领导者的决策ppt课件
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领导者与决策计划组织及控制培训课件(ppt 62页)
降低成本、尽量提升利润和现金流
•瘦狗型业务 收缩或战略转移
课堂互动题：
以我们谢氏控股集团为例，进行波 士顿矩阵分析： 1.金日房产 2.收藏馆 3.米雀咖啡 4.宾馆 5.物业公司
战略分析工具——PEST分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis） •政治Political •经济Economic •社会Social •技术Technological
决策的目标
目标的生成 •个人目标与组织目标
企业的目标一般分为战略和战术目标以及 方案、任务等，个人服从组织目标。
•单一目标与多目标
个人或组织的目标可以是单一或复合型
•目标的递阶结构
根据组织的战略，派生出战术、方案、具 体任务等分层次的目标，他们相互联系、 支持、从属
•目标的属性
目标必须符合公司的战略，合理、可分 解、可量化、可细化、不能细化就标准化
预 计
•问题型业务（Problems，指高增长 增
、低市场份额）；
长
率
•现金牛业务（Cash cows，指低增
长、高市场份额）；
•瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低 市场份额）。
明星 (Stars)
问题 (Problems)
现金牛 (Cash cows)
瘦狗 (Dogs)
市场份额
波士顿矩阵运用
波士顿矩阵分析结果运用一般原则： •明星型业务 加大投入、全力发展 •问题型业务 分析前景，改变策略 •现金牛业务
战略 任务 企业总目标 更多的具体目标 分公司目标 部门和单位目标 个人目标：业绩或人力资源开发目标 目标的层次体系
董事会 高层主管 中层主管 基层主管 组织的层次体系
战略制订工具——SWOT分析模型
•瘦狗型业务 收缩或战略转移
课堂互动题：
以我们谢氏控股集团为例，进行波 士顿矩阵分析： 1.金日房产 2.收藏馆 3.米雀咖啡 4.宾馆 5.物业公司
战略分析工具——PEST分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis） •政治Political •经济Economic •社会Social •技术Technological
决策的目标
目标的生成 •个人目标与组织目标
企业的目标一般分为战略和战术目标以及 方案、任务等，个人服从组织目标。
•单一目标与多目标
个人或组织的目标可以是单一或复合型
•目标的递阶结构
根据组织的战略，派生出战术、方案、具 体任务等分层次的目标，他们相互联系、 支持、从属
•目标的属性
目标必须符合公司的战略，合理、可分 解、可量化、可细化、不能细化就标准化
预 计
•问题型业务（Problems，指高增长 增
、低市场份额）；
长
率
•现金牛业务（Cash cows，指低增
长、高市场份额）；
•瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低 市场份额）。
明星 (Stars)
问题 (Problems)
现金牛 (Cash cows)
瘦狗 (Dogs)
市场份额
波士顿矩阵运用
波士顿矩阵分析结果运用一般原则： •明星型业务 加大投入、全力发展 •问题型业务 分析前景，改变策略 •现金牛业务
战略 任务 企业总目标 更多的具体目标 分公司目标 部门和单位目标 个人目标：业绩或人力资源开发目标 目标的层次体系
董事会 高层主管 中层主管 基层主管 组织的层次体系
战略制订工具——SWOT分析模型
《领导与领导者》PPT课件
• 菲尔德曼认为：“领导是一个影响过程，包 括影响他人的一切活动。”
2021/2/11
a
4
领导的内涵
领导是管理的一项重要职能，是影响群体 为实现组织目标而努力的过程，与管理工作 的其他职能的区别主要体现在与人相联系的 特征上。
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具 有的能力，指挥、带领和引导、鼓励下属为完成组
权力
职位权力
非职位权力
合
奖
惩
专
法
赏
罚
长
权
权
权
权
2021/2/11
a
个 人 影 响 权
9
领导权力的种类
• 法定权力（合法权）：与职权同义，发代表了由于领 导者在组织中身处某一职位而获得的权力。
• 奖励权力：是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。 不过，此种权力并非领导者所独有。
• 强制权力（惩罚权）：这种权力依赖于领导者是否拥 有惩罚或控制的能力。同奖励权力一样，它并非领导 者所独有。
