人力资源管理第2章 组织设计与工作分析
人力资源开发与管理复习题（2）
人力资源开发与管理复习题（2）第一章人力资源管理导论1、什么是人力资源？人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。
什么是人力资本体现在人身上的、以人的数量尤其是质量表现出来的资本。
人力资本对经济起生产性的作用，使收入增加。
二者的区别有哪些？（1）二者概念范畴不同。
人力资本属于经济学范畴，它着重从价值方面反映一定时期的财富量的存量和流量；人力资源是一个社会范畴概念，它从劳动能力方面反映一定时期社会的资源存量，属管理学研究范围。
（2）二者影响因素不同。
人力资源的影响因素是多元的；人力资本的影响因素则主要是对人力资源投资的规模和效率的影响；（3）二者目的不同。
人力资源管理的目标是人力资源的合理配置和流动，人力资本管理目标则在于实现投资回报和收益递增。
3、简述人力资源管理的基本原理（一）系统优化原理系统优化原理是指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的过程。
(二）激励强化原理激励强化原理是指企业的高层管理者根据企业的发展目标，确定企业人员的行为准则，并对遵守这些行为准则和对企业作出贡献的人们给予奖励和激励，使他们能保持旺盛的精力，继续遵守企业的行为准则并努力为企业作出更大的贡献。
（三）反馈控制原理反馈控制原理是根据企业对人力资源的需求而确定主要变化，通过正反馈环或负反馈环的运行，使企业对某些人力资源的需求向正向强化，对某些人力资源的需求向负向转化，从而得到控制。
（四）弹性冗余原理弹性冗余原理是指人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升等过程中要留有充分的余地，应使人力资源整体运行过程中赋有弹性，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的可能。
（五）互补增值原理互补增值原理是指通过团队成员的气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄等各因素之间的长处相互补充，从而扬长避短，使整个团队的战斗力更强，达到互补增值效应。
互补原理要求我们建议任何一支团队时均要注意成员的能力、知识、专业等各方面的结构和配置。
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计工作分析与组织设计是一项重要的管理活动，旨在确保组织的工作流程高效、员工的角色明确，并为组织的目标和战略提供支持。
本文将详细介绍工作分析和组织设计的概念、目的、步骤以及相关的工具和技术。
一、工作分析的概念和目的工作分析是对组织中各个工作岗位的任务、职责、要求和工作流程进行系统分析和描述的过程。
通过工作分析，组织可以获得以下几个方面的信息：1. 工作内容：明确工作岗位的具体任务和职责，包括工作目标、工作范围、工作流程等。
2. 工作要求：确定工作岗位所需的技能、知识、经验和能力，以及对工作绩效的评估标准。
3. 工作关系：澄清工作岗位与其他岗位之间的关系和沟通渠道，促进协作和协调。
工作分析的目的是为了：1. 人力资源管理：通过了解工作内容和要求，帮助组织招聘、选拔、培训和评估员工，以满足组织的人力资源需求。
2. 绩效管理：建立明确的绩效评估标准，帮助员工理解工作目标和期望，并提供反馈和改进机会。
3. 岗位设计：根据工作分析结果，优化工作流程，调整岗位设置和职责，提高工作效率和员工满意度。
二、工作分析的步骤和方法1. 收集信息：通过面谈、观察和问卷调查等方法，收集与工作相关的信息。
可以与员工、上级、同事和客户进行交流，了解他们对工作的理解和期望。
2. 分析和描述工作内容：将收集到的信息进行整理和分类，明确工作岗位的任务、职责和工作流程。
可以使用流程图、岗位描述和工作说明书等工具进行描述。
3. 确定工作要求：根据工作内容，确定工作岗位所需的技能、知识、经验和能力。
可以通过专家评估、职业标准和职业能力模型等方法进行分析。
4. 评估工作关系：分析工作岗位与其他岗位之间的关系和沟通渠道，确定工作协作和协调的方式。
可以使用组织结构图、工作流程图和沟通矩阵等工具进行分析。
三、组织设计的概念和目的组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织的结构、流程和职责进行规划和调整的过程。
通过组织设计，组织可以实现以下几个目标：1. 优化资源配置：合理分配人力、物力和财力资源，提高资源利用效率，降低成本。
人力资源管理师(二级)完整电子版教材
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，他需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。
（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2、组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。
