第5讲 组织行为与企业文化
企业文化管理和组织行为
企业文化管理和组织行为第一章：企业文化管理1.1 企业文化定义企业文化是指一种共同的价值观、信仰和行为准则。
它是指企业在长期的经营实践中，形成的一种独特的、具有反映其自身价值观和个性特征的企业精神和企业形象。
它反映了企业的共同信仰、共同的目标方向、共同的价值观念和共同的行为准则。
企业文化是企业长期经营与管理的“软件”。
企业文化的形象与内涵，反映了企业的长期发展、市场认知、品牌价值等重要的商业特征。
1.2 企业文化管理的重要性企业文化管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理的灵魂。
企业文化管理是将企业文化制定成为领导人的重要工作内容，通过有效的制度、政策、程序、培训、激励等方式，使其在人员中产生广泛的影响、支持和兼容性，从而达到较好的管理效果。
企业文化管理的重要性表现在以下几个方面：1.2.1 增强企业凝聚力通过企业文化的制定和管理，使员工之间的心理距离更近，增强员工的归属感和凝聚力，共同为企业的发展目标而努力。
1.2.2 建立企业品牌形象企业文化管理可以帮助企业建立良好的品牌形象，提高企业的社会声誉，更好地吸引客户和人才。
1.2.3 激励员工积极性企业文化管理可以激励员工的积极性和创造性，同时也可以提高员工对企业的忠诚度和责任感。
1.3 企业文化管理要素企业文化管理包括一些原则、方法和工具。
以下是企业文化管理的一些关键要素：1.3.1 制定企业文化企业文化的产生是需要一定时间和历程的。
企业文化的制定应该从对外宣传、内部培训、流程标准等方面进行。
1.3.2 培养企业文化企业文化不是一夜之间能够产生的，需要企业长期的培育和发展。
企业应该通过适合员工和组织的培训方式将文化内化于员工心中，让员工愿意接受企业的价值观和文化形象。
1.3.3 严格落实企业文化企业文化必须落地，通过制定相应的规章制度、考核机制、奖惩措施等方式来落实企业文化。
只有这样，才能使企业文化成为企业中流传的一种信仰和行为准则。
第二章：组织行为2.1 组织行为定义组织行为是对组织内人员、结构及其关系的研究，通过理论和实践方法探索、呈现和预测人类在组织内产生的情感、思维和行为的多种模式。
组织行为与企业文化建设
组织行为与企业文化建设随着市场竞争的加剧和经济全球化的深入，企业文化建设日益引人关注，成为企业长期发展的重要因素之一。
然而，企业文化并不是一味地强调标语口号或者各种形式的宣传，而是要从组织行为入手，形成一种符合企业愿景、价值观和经营目标的行动指南。
本文将从组织行为和企业文化建设的关系，以及企业文化建设的实践过程入手探讨。
一、组织行为和企业文化建设组织行为是指在组织内部发生的个体和群体间的各种活动和互动。
它涵盖了组织的结构、职责、权利、行为规范、交流方式等方面。
因此，组织行为与企业文化密切相关，可以说组织行为是企业文化建设的基础。
首先，组织行为是企业文化体现的具体行动。
一个有规范、有秩序、有意识的组织行为是企业文化的具体体现。
比如，一家以“质量第一、服务至上”为核心价值观的企业，其员工在工作中就应该以此为指导，为客户提供高质量、高品质的服务，这就是组织行为和企业文化的联系。
相反，如果员工的行为出现问题，比如不尊重客户、不重视质量，那就会严重违背企业文化，给企业带来损失。
其次，组织行为是企业文化形成和传递的核心环节。
企业文化的建设需要长期、有序的传承和弘扬，而组织行为是这个传承过程中最为重要的环节之一。
通过定期的培训、考核、激励等方式，员工的行为能够得到规范和改善，从而形成企业文化的一种传承和发展。
最后，组织行为是企业文化内涵的具体展现。
企业文化建设需要在精神和行为上都要提升，而组织行为是这一部分的具体体现。