2021/2/11
a
7
二、领导的本质：影响力
所谓领导的影响力是指领导者在与下 属人员的交往活动中影响和改变他们 心理及行为的能力。
领导者的影响力有大小之分。不同领导者 由于权力、经历（经验）、个人能力、个 人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影 响下属的能力也有区别。
2021/2/11
a
8
三、领导的权力
引戏剧家和历史学家。是什么使这些领袖人
物与众不同？领袖和被领导者之间那种特别
的、难以形容的激越感情又是什么引起的 呢？”
•
—— 尼克松
2021/2/11
a
2
第一节 领导的内涵
2021/2/11
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领导的内涵
领导是管理的一项重要职能，是影响群体 为实现组织目标而努力的过程，与管理工作 的其他职能的区别主要体现在与人相联系的 特征上。
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具 有的能力，指挥、带领和引导、鼓励下属为完成组
权力
职位权力
非职位权力
合
奖
惩
专
法
赏
罚
长
权
权
权
权
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个 人 影 响 权
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领导权力的种类
• 法定权力（合法权）：与职权同义，发代表了由于领 导者在组织中身处某一职位而获得的权力。
• 奖励权力：是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。 不过，此种权力并非领导者所独有。
• 强制权力（惩罚权）：这种权力依赖于领导者是否拥 有惩罚或控制的能力。同奖励权力一样，它并非领导 者所独有。
2021/2/11
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二、领导的本质：影响力
所谓领导的影响力是指领导者在与下 属人员的交往活动中影响和改变他们 心理及行为的能力。
领导者的影响力有大小之分。不同领导者 由于权力、经历（经验）、个人能力、个 人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影 响下属的能力也有区别。
2021/2/11
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三、领导的权力
引戏剧家和历史学家。是什么使这些领袖人
物与众不同？领袖和被领导者之间那种特别
的、难以形容的激越感情又是什么引起的 呢？”
•
—— 尼克松
2021/2/11
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第一节 领导的内涵
市场营销——市场领导者战略(课件)
已占全球饮料半数左右，仍积极 从事多角经营，如打入酒类市场、 兼并水果饮料公司、从事塑料和 海水淡化设备等工业等。
2.侧翼防御（Flanking Defense)
• 侧翼防御是指市场 领导者除了保卫自 己的阵地外，还应 建立某些辅助性的 基地作为防御阵地， 或在必要时作为反 攻的基地。
• 珍宝食品的防御姿态
竞争性地位的分析
3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关 产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占 有率不至于下降的企业。 4. 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注 相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分 的小企业。
假设的市场结构
市 场 加哥为基地的珍宝食品公司认为：虽然超级市场将继续是一个统治力 量，但也必须注意加强其侧翼地位，它的方法是用增加食品零售花色品种 的搭配组合以迎接新的挑战，并推广无品牌商品，以对付廉价商品的挑战。 珍宝商店所属的各种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数民族 食品的需求。该公司还抓紧某些机构销售促进方面的发展。它建立了珍宝 一T事业部，这是继阿尔丁公司首创后，迅速加以仿效的“匣子”式廉价 商店网。为了适应“联合商店”的挑战，该公司采用并列和全部一体化的 设计，把它的许多超级市场和它的奥斯科杂货店合成一体，这是一个侧翼 防御的典型。
5.机动防御