组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。
古典组织理论主要是以马克思。
韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，他着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，他既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。
现代组织理论还在发展中，他的理论体系还有待进一步完善。
3、组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
组织设计与人力资源管理
组织设计与人力资源管理组织设计是指为了实现组织的目标和使命，通过对组织内部结构、职责、权力、流程等要素进行合理的安排和配置。
它是一个系统性的过程，要求综合考虑组织内部和外部环境因素，合理规划和组织各种资源，以提高组织的效率和适应性。
人力资源管理是指对组织的人力资源进行合理配置和有效管理的过程，包括招聘、培训、绩效管理、激励和福利制度等方面的工作。
它是组织设计的重要组成部分，为组织提供了优秀的人才资源，提高了组织的竞争力和创新能力。
在组织设计方面，首先需要明确组织的目标和战略。
组织的目标是组织存在的意义和方向，需要与组织的愿景和使命相一致，为组织的发展提供指导和支持。
战略是实现组织目标的长期规划和行动方案，包括战略定位、竞争优势和发展路径等。
在明确组织的目标和战略之后，需要进行组织结构设计。
组织结构是指组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和协调方式。
一个合理的组织结构应该能够促进信息流动、决策效率和工作协作，避免过度的层级和冗余的职能。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制和矩阵式等。
另外，组织结构设计还需要充分考虑人力资源的配置和运作。
人力资源管理的目标是为组织提供最合适的人才资源，以支持组织的目标和战略实施。
招聘是人力资源管理的首要任务，需要通过明确的岗位要求和面试程序来筛选和选拔最适合的人才。
培训和绩效管理是提高员工素质和工作绩效的重要手段，需要通过培训计划和绩效考核来激发员工的积极性和创造力。
此外，激励和福利制度也是吸引和留住优秀人才的重要因素，可以通过薪酬激励、晋升机会和员工福利等方式来激励和保持员工的参与度和忠诚度。
在实施组织设计和人力资源管理的过程中，需要注意以下几个方面。
首先是充分调研和分析。
在设计组织和管理人力资源之前，需要对组织内外的环境进行全面的调研和分析，了解市场需求、竞争对手和其他相关因素对组织的影响，以便做出准确的决策和设计。
其次是灵活适应性。
组织设计和人力资源管理需要具有一定的灵活性，能够根据变化的环境和需求进行调整和优化，以保持组织的竞争力和适应性。
组织设计与工作分析
组织设计与工作分析第一章总论第一节组织设计的重要地位一、学习这门课的必要性1 组织是社会的最基本结构单位，研究组织设计理论有重要的实践意义。
2. 对任何一个组织来说，如何进一步改善组织设计和加强组织管理，是他们永远不断追求的目标。
求的目标。
3. 合理、高效、协调的组织结构，是企业赢得市场竞争的重要保证。
合理、高效、协调的组织结构，是企业赢得市场竞争的重要保证。
4. 从事人力资源管理工作，必须要对组织当前的结构设计和管理有一个客观的认识，组织设计是人力资源管理的前提。
织设计是人力资源管理的前提。
二、组织设计在组织管理中的地位1 战略是组织形成与发展的指引和方向；2 组织是实施战略的载体；3 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障；4 制度管理解决了组织发展过程中的管理提升问题；5 文化整合是组织管理的最高层次化整合是组织管理的最高层次第二节学科的研究对象和体系一、学科的研究对象是企业组织结构及其运行的设计原理与方法。
本学科的研究对象，是企业组织结构及其运行的设计原理与方法。
内容包括：企业组织结构本身的设计。
保证企业组织结构正常运行所需各项制度和方法的设计。
单有前者为静态设计，包括二者在内称动态设计。
单有前者为静态设计，包括二者在内称动态设计。
1学科研究范围是管理组织，主要侧重于企业。
学科研究范围是管理组织，主要侧重于企业。
2学科研究的核心内容是企业的组织结构。
包括了组织结构设计和运行的全过程和全部内容。
内容。
3本学科主要研究企业的组织设计，但对一般组织具有借鉴和参考的价值。
本学科主要研究企业的组织设计，但对一般组织具有借鉴和参考的价值。
4本学科是一门边缘性和应用性学科。
本学科是一门边缘性和应用性学科。
第三节组织结构n一、组织的定义v组织是为了达到某种特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
有三层含义：组织必须具有目标；没有分工与合作也不能称其为组织；组织要有不同层次的权力与责任制度。
组织设计与人力资源管理
组织设计与人力资源管理在当代经济环境下，每一个组织都需要设计出适合自己的组织架构和管理模式，以推动企业的发展。
而组织设计和人力资源管理作为一项重要的管理工具，在这个过程中扮演着极为重要的角色。
