检查处置非侵袭性检查（主治医师操作）技术人员操作（主治医师监督）医师PF 医师PF分配制度 PF分配制度收入积分年资积分科内积分最高限额最低保障服务教学研究医师PF重分配制度医师PF重分配制度 PF增进医师间合作，促进医师集体主义。
避免医师专注业绩，忽视医疗品质。
达到机构的目标鼓励医师从事教学及研究工作。
考虑医师年资，感谢过去对科内贡献。
考虑行政职务，促进关心公共事务。
重分配机转收入积分依每位主治医师分配前诊疗收入计算收入积分须先依项目难易度调整年资积分依主治医师年资及职位设订尊敬资深医师之贡献奖励有成就之年轻医师RBRVS 基本架构Resource Based Relative Value Scales手术项目权重范例手术项目头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔），颅骨切除术头颅成形术脑瘤切除－手术时间在４脑瘤切除－手术时间在４小时以内脑瘤切除－手术时间在４脑瘤切除－手术时间在４～８小时脑瘤切除－手术时间在８脑瘤切除－手术时间在８小时以上脊髓切断术后根切断术椎间盘切除术－椎间盘切除术－颈椎椎间盘切除术－椎间盘切除术－胸椎椎间盘切除术－椎间盘切除术－腰椎颈交感神经切除术胸交感神经切除术腰交感神经切除术神经切断术神经切断术，神经切断术，每加一条神经分离术—神经分离术—肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经臀关节以上，包括臂神经丛，神经分离术—上臂、前臂、大腿、神经分离术—上臂、前臂、大腿、小腿处之神经权重1.000 4.309 4.037 8.986 12.864 13.561 5.812 5.740 7.807 6.223 5.056 2.855 5.740 3.263 1.808 1.145 3.514 3.060年资积分一般级讲师级备任级助理教授级副教授级教授级21 23 24 26 28 30 32 34 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52科内绩分评核项目分配科内绩分评核项目分配行政职务现为科(系)负责人负责科教育工作负责科事务指导工作负责科研究指导工作担任各项委员会之委员担任专科病房主任参与公共事务医学会媒体宣传、义诊研究及教学本院职位及部定教职三年内学术论文发表优良表扬事迹教学训练三年内学术研究其他各类记录对科贡献对科内贡献度对于科医疗技术之提升贡献曾任科负责人主任评核院长评核避免医师无限制诊治病患，避免医师无限制诊治病患，确保医疗质量分配之PF超过限额时， PF超过限额时分配之PF超过限额时，超出部份依超配率计算超限未分配部份成立基金，超限未分配部份成立基金，作为医师出国进修用企业化经营品质成本效率追根究底企业文化勤劳朴实天下也没有简单的事情天下没有不可能的事情要做就做最好凡事追根究底专科经营的运作方式修订标准医保影响收入结构结构分析成本结构排定顺序发展与改善开发自费资源评估经营现状损益检讨原因减少浪费人为因素合理化绩效化学术化制度化卓越化信息化长庚医院管理目标合理化人员合理化训练合理化报酬合理化科室主管的助手科室主管的助手-科经理人经营分析绩效管理人事管理物料管理设备管理空间规划工程管理医务管理专案作业环境、安全管理各类人员之绩效考量因素护理照护床数疾病严重度出勤时数护理品质顾客满意度医技检查量等候时间出勤时数材料使用行政服务人数目标管理绩效评估绩效评估-用料评估用料费率评核某院设定影像中心材料费占收入 18.4% 当实际材料耗用比率低于设定比率时，可提拨部分做奖励用量评核某院设定透析中心使用之透析器，每只重复使用次数为6次，计算每次单价当每月领用金额小于标准耗材金额时，提拨部分做奖励科室成本构成可控成本直接成本工资福利支出、劳务费、药品费用、卫材费用间接成本商品服务支出（除药品、卫材费、劳务费、）不可控成本管理费用、个人和家庭补助、水费、电费责任中心类型成本中心收益中心责任中心利润中心投资中心可控制成本费率可控制成本费率责任中心XX科可控费用比较表实际医务收入净额主治医师薪资用住院医师薪资人护理人员薪资费技术人员薪资用用人合计计价药品费变不计价药品费动计价材料费成不计价材料费本变动合计什项购置耗品固消定事务费用成洗缝费本医疗供应费固定合计实际可控费用总拨付可控费用总额经营绩效金额 6,591,165 1,792,859 968,906 3,074 740,449 3,505,288 25,346 193,818 219,164 72,774 903 30,700 13,474 1,172 119,023 3,916,249 4,092,454 176,205 % 100.00 28.96 15.65 0.05 11.96 56.62 0.41 3.13 3.54 1.18 0.01 0.50 0.22 0.02 1.92 59.42 目标金额 5,424,902 1,448,991 873,409 8,137 641,766 2,972,303 28,752 257,683 286,435 43,399 13,020 26,040 13,020 13,562 109,041 3,367,779 －－－ % 100.00 26.71 16.10 0.15 11.83 54.79 0.53 4.75 5.28 0.80 0.24 0.48 0.24 0.25 2.01 62.08 差异金额 766,263 