• 机动防御要求领导者不但要积 极防守现有阵地，还要扩展到 可作为未来防御和进攻中心的 新阵地，使企业在战略上有较 多的回旋余地。
• 可以用两种方式来实现：
市场扩大化和市场多角化
• 案例
• 日本东陶机器公司曾经刊出一条有 名的广告：“本公司的产品，既不 是澡盆，也不是洗脸盆；既不是抽 水装置，也不是马桶。本公司的产 品是一卫生间。”
2.侧翼防御（Flanking Defense)
• 侧翼防御是指市场 领导者除了保卫自 己的阵地外，还应 建立某些辅助性的 基地作为防御阵地， 或在必要时作为反 攻的基地。
• 珍宝食品的防御姿态
竞争性地位的分析
3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关 产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占 有率不至于下降的企业。 4. 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注 相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分 的小企业。
假设的市场结构
市 场 加哥为基地的珍宝食品公司认为：虽然超级市场将继续是一个统治力 量，但也必须注意加强其侧翼地位，它的方法是用增加食品零售花色品种 的搭配组合以迎接新的挑战，并推广无品牌商品，以对付廉价商品的挑战。 珍宝商店所属的各种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数民族 食品的需求。该公司还抓紧某些机构销售促进方面的发展。它建立了珍宝 一T事业部，这是继阿尔丁公司首创后，迅速加以仿效的“匣子”式廉价 商店网。为了适应“联合商店”的挑战，该公司采用并列和全部一体化的 设计，把它的许多超级市场和它的奥斯科杂货店合成一体，这是一个侧翼 防御的典型。
5.机动防御
• 机动防御要求领导者不但要积 极防守现有阵地，还要扩展到 可作为未来防御和进攻中心的 新阵地，使企业在战略上有较 多的回旋余地。
• 可以用两种方式来实现：
市场扩大化和市场多角化
• 案例
• 日本东陶机器公司曾经刊出一条有 名的广告：“本公司的产品，既不 是澡盆，也不是洗脸盆；既不是抽 水装置，也不是马桶。本公司的产 品是一卫生间。”
决策ppt课件
如决策者可采取的行动方案有两种，即新建车间和扩建车 间。 （3）后果。它是决策者采取了某一行动方案后可能获得的 结果。
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
38
1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
44
乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
45
悲观法(小中取大法)
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
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1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
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乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
45
悲观法(小中取大法)
决策与领导能力培训课件(共 41张PPT)
领导能力Leadership
为有效地做好工作，应采用综合的领导方式 例如： • 时间不充分时： 采用权威领导； • 时间充裕时：民主领导。
领导能力Leadership
四、领导的影响力 影响力一般指人在人际交往中影响和改变他 人心理与行为的能力。领导影响力就是领 导者在领导过程中，有效改变和影响他人 心理和行为的一种能力或力量。任何领导 活动多是在领导者与被领导者的相互作用 中进行的。领导工作的本质就是人与人之 间的一种互动关系，在领导过程中，领导 者如果不能有效影响或改变被领导者的心 理或行为，那他就很难实现领导的功能， 组织目标也就无法实现。
6）评价结果 决策过程的最后一步是评估决策结果， 事后应对整个过程进行总结，对结果进行评 价，看看问题是不是得到了解决，选择的方 案和实施的结果是否达到了期望的效果等。 通过评价和总结不断的积累经验，提高决策 的能力和水平。
决
1. 群体决策 1）优点
策
二、决策的方式
– 群体决策、个人决策
• 提供全面完整的信息； • 产生更多的备择方案； • 增加解决方案的可接受性； • 增强合理性。
决
1）分析判断
策