组织设计是指企业为适应外部环境、完成内部目标而对其内部体系和结构进行的调整和改善。
它是企业管理的基本内容之一，目的在于提高企业的生产效率和经济效益。
一个合理的组织设计应该具备如下要素：结构合理、职权明确、工作分工明确、流程顺畅、信息通畅、责任制度和考核制度完善等因素。
同时，企业管理者还需要从内外部环境两个方面出发，综合分析企业的管理现状和存在的问题，找寻出适合公司自身的组织设计方式。
在实际应用中，组织设计需要根据具体企业的行业特点、经营范围、市场需求等因素进行不断完善。
而人力资源管理是指企业为了实现企业战略目标，运用科学的方法、手段和技术，对员工进行计划性组织和开发、管理和调控的过程。
人力资源管理的核心是对人的管理，它涉及到企业的员工招聘、培训、激励、人才留用、离职、绩效管理等各个方面。
良好的人力资源管理能够激励员工积极向上地工作，提高企业的生产力和经济效益。
组织设计和人力资源管理协同作用，对企业的经营发展起到了关键性作用。
一方面，组织设计和人力资源管理可以相互支撑、相互促进，形成整合效应。
例如，良好的组织设计会使各项工作流程更加通畅，员工的职能和工作职责更加明确，提升员工的工作效率和工作质量。
另一方面，人力资源管理是组织内部人员管理的具体过程，而组织设计则是直接影响人员组织的结构和流程，两者共同作用能够更加有效地激励企业员工的工作积极性，发挥出员工的最大潜力。
在组织设计和人力资源管理方面，一些企业往往过于注重外部环境和市场需求，而忽略了内部的人员组织和管理，从而导致企业的人员流失、人才缺乏、工作效率低下等问题。
而对于已经存在问题的企业，应该采取一定的措施来改善，例如通过组织变革、招聘优秀人才、加强人才培养和激励、完善奖惩制度等手段来解决问题。
人力资源管理师二级教材浓缩版本(整理版)
人力资源管理师二级教材浓缩版本(整理版)第一章人力资源规划组织结构设计:就是指以企业组织结构为核心得组织系统得整体设计工作、组织设计得基本原则: 1任务与目标原则２专业分工与协作得原则3有效管理帐度原则4集权与分权相结合得原则5稳定性与适应性相结合得原则新型组织结构模式:1多维立体组织结构(综合考虑了产品、地区与职能参谋机构, 它主要应用于跨国公司与规划巨大得跨地区公司）２模拟分权组织结构（就是指根据生产经营活动连续性很强得大型联合企业……）。
3分公司与总公司4子公司与母公司5企业集团。
组织结构设计得程序:1分析组织结构得影响因素,选择最佳得组织结构模式（1企业环境。
２企业规划。
３企业战略目标。
４信息沟通)；2根据所选得组织结构模式, 将企业划分为不同得、相对独立得部门;3为各个部门选择合适得部门结构, 进行组织机构设置;4将各个部门组合起来,形成特定得组织结构;5根据环境得变化不断调整组织结构。
部门结构不同模式得选择:1以工作与任务为中心来设计部门结构, 包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组)等模式。
优点:就是具有明确性与高度稳定性。
缺点:就就是组织中得每一个人往往只了解自己得工作与任务, 很难了解整体得任务并把自己得工作与它联系起来。
2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制与分权制结构模式、3以关系为中心来设计组织结构, 就是将其她组织设计原则加以综合应用、企业组织结构变革得程序:1组织结构诊断（[１］组织结构调查, 主要资料有:①工作岗位说明书；②组织体系图;③管理业务流程图、［2］组织结构分析, ①内外环境变化引起得企业经营战略目标得改变:需要增加哪些新得职能？哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些就是决定企业经营得关键性职能?明确后应置于组织结构得中心地位、③分析各种职能得性质及类别、[3]组织决策分析, ①决策影响得时间；②决策对各职能得影响面；③决策者所需具备得能力;④决策得性质、[组织关系分析])、2实施结构变革(［1］企业组织结构变革得征兆, ①企业经营业绩下降②组织结构本身病症得显露③员工士气低落, 不满情绪增加,合理化建议减少, 员工得旷工率, 病假率,离职率增高等、［2］企业组织结构变革得方式: ①改良式变革②爆破式变革③计划式变革、[3］排除组织结构变革得阻力,措施：①让员工参加组织变革得调查, 诊断与计划,使她们充分认识变革得必要性与变革得责任感②大力推行与组织变革相适应得人员培训计划, 使员工掌握新得业务知识与技能,适应变革后得工作岗位③大胆起用年富力强与具有开拓创新精神得人才, 从组织方面减少变革组力）、３企业组织结构评价、企业组织结构得整合:最常用得组织结构变革方式,就是一种计划式变革、依据—按照整分合原理、结构整合主要在于解决结构分化时出现得分散倾向与实现相互间协调得要求、企业组织结构内部得不协调会从以下几方面表现出来:1各部门间经常出现冲突；2存在过多得委员会；３高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时得裁判与调解者；4组织结构本身失去了相互协调得机能,全靠某个有特殊地位得人或权威来协调、企业结构整合得过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段、狭义人力资源规划: 