管理人员能力考核表
管理人员能力指标考核表
（20分）
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评分
做事无计划，缺乏组织能力
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
能根据公司的要求，制定计划，在权限范围内配置资源，明确良和方针，以及确保供应的保障
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，提高工作效率，实施成效极佳
领导技巧
（20分）
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评分
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作技巧，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
善于分配工作与权力，并能积极传授工作技巧，让下属对自己的工作担负责任，引导部属完成任务
团队建设
（10分）
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6
7
8
9
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评分
不能与他人很好合作，独断专行
团队合作精神不强，对工作有影响
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
总分合计
沟通
（10分）
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7
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评分
语言表达含糊其词，意图不Hale Waihona Puke ；文字表达不通，意图不清，需作大修改
语言表达欠清晰，但尚能表达意图，文字表达不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
管理人员能力素质考评表主管级用表
管理人员能力素质考评表（主管级用表）被评估人姓名：岗位名称：测评项目定义通过对外部竞争环境分析以及内部经营状况的评估，明确公司使命、战略管愿景和核心竞争力，规划未来产品理能力、市场及核心能力，制定发展战略实施监控措施，确保公司战略目标实现的能力。
运用各种手段与方法，对工作目标目标与进行分解并制定出有效的工作计计划管划，确保工作目标有效实现的能力理能力。
关通过多种方法对团队成员进行激励团队管键理能力来调动员工的工作积极性，确保团能队目标得以实现的能力。
力根据公司的发展，结合员工个人特人才培点、职业发展方向与目标，提供学养能力习、培训和锻炼等各种机会使员工不断成长。
指为充分发挥组织职能、运作高效组织管而进行的组织架构设计、组织人员的分工和职责业务权限的界定等方理能力面内容，确保组织资源合理分配的能力。
指根据工作业务的需要制订、实施流程管、优化并完善工作流程与相关配套理能力制度，保障各项工作顺利进行的能力。
所在公司：岗位胜任标准1、掌握战略管理的相关知识；2、能够在上级指导下收集管辖领域的战略规划所需要的内、外部信息，并对公司内部存在的优势、劣势以及外部面临的机会、威胁进行初步分析。
1、掌握计划管理、目标管理等相关知识；2、在上级的指导下能够编制所管辖领域的短期（月度、季度）工作计划与目标；3、能将工作计划及目标与下属的工作职责相结合，明确任务要求和衡量标准，指导下属工作；4、能对各项任务进行检查、分析和评估，并及时向上级汇报。
1、掌握团队成员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等知识；2、能够在上级指导下了解所管辖人员的培训需求和确定所管辖人员关键绩效指标与相关目标。
1、在工作中尽职尽责，使自己成为良好典范；2、对下属的业绩表现能够给予一定的关心，能够针对下属存在的问题提出相应的建议，并进行工作辅导。
1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下对所管辖的人员进行工作分析；2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗位说明书中职责描述清楚、分工明确；3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议。
管理人员工作能力考核表
员工工作态度能力查核表被查核人：所属单位：所属部门：说明： 1. 本表仅合用于对M1-M3 级员工评论使用。
2.请依据您所认识和掌握的被查核人的实质状况，对其进行客观公正地评论，并参照查核标准及相应配分进行评分。
3.请二级部门负责人整体把控本部门员工培育潜力等级基本切合正态散布。
4.本查核结果不该用于员工上半年绩效奖金发放。
力查核查核权重维度指标积极10%性工作态度责任10%感专业10%能力领导15%能力执行15%能力作能查核要点查核标准（供参照使用）配 评分 分有踊跃长久的工作热忱，可以以主人翁的态度达成工作，对份内份外之事 5都能踊跃主动去做。
1. 能否以高度的热忱仔细 有工作热忱，能主动考虑问题，并主动提出解决方法，对边沿职责范围之4事不扯皮。
而努力地工作；2. 能否主3 动地达成各项工作。
工作有必定的主动性和热忱，关于份内之事能较主动达成。
工作有必定的主动性，但还需要上司的敦促。
2 工作不主动，缺少热忱，需要上司不停敦促。
1有很强的责任感，充足认识本员工作的重要性，确实执行本职职责。
51. 对公司的责任感。
2. 能4 否自觉地尽责尽责工作； 可以认识到自己的职责，能负责达成本员工作。
3. 可否对自己或部下的工 稍欠责任感，但尚能肩负份内的职责。
3 作或行为从头至尾表现出 缺少责任感，时有躲避推委责任的状况发生。
2负责的态度。
特别缺少责任感，常常躲避推委责任。
1具备展开本员工作丰富的专业知识技术和有关业务知识。
5 1. 本员工作业务知识、技 具备优秀的专业知识、技术。
4 能的掌握程度； 2. 有关知3识、技术的掌握程度； 具备一般的专业知识、技术，能切合工作需要。
3.社会知识的掌握程度。
专业知识、技术略有不足，对工作展开略有影响。
2专业知识、技术有所不足，对工作展开有必定影响。
1可以带领部下共同工作，并自觉指导和培训部下，为人师表，受人信任。
51. 可否统率全局，有效组织部下实现工作目标； 能2率.领部下达成工作，并可以留意和关心部下的成长，实时给于指导。
(完整word版)中层管理人员能力绩效考核表
12
能按要求制定个人及部门工作计划，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正。
8
经督促方能制定个人及部门工作计划；部分工作计划无法完成
4
个人及部门工作计划散乱，工作无头绪
1
判断决策能力
随机应变，判断准确，能及时做出合理、正确的决策
中层管理人员工作能力考核表
部门：考核者：被考核者：评估时间：
评估要素
评估内容
分数
得分
岗位专业能力
业务精通，能指导提高部门工作效率并提高部门业务工作能力
12
业务经验丰富，能改进效率
8
能运用专业知识技能于工作。
4
业务工作一般，突发事件应对不足。
1
沟通协调能力
企业内部的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。
12
与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能及时的回应，确保信息的准确表达；倾向于以制度的形式明确沟通职责；
8
能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确沟通职责；
4
平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维模式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通；
1
计划执行能力
12
有一定的判断能力，能做出合理、正确的决策
8
判断能力一般，经指导能做出合理、正确的决策
4
缺乏判断能力，不能做出合理、正确的决策
1
创新学习能力
不断吸取专业知识，积极拓展思维，常用独到、合理的方法解决工作中的问题，创造性地开展工作并取得好成绩
管理人员能力考核表[1]
![管理人员能力考核表[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/f810bd46a45177232f60a26e.png)
管理人员能力考核表说明：1、上级主管对直接下级经理人员如实评判。
2、分数加总后为该管理人员上级考核得分。