• 发现问题：“事情的进展没有像所希望的那样”时，就 说明有问题存在了。 • 沉着面对：不要急于下结论，要利用一切可获得的时间 沉着地作出判断，真正特别紧急决策不是很多的。 • 收集信息 ：在决策前，从尽可能多的来源获取尽可能 多的信息以判明情况。决策应建立在事实的基础上而不 是个人的意见和假设上。 • 全面考虑 ：作出决定前，仔细考虑所收集到的信息的 所有可能的情况，包括最不大可能的情况：
第六章 决策与领导能力
第一节 决策 第二节 领导能力
如何做出正确的决策是领导重要的工作之一。它 决定着该组织或部门的工作能否顺利开展并达到预定 的目标。领导者在进行决策时，其本身的心理活动情 况和实际工作能力与水平起着非常重要的作用。在船 上，船长承担着船舶重大事务决策的责任；船上的大 副、轮机长也承担着对本部门的领导与管理责任，并 承担着自己本职工作中所发生事务的决策义务及责任。 为了提高自己在领导和实际管理业务工作中的决策水 平和能力，上述这些人员都必须在明确自己的义务与 责任前提下，认真学习和掌握有关决策和领导的基础 理论与实用知识，以提高自己在决策与领导方面的能 力和顺利完成自己的工作任务。
9《公共行政学》第9章行政决策.ppt
• 《经济日报》2003年9月5日题为《A机场 停得了飞机来不了客》的报道说：到今年7月， 总投资3.2亿元建成的安徽A机场开航整5年了， 沉寂多时的A机场再次传来消息：从8月8日起， A机场将恢复至上海虹桥机场的航班。然而， 这条好消息却并未带给人们应有的喜悦， “开通”之后再复沉寂，已经有过多次了。 统计显示，A机场开航后，2000年全年旅客吞 吐量仅为7 000多人次，也就是说平均每天在 这里上飞机的旅客还不足20人。据测算，每 人一次登机成本要花3000元，而一张机票最 多不过千元。到2001年11月，A机场该年度统 计换算旅客吞吐量才只有2900多
之一，也是现代各国普遍采取的决策方式之一。
在现代社会，信息爆炸，知识超载，利益多元， 社会问题也往往与现代科学技术问题绞在一起，
许多社会问题不仅是社会问题，而且还是科学技
术问题，不是专家很难予以界定。政府首长没有 时间收集和分析各种政务信息，有时面对复杂的
各种问题也很难做出决策。他们的能力、知识和 时间都有限。专家咨询系统能够弥补领导者能力、
• （1）个人决策
• 在进行行政决策时，由行政领导者一个 人所做出的决策，叫做个人决策。这是在政 府系统内常见的一种决策方式和决策类型。
• （2）集体决策
• 集体决策是指在进行行政决策时，由行 政领导集体所做出的决策。集体决策往往采 取少数服从多数的原则。
•
4、经验决策和科学决策
• （1）经验决策
六、行政决策体制
所谓行政决策体制，是指由承担各项 任务的行政机关和行政人员所组成的一个 组织体系。
现代行政决策体制应该包括：领导决 策系统、公民磋商与参与系统、专家咨询 系统和信息支持系统。
• 1、领导决策系统
• 领导决策系统的基本任务是，确定要解 决的问题和决策目标，把公民磋商与参与系 统、专家咨询系统和信息支持系统组织起来， 围绕所要解决的问题和决策目标开展工作； 组织专家咨询参谋系统拟定各种不同的决策 方案；负责选择决策方案，也就是进行决策， 并对立法机关和上级机关与公民负责；负责 推行决策，监督决策的执行，在执行过程中 可以完善和修正决策，并且对实施决策的结 果有完全的责任。
提升员工的领导力与决策能力培训课件
决策能力提升
识别问题并分析问题本质
问题识别
培养员工敏锐地察觉工作中存在 的问题，及时发现潜在风险。
问题分析
训练员工运用逻辑思维和批判性 思维，深入剖析问题本质，抓住
问题关键。
信息收集
教导员工如何有效地收集与问题 相关的信息，确保决策基于充分
的数据支持。
制定合理决策方案
方案制定
指导员工根据问题分析结果，制定多个可行的解 决方案。
学会管理情绪，保持冷静理智
1 2
自我觉察
认识自己的情绪，并了解情绪如何影响自己的思 维和行为。
情绪调节
掌握一些情绪调节技巧，如深呼吸、冥想和放松 训练，以缓解紧张和焦虑。
3
积极思考
培养积极的思维方式，关注问题的解决方案，而 非纠结于问题本身。
掌握压力应对方法，保持心理健康
压力识别
了解压力的症状和表现 ，以便及时采取措施缓
马云
凭借敏锐的市场洞察力、卓越的领导才能和团队合作，将阿里巴巴打造成为中国最大的电 子商务平台。
特斯拉CEO埃隆·马斯克
以非凡的领导力、创新思维和冒险精神，推动了电动汽车和可再生能源领域的革命性发展 。
成功决策的案例分享
亚马逊进军新市场
通过深入分析市场需求 、竞争对手和自身优势 ，亚马逊成功开拓了云 计算、物流等多个新领 域。
处理团队冲突与矛盾
分析冲突原因
深入了解冲突产生的背景和原因，识别问题所在，为解决问题奠定 基础。
采取合适策略
根据冲突的性质和严重程度，选择合适的解决策略，如协商、调解 或仲裁等。