就是特指企业人员规划、按照年度编制得计划主要有:１有员配备计划、2人员补充计划、３人员晋升计划、广义得: 除了上述三种人员计划之外还包括:1人员培训开发计划；２员工薪酬激励计划；3员工职业生涯激励计划;4其它计划、企业人力资源规划得作用:1满足企业总体战略发展得要求;２促进企业人力资源管理得开展;3协调人力资源管理得各项计划；４提高企业人力资源得利用效率;5使组织与个人发展目标相一致、企业人力资源规划得环境:(一）外部环境1经济环境{①经济形势; ②劳动力市场得供求关系｝２人口环境3科技环境４文化法律等社会因素；(二）内部环境 1企业得行业特征２企业得发展战略3企业文化4企业人力资源管理系统制定企业人员规划得基本原则:1确保人力资源需求得原则;2与内外环境相适应得原则；3与战略目标相适应得原则；4保持适度流动性得原则、制定企业人力资源规划得基本程序:１调查,收集与整理涉及企业战略决策与经营环境得各种信息、2根据企业或部门得实际情况确定其人员规划期限, 了解企业现有人力资源状况, 为预测工作准备精确而翔实得资料、３在分析人力资源需求与供给得影响因素得基础上, 采用定性与定量相结合,以定量为主得各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4制定人力资源供求协调平衡得总计划与各项业务计划,并分别提出各种具体得调整, 供大于求或求大于供得政策措施、５人员规划得评价与修正、企业各类人员计划得编制:一人员配置计划;二人员需求计划;三人员供给计划;四人员培训计划；五人力资源费用计划;六人力资源政策调整计划;七对风险进行评估并提出对策。
组织设计与工作分析
工作分析：也称职位分析或岗位分析，是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。
（工作分析的成果和包含：工作描述和工作规范）工作描述：是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所适用的设备而和工作条件的信息。
（具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件、社会环境及聘用条件）工作规范：又称职位规范或任职资格，是指要胜任该项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求。
（要求从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经历、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等）工作分析的作用：维持和适应某种组织决策（如组织结构开发）装备的设计与工作的再设计人力资源决策和管理流程：是指为完成某一目标或任务而进行的一系列有序活动的集合。
流程的本质是目的性和有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。
流程的分类：按处理对象分一一实物流程和信息流程按跨越组织的范围分一一个人间流程、部门间流程、组织间流程按服务的目的分一一管理流程和经营流程流程描述方法：可以用文字描述一一文本法可以用表格描述一一表格法可以用图形描述一一图形法（侧重点：基于角色的流程描述方法（）基于活动的流程描述方法）★组织设计（狭义）：指组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。
★组织设计（广义）：指建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。
★组织结构诊断的判据及做法：通过组织效能发挥方面来诊断（做正确的事）通过组织效率方面来诊断（正确地做事）通过组织安全方面来诊断（持久地做事）通过组织发展方面来诊断（望闻问切，辩证分析）★如何判断组织结构的效能？看最近几年企业目标是否合理、是否如期实现；如没有实现，是否存在不可抗力因素。
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3．以关系为中心的部门组织结构 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，例如某些跨 国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实 用性较差。以关系为中心设计的部门结构包括多维立体型组织结构、超事业部制等。
第2章 组织设计与工作分析
2.1 组织与组织设计
斗的目标是什么
M
组织所订立的目标必须能有一个具体的标准去衡量它的完成情况。比如说营业额，资金
（Measurable） 的流向，客户的反馈等 目标值
组织所订立的目标必须是一个能够通过努力达到的目标。目标太简单了，员工的工作没 A（Attainable）
有激情，目标太难实现，会让员工对组织产生失望，甚至是绝望
2.1 组织与组织设计
2.1.3 组织结构设计
第2章 组织设计与工作分析
2.1 组织与组织设计
2.1.3 组织结构设计
第2章 组织设计与工作分析
2.1ห้องสมุดไป่ตู้组织与组织设计