3、考核项目详细说明如下：01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；（4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；（3）―――能作出反应；（2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；（1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会；02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；（4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；（3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；（2）―――部门内没有建立科学决策的程序；（1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议；11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；（4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；（3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；（2）―――部门工作计划模糊，制定不及时；（1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性；12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；（4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划；（3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整；（2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；（1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整；21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；（4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法；（3）―――有一定的创新思路；（2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新；（1）―――工作因循守旧，缺乏创新；22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新；（4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；（3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；（2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；（1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新；31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；（4）―――以部门为重，出色地完成工作任务；（3）―――能较好地实现部门目标；（2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分；（1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效；32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；（4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；（3）―――部门成员有一定的工件积极性；（2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；（1）―――部门成员士气低落，涣散；41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；（4）―――有自律意识，在工作中以身作则；（3）―――部门成员基本认可；（2）―――偶有违规行为；（1）―――缺乏自律意识，肯违规行为；42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；（4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；（3）―――能把公司利益放在思考问题的首位；（2）―――有一定的奉献精神；（1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事；51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共；（4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；（3）―――能够兢兢业业地完成本职工作；（2）―――有一定的责任心、事业心；（1）―――缺乏责任心、事业心；52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率；（4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工；（3）―――能较好地遵守公司制度；（2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况；（1）―――经常有违反公司制度的情况；61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础；（4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础；（3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础；（2）―――对本部门、本专业有一定的了解；（1）―――基础知识薄弱；62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备；（4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习；（3）―――能根据部门的发展，进行知识准备；（2）―――能够按照公司的要求，进行学习；（1）―――忽视学习和自我提高；71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；（4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作；（3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大；（2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响；（1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响；72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效；（4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；（3）―――部门成员间有定沟通；（2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响；（1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响；81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系；（4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系；（3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系；（2）―――工作中，忽视与外界人士的关系；（1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响；82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力；（4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作；（3）―――与其它部门的关系较好；（2）―――与其它部门的关系一般；（1）―――与其它部门的关系不好；91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；（4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息；（3）―――能根据工作要求，搜集信息；（2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝；（1）―――对与工作相关的信息不感兴趣；92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；（4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；（3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性；（2）―――对信息进行简单的判断；（1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术；。
一般管理人员能力考核评分表.