建立冲突解决机制
制定明确的冲突解决流程和规范，确保团队成员在遇到冲突时能够遵 循相应的程序解决问题。
识别问题并分析问题本质
问题识别
培养员工敏锐地察觉工作中存在 的问题，及时发现潜在风险。
问题分析
训练员工运用逻辑思维和批判性 思维，深入剖析问题本质，抓住
问题关键。
信息收集
教导员工如何有效地收集与问题 相关的信息，确保决策基于充分
的数据支持。
制定合理决策方案
方案制定
指导员工根据问题分析结果，制定多个可行的解 决方案。
学会管理情绪，保持冷静理智
1 2
自我觉察
认识自己的情绪，并了解情绪如何影响自己的思 维和行为。
情绪调节
掌握一些情绪调节技巧，如深呼吸、冥想和放松 训练，以缓解紧张和焦虑。
3
积极思考
培养积极的思维方式，关注问题的解决方案，而 非纠结于问题本身。
掌握压力应对方法，保持心理健康
压力识别
了解压力的症状和表现 ，以便及时采取措施缓
马云
凭借敏锐的市场洞察力、卓越的领导才能和团队合作，将阿里巴巴打造成为中国最大的电 子商务平台。
特斯拉CEO埃隆·马斯克
以非凡的领导力、创新思维和冒险精神，推动了电动汽车和可再生能源领域的革命性发展 。
成功决策的案例分享
亚马逊进军新市场
通过深入分析市场需求 、竞争对手和自身优势 ，亚马逊成功开拓了云 计算、物流等多个新领 域。
处理团队冲突与矛盾
分析冲突原因
深入了解冲突产生的背景和原因，识别问题所在，为解决问题奠定 基础。
采取合适策略
根据冲突的性质和严重程度，选择合适的解决策略，如协商、调解 或仲裁等。
建立冲突解决机制
制定明确的冲突解决流程和规范，确保团队成员在遇到冲突时能够遵 循相应的程序解决问题。
领导力和决策力ppt课件.ppt
E、每天进步一点点
0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、x 1.1 =
21
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
16
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.领导的思维方式
C、我是一切的根源
圣经：上帝与我同在 佛：放下屠刀立地成佛；佛就在你心中
没有怀才不遇， 只是你没有你想得那么优秀而已！
17
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.浅谈领导力 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？
领导决定了团队的一切！
领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！
不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！
9
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
领导 = 领先 + 指导
何为“领导力”
一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均 衡的艺术。
2
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.浅谈领导力
宏观决策 前瞻与规划的艺术
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雷富礼相信自己的判断，但他遗漏了准备阶段的一个 关键环节：动员和凝聚团队成员。
由于亨瑞塔从未进入过候选人之列，雷富礼也从未征 求过团队意见，因此，亨瑞塔的当选遭遇了一片嘘声。
雷富礼召开高层会议，在会上，每个成员都可以推荐 一位亨瑞塔以外的候选人。他认真听取了大家的意见， 但依然认为自己的选择是正确的，而且说出了自己的 理由，完全是以公司的行动准则为基础的。 会议结果并不能让所有人都满意，但是雷富礼成功安 抚了他们的抵触情绪。重要的是，他没有试图把自己 的决定强加于人，而是在继续前进之前，为自己铺平 了成功的道路。
成功领导人做决策的过程
第一个是准备阶段，领导人感知并理清需要决断的问 题，同时动员和凝聚起团队成员，让所有人都明白该 决断的重要性。 第二个是决断阶段，也就是做出决策的那一时刻。 第三个是执行阶段——在落实决断的同时，进行学习 和调整。领导人也许无法改变自己的决断，但是，只 要他们愿意听取反馈意见，坚持正确的目标，就总能 调整执行的方式。 优秀的领导人还懂得利用该过程中的“返工环节”来 修正决策过程。
传统决策论与决策过程论
传统决策论
瞬间完成的，静止的
比照点
时间
决策过程论
逐渐展开动态过程 理性的，分析的，但同时也是 感性的，人性化的 通常在领导人可知的领域之外， 可能与决策只有间接关系