2.1.3 组织结构设计
第2章 组织设计与工作分析
2.1 组织与组织设计
2.1.3 组织结构设计
第2章 组织设计与工作分析
2.1 组织与组织设计
第2章
组织设计与工作分析
第2章 组织设计与工作分析
2.1 组织与组织设计
2.1.1 组织概述
组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人 的集合。根据组织的含义，它应当包含目标、分工与合作、不同层次的权力与责任制度等 三项内容。
组织设计通常可分为以下五个步骤。
1．工作划分 2．建立部门 3．决定管理跨度 4．确定职权关系 5．通过组织运行不断修改和完善组织结构
职能
内容说明
特点
举以“人力资源部”为例
一句话描述本部门的主要业 基本职能。只是宏观描述，不具备 人力资源开发与管理
一级职能
务和管理职能
直接操作性
在“一级职能”基础上分解 严格来讲，“二级职能”还是较宏 1．人力资源规划编制
的若干项子职能
观的，还不是具体的工作事项，不 2．员工日常管理
二级职能
具备直接操作性
2.1.4 部门组织设计
1．以任务为中心的部门组织结构 以任务为中心设计的部门内部结构包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式， 也就是广义的职能制组织结构模式。
2．以成果为中心的部门组织结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。在这种结构模式下，一个 企业由若干个自治性或模拟的自治性单位组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责， 并为整个企业做出贡献。
2.1 组织与组织设计
2.1.5 部门职能分解
3．职能汇总组合 在职能识别的基础上进一步归纳，把属于同一职位和属于同一部门的工作汇总到一起，形成职能汇总 表。职能汇总表将组织结构中各个部门的各项职位和各职位的工作内容对应罗列，为职能分解表的编 制奠定基础。 4．部门划分的一、二、三级职能（特点如表2-5所示）
第2章 组织设计与工作分析
2.1 组织与组织设计
2.1.3 组织结构设计
1．组织结构设计方法 职能设计法、矩阵设计法和流程设计法。
2．组织结构设计步骤 （1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 （3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 （4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 （5）根据环境的变化不断调整组织结构。 （6）编制并使用组织结构手册。
2.1.5 部门职能分解
1．开展职能调查 职能调查的方法主要有主管人员分析法、实际考察法、问卷调查法，其中问卷调查法被广泛使用。问 卷调查法，即通过让每一位员工填写问卷调查表格，了解其日常的具体工作内容。
2．进行职能识别 进行职能识别及优化可以采用ESC法，具体操作办法如表2-4所示。
第2章 组织设计与工作分析
组织必须根据员工的实际能力和当时的实际情况制定目标，不能让人感觉目标是虚无缥 目标内容 R（Realistic）
缈的
时间要求
T（Timebound）
组织的目标必须具有时效性，必须能够根据周围情况的变化而进行调整
第2章 组织设计与工作分析
2.1 组织与组织设计
2.1.2 组织目标设计
（2）组织目标的设计步骤（详见课本P28表2-2） 一般说来，确定组织目标需要经历调查研究、拟订目标、评价论证和目标确定四个具体步骤。 从调查研究、拟定目标、评价论证一直到选定目标这四个步骤是紧密联系在一起的，要前后 照应协调进行。
第2章 组织设计与工作分析
2.1 组织与组织设计
2.1.2 组织目标设计
1．组织目标设定 （1）组织目标设定的原则 组织目标的设定应该遵循一个SMART原则，具体的内容如表2-1所示。
表达要求
内容
组织所订立的目标必须是清晰明了的，应该是详细的，要让员工清楚的知道他们共同奋 总体要求 S（Specific）
3．组织结构设计模型 （1）直线制 （2）直线职能制 （3）事业部制 （4）矩阵结构（任务小组） （5）模拟分权制 （6）多维立体型组织结构
第2章 组织设计与工作分析
2.1 组织与组织设计
2.1.3 组织结构设计
第2章 组织设计与工作分析
2.1 组织与组织设计
2.1.3 组织结构设计
第2章 组织设计与工作分析
3．薪酬福利管理
4．员工培训管理
5．员工考核管理等
是“二级职能”的进一步细 具备直接操作性
“员工日常管理”被分解的三
化，是一些具体的作业项目 三级职能
级职能为员工招聘、员工录用、 员工调转、员工晋升、员工考
勤等多项作业项目
第2章 组织设计与工作分析
2.1 组织与组织设计
2.1.6 定编定岗定员
广义的定编是指国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员 数量定额、结构和职务的配置。编制包括机构编制和人员编制两部分，我们研究的是对工作组织中各 类岗位的数量、职务的分配以及人员的数量及其结构所作的统一规定的人员编制。