一般管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月（一）课程主题Ø如何运用平衡计分卡来实现公司十三五战略规划的简单、集成与有效？Ø如何确保公司十三五战略规划与年度经营计划、预算的无缝隙链接？Ø如何确保年度经营计划编制程序、方法与工具的有效性与科学性？Ø如何将企业年度经营计划、预算转化为组织与员工绩效评价指标？Ø如何有效地设计战略中心型组织，实现对年度经营计划有效管控？Ø如何解决企业职能部门年度经营目标设计难的问题？Ø如何解决企业组织与员工绩效评价指标数据收集难的问题？Ø如何将年度经营计划、考核与薪酬激励体系相链接？Ø如何正确处理战略管理部、财务管理部、人力资源部的分工协作？Ø如何理解战略回顾会与经营回顾的差异与共性？……佐佳咨询权威管理专家与您相约上海，将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解其亲身经历的中国企业案例、方法与工具。
（二）课程收益Ø了解战略规划、年度经营计划与预算、组织与员工绩效评价的逻辑关系；Ø熟练掌握如何运用《战略地图》滚动修订公司中长期战略规划；Ø熟练掌握如何运用《年度经营目标卡》来演绎公司年度经营目标与计划；Ø熟练掌握将年度经营目标与计划转化为责任指标进行分解；Ø熟练掌握组织绩效评价指标设计的操作步骤；Ø熟练掌握员工绩效评价指标设计的操作步骤；Ø熟练掌握年度经营计划管理运作流程制度的重点内容。
（三）课程对象Ø企业董事长、CEO、总裁、副总裁、总监Ø战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长、总裁办主任、人力资源部部长等Ø专注于战略规划、年度经营计划、财务预算、绩效评价的研究人士（四）讲师简介北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程的客座教授曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、上海交大海外教育学院、中航大学、华电集团党校、潞安集团党校学员提供专业培训秦先生是我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动公司战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一。
能力管理考核表
管理员工考核表
姓名：部门：岗位：考评日期：
评价因素对评价期间工作成绩的评价要点
评价尺度
优良中可差
勤务态度把工作放在第一位，努力工作14 12 10 8 6 对新工作表现出积极态度14 12 10 8 6 忠于职守，严守岗位14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任14 12 10 8 6
业务工作正确理解工作指示和方针，制订适当的
实施计划
14 12 10 8 6 按照部下的能力和个性合理分配工作14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系14 12 10 8 6 在工作中始终保持协作态度，顺利推动
工作
14 12 10 8 6
管理监督
在人事关系方面部下没有不满或怨言14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于
协作的精神
14 12 10 8 6 十分注意生产现场的安全卫生和整理整
顿工作
14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工
作任务
14 12 10 8 6
指导协调经常注意保持提高部下的劳动积极性14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提高效率14 12 10 8 6。