343,868 95,497 -5,063 98,683 532,985 -3,406 -63,865 -67,271 29,375 -12,117 4,660 454 -12,390 9,982 475,696 －－－ % 14.12 23.73 10.93 -62.22 15.38 17.93 -11.85 -24.78 -23.49 67.69 -93.06 17.90 3.49 -91.36 9.15 14.12 说明拨付可控费用 '=收入Ｘ可控费率＝6,591,165*62.09% ＝4,092,454 经营绩效经营绩效目标管理发现问题发现问题-科经营服务指标比较表2003年08月XXXX科经营服务指标比较表比较项目门诊m 医务收入住院监护病房手术合计主治医师人数医务收入/主治医师门诊人数开诊数门门诊人数/主治医师诊每人次门诊收入诊数/主治医师门诊人次/诊数住院床日住每床日住院收入院住院人数监住院床日护每床日住院收入病住院人数房平均住院床日手术人数手术室手术时间(分) 收入/人数(元) 时间/人次(分) 本月(A) 金额7,068,12314,347,576上月(B) 金额7,283,69215,155,355去年同期(C) 差异(D)=A-B 差异(E)=A-C 金额6,588,09114,694,526％19.69 39.96 11.45 28.90100.00％18.57 38.64 13.65 29.14100.00％17.76 39.62 14.58 28.03100.00金额-215,569 -807,779-1,241,986 -1,053,965 -3,319,299％-5.33-23.21金额-346,950-1,296,486％7.29 -2.36-23.98明-2.96 480,0324,109,79810,375,077 35,900,5745,351,78411,429,042 39,219,8735,406,28410,395,838 37,084,739-9.22 -20,761 -0.20 -8.46 0.00 -8.46 6.31-1,184,165-3.19 9.09-11.2612 2,991,715 7,865 149 655 899 12 53 4,126 3,477 469 314 13,089 12 9 748 79,318 12 3,268,323 7,398 167 617 985 14 44 4,313 3,514 458 372 14,387 16 10 858 101,814 11 3,371,340 7,674 157 698 858 14 49 4,488 3,274 465 356 15,186 11 10 827 96,964 0-276,6081-379,6254671912.49-18 -10.78 39 6.31-8 -5.10 -42 -6.05 40 4.68-86 -8.72 -2 -10.78 8 19.16 -187 -4.34 -37 -1.04 11 2.40-2 -13.00 4 7.99-362 -8.07 203 4 6.21 0.86-58 -15.59-42 -11.80-1,298 -9.02 -2,098 -13.81 -4 -25.00 -1 -6.61 -110 -12.82 1 9.09-1 -9.29 -79 -9.55 1,30010.34 -9.56-22,496 -22.10 -17,646 -18.2013,870 10613,321 11912,571 117550 4.13 -13-10.64-11事务功能流程图计划库管员科室主任财务主管副院长采购主管厂商库房财务○○○○○○○审核通知交货收料○○入账入库包裹式计价处置名称普通输液(成人) 普通输液(成人) 院内包裹码 IV101 项次 1 2 3 4 5 6 7 8 材料编码 01021122 01021101 01021567 01020311 01021301 03221575 03221601 07130203 材料名称静脉留置套针22G 静脉留置套针22G 普通 IV SET 无菌注射胶膜6 无菌注射胶膜6×7公分透气胶布 1"X10Y 无菌棉支 75﹪Alcohol ﹪ 1﹪酒精优碘溶液﹪彩虹贴纸单位支支片片包 cc cc 张数量 1 1 1 1 1 1 1 2 补库 A A A A B B B B 计费 1 1 1 0 0 0 0 0长庚管理模式原则绩效制度创造收入、提高人员与设备使用效率分类管理临床各科室可控费用自行管理资材管理耗用拨补（可收费或可计量项目）定时定量拨补（低值易耗品）固定资产以旧换新物品以信息化做管理的中心成本中心合理采购制度全面信息化更新设备创新技术个人绩效医师技术费签床作业的演进转出机构同意转入转诊需求院际转诊作业流程图转诊需求自动取消医疗机构一InterNet转诊摘要、转诊摘要、原因检查检验报告、检查检验报告、影像InterNet医疗机构二依据转出院所提供之病患信息判断是否同意转入寻求转介机构院所InterNet出院准备计划电脑作业达转介分数高危險因子評估是否是回覆到院信息接受转介医疗机构是否需轉介住院治疗否出院病历摘要InterNet同意转入否是否需住院InterNet自动挂号检伤分类看诊处理转出机构诊疗摘要及建议事项InterNet出院病历摘要接受转介医疗机构出院返家转出机构医院信息系统关联图没有最好、没有最好、只有更好谢谢聆听1。