集体智慧:领导人负责指导决策过程， 但会受到众多参与者和后续决断的影响
例行的，分析的
可知的，可量化的
个人英雄主义：由英名的 领导人作出艰难决断
决策过程的不同阶段
领导力行动准则
从本质上讲，一个决断会带来几种可能的结果，因 此领导人需要依据一定的背景框架进行取舍。
建立背景框架的一个方法就是设计一个行动准则， 用以描述公司的特征和方向，其中必须包含三大要 素： 关于如何帮助组织成功的构想； 对组织价值观的阐述和深化； 以及如何激发实现目标所需力量的战略。
思维过程
变量
关注焦点
成功标准 参与者
根据已知信息， 制定最佳决策
自伤而下，领导人制定 关键决策
在封闭系统中决策，决策者掌 握信息，对决策理由不做解释
仅靠经验或运气在无意中实 现能力积累，并被高管人员独享
透明度
能力培养
在决策过程中采取行动，按需调 整，最终指导他人实现成功 自上而下再向上，根据执行情 况修正决断 在公共过程中决策，不掩盖失 误，边学习边调整 有意识地鼓励各级人员的能力 培养
为决断做准备
优秀的领导人习惯于主动感知与理清问题， 并动员员工，以便为决断做好准备。
因为决断时刻随时都会来临，而且经常没有任 何预兆。在公司情况岌岌可危的时候，这种准 备尤其重要。
再者，如果能够依照公司的行动准则做决断， 那么决策正确的概率就会大大提高。
案例
心跳骤停的老人
分诊护土
发着高烧的孩子
领导者的决策
前言
一个领导人最重要的作用就是做出良好的决策，
简单地说，就是在充分获取信息之后做出明智
决断，并且实现理想效果。
如果一个领导人确实有良好的决策能力，那么
其他方面稍有欠缺也瑕不掩瑜。可是如果他决
策能力不佳，那么其他方面做得再好也无济于
事。但是，最高效的领导人大多数情况下都能 在最紧要的关头做出成功决断。
案例（宝洁公司）
雷富礼在制定行动准则时，将消费者，而非员工或 股东，视为公司最重要的利益相关者，这为他今后 的决策提供了参考框架。 很快他就确定了公司亟待解决的问题，当务之急就 是控制婴儿护理产品业务的严重下滑。 雷富礼做了一个艰难决定，寻找一位能够与消费者 积极沟通的领导人，而不论他是否拥有技术专长。 不久，他将德布· 亨瑞塔从洗涤产品分部提拔了上来。 亨瑞塔对婴儿护理产品没有任何经验，她也并不关 心具体的机器运转问题。但重要的是，她善于了解 消费者的需求，并让机器生产出这种产品。另外， 她在品牌创建和有效营销方面颇有建树。
手不及。
经营决策可能比医疗决策更为复杂，因为影响决 策的价值观差异更为多元。 不过，企业领导人的时间通常更加充裕，因此按
理说，他们没有理由准备不充分，特别是在行动
准则的制定上。
案例
伊梅尔特上任后没几天就发生了“9·11”恐怖袭击， 他又借此事件强化了GE作为人性化企业的行动准 则，GE将更多地理解和适应利益相关者的各种需 求。
注意：每当需要进行决断时，领导人就可以将决断 的可能后果与行动准则进行比照，从而明确行动步 骤。
为决断做准备
准备阶段是决策过程的第一个阶段，具体包括 三个步骤：
第一个步骤是感知并识别问题，它要求领导人 关注早期的危险信号。 第二个步骤是理清并确认问题，设定明确的标 准，以及提供背景框架。 第三个步骤是动员和凝聚起关键的利益相关者， 征求他们的意见并发挥他们的力量。
一位受了枪伤的怀孕少女
分诊护土要利用行动准则来指导自己的决断。这些行动 准则依据的是医学知识，以及帮助护士们应用这些知识的价 值观。
为决断做准备
行动准则可以引导你作出选择；它可以帮助你寻 找能被你的行动准则影响，或者反过来影响你的 行动准则的事件；它可以帮助你捕捉环境中的一
些细微信号，以便主动做出决断，而不是弄得措
作为其愿景的一部分，他指出GE应当尊重它的员 工，如果你工作的企业还是个不顾员工安危的垃圾 公司，那么你的艰难处境就可想而知了。
他制定了公司的行动准则，并在此基础上推出了一 个经营模式，着力为发展中国家建设基础设施，为 发达和发展中国家生产环保型产品，以及投资医疗 事业。
为决断做准备
当你无法动员和凝聚起组织成员，就说明你遇 到了准备阶段的返工环节。 这或许是因为你没有以令人信服的方式正确理 顺问题。 此时，优秀的领导人不会固执己见，而会在推 进决策进程之前，回过头来重新设定背景框架。 他们会重新思考眼下决策的各种标准，根据需 要重新梳理问题，并按照人们可以接受的方式， 重新设定目标。
决策能Байду номын сангаас的概念
领导人的重要决策大多集中在三个领域：人事、 战略和危机处理。人事决策至关重要。 对于因战略或危机决策失误而给组织或个人事 业造成的损害，有时还能弥补回来；但是，要 想挽回人事决策失误所导致的损失，那几乎是 不可能的。
判断并非瞬间形成的，而是要经历一个孕育的 过程。决策能力一贯出色的领导人靠的并不是 那一连串“灵感闪现”的美妙(或幸运)时刻。