公司中层管理人员考核评分表
公司中层管理人员考核评分表背景中层管理人员是公司组织架构中至关重要的一环。
他们既要领导和管理下属员工，又要履行公司制定的目标和策略。
为了确保中层管理人员的工作表现得到评估和量化，我们制定了以下考核评分表。
考核指标1. 领导能力（40分）：评估中层管理人员在领导团队和激发员工潜力方面的能力。
主要考虑以下因素：领导能力（40分）：评估中层管理人员在领导团队和激发员工潜力方面的能力。
主要考虑以下因素：- 战略规划和目标设定- 沟通和团队合作- 指导和培养团队成员2. 业绩达成（30分）：评估中层管理人员在达成公司设定的关键绩效指标方面的能力。
主要考虑以下因素：业绩达成（30分）：评估中层管理人员在达成公司设定的关键绩效指标方面的能力。
主要考虑以下因素：- 销售业绩- 利润和成本控制- 项目管理和执行能力3. 决策能力（20分）：评估中层管理人员在处理复杂问题和做出决策时的能力。
主要考虑以下因素：决策能力（20分）：评估中层管理人员在处理复杂问题和做出决策时的能力。
主要考虑以下因素：- 分析和解决问题的能力- 风险管理和决策的合理性- 快速决策和行动能力4. 领导风格（10分）：评估中层管理人员在不同情况下采用的领导风格。
主要考虑以下因素：领导风格（10分）：评估中层管理人员在不同情况下采用的领导风格。
主要考虑以下因素：- 激励和赞赏员工- 公平和平等对待员工- 积极引导和督促员工评分标准每个考核指标都有相应的评分标准，从1分到10分，1分表示表现极差，10分表示表现优秀。
评分标准将根据中层管理人员的工作职责和行为定期进行评估和更新。
评估流程每年公司将进行一次中层管理人员的综合考核评估。
评估流程包括以下步骤：1. 自评：中层管理人员根据考核评分表自行评估，并写下对自己工作的总结和计划。
自评：中层管理人员根据考核评分表自行评估，并写下对自己工作的总结和计划。
2. 下属评价：中层管理人员的直接下属将对其进行评价，提供对其领导能力和业绩达成的观察和意见。
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5
标
17
是否尽最大的努力达成目标
15
达
18
是否能省钱、早日、有效地达成目标
15
成
19
是否能尽个人最大努力，达成目标
5
20
是否能随机应变，达成目标
5
责
21
是否能以全公司的立场发言、提议
5
任
22
是否能以部门目标制定工作计划
5
感
23
是否能以公司目标制定工作计划
10
24ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
是否能与其他部门交流情报、信息
5
25
是否积极地与其他部门协调
5
自
26
是否热中于小团休派别的扩展
5
我
27
是否虚心地听取部属的建议、意见
5
启
28
是否经常吸取新的潮流、技术
5
发
29
是否不怠于未来的预测
10
30
是否可以改正自己的缺点
5
评价分数合计
200
管理人员能力考核表
管理人员能力考核表
分
评价内容
满
1
2
调
决
类
分
次
次
整
定
1
领导部属时，是否自己率先示范
10
领
2
遭遇困难时，是否能沉着果断地指导部属
5
导
3
与部属有不同见解时是否能公平且冷静地对待部属
5
能
4
领导的部门是否充满活泼、朝气、团结
5
力
5
是否能得到部属坚定的信赖与支持
5
6
是否确实把握部属的优点、缺点
5
部
7
是否确实给部属与帮助、建议，以发挥部属的优点
5
属
8
是否让部属充分发挥才能
10
培
9
是否能引发部属的自我创新与发展
5
养
10
仔细地聆听部属的意见
5
11
是否注意身体的健康
5
士
12
是否谨慎地使用奖惩措施
10
13
是否热心于小组内部意见的沟通
5
气
14
绝少引起异性问题
5
15
不与个别部属相互勾结搞小团体
10
目
16