如果一个企业的文化内涵是“诚实守信、客户至上”，那么这种文化应该体现在员工的行为之中，比如客户服务质量高、诚实守信等。
而组织行为在这个过程中起到了具体的作用，只有将文化内涵落实在每个细节之中才能够形成文化整体。
二、企业文化建设的实践过程企业文化建设是一个长期、复杂、动态的过程，重在落地。
在实践过程中，我们需要考虑以下几个方面。
1、建立企业文化价值观企业文化建设必须建立在企业共同认可的价值观之上。
组织行为学第五章
四、激励作用 组织文化的核心是确定共同的价值观，在这种 价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所 期望的行为，这就带来了组织利益与个人行为 的一致，组织目标与个人目标的结合。从而对 组织成员产生深刻而持久的激励作用。 组织文化能够为组织成员所认同，靠的不全是 外力，它是外力和内力结合的结果。
五、整合作用 任何组织的存在，都是有很多资源作为基础的， 经过整合的资源才能产生效益，形成竞争优势 靠什么呢？靠组织文化的整合比靠行政命令的 方式有效而持久。 强扭的瓜不甜。
三、器物层 又可以称作符号层，是组织文化的物质表现 包括：组织名称、标志、标准字、标准色、厂旗、厂服、厂标、 厂容厂貌、产品样式和包装等。 三层次有何关系？ 它们相互依存、互为依靠。 器物层是组织文化的载体，也是组织文化作用的结果。它从许多 方面反映了组织文化的特点，如经营理念等。 制度层是连接器物层和观念层的桥梁，是组织文化的重要部分。 观念层是组织文化的灵魂，反映了组织文化的境界。 在组织文化的建设过程中，这三个层面是不可或缺的。
第四节 组织文化建设的步骤 在了解一个企业是否有文化之前，必须思考三个问题： 公司员工是否都觉得这件事很重要？ 是否每天都想到这件事？ 是否每天每个人都会用这个标准和方法做事？ 如果回答都是YES，那么这个企业就有文化，否则就 是一个标语一个口号而已 ——陈方博士的观点
关于组织文化建设一般有三个步骤 一、文化盘点（文化诊断） 文化虽然是无形的，但却是可感知的，因此组织文化 是可以盘点的。 文化盘点的目的是通过调查研究，把组织目前现实的 文化搞清楚。 组织中各类人员究竟在想些什么，对组织的理念、经 营目标、价值观在多大程度上的认同。 文化盘点的方法，包括访谈、座谈、问卷调查和典型 案例解剖等，其成果是“组织文化现状调研报告”。
组织行为与企业文化
组织行为与企业文化企业文化是现代企业管理中不可或缺的一个组成部分，也是企业发展的重要因素之一。
而企业文化的形成与组织行为息息相关。
本文将从组织行为与企业文化的关系以及企业文化的形成和影响因素两个方面进行探讨，并借鉴相关案例加以分析。
一、组织行为与企业文化在现代企业管理中，组织行为是指企业内部各种人际、组织过程和规律的研究，涉及到企业人员之间的相互作用、组织内部人际关系、组织结构、领导方式、沟通途径等方面。
组织行为的好坏对企业的发展有着至关重要的影响，而企业文化则是组织行为的一个重要表现形式。
企业文化是指企业在长期的历史沉淀和文化传承中形成的各种管理理念、思想信仰、行为规范、价值观念、艺术品味等，是企业与外界接触的重要窗口。
企业文化通常分为内部文化和外部文化两个层面，并通过组织行为的实践得以体现。
同时，企业文化也在很大程度上影响着组织行为的发展走向。
一个企业发展的好坏不仅仅取决于人才质量和管理水平的高低，还包括企业文化的内涵和外延。
因此，组织行为和企业文化互为支撑、相互促进，共同构成了一个企业的文化生态系统。
二、企业文化的形成及影响因素企业文化的形成通常需要一个漫长的历程，需要企业在长期的发展进程中不断总结和提炼，最终形成对企业特定价值观的共识和实践。
企业文化形成的主要影响因素包括以下三个方面：1.企业的发展战略和愿景：企业作为一个组织机构，其发展的战略和愿景是企业文化的基础。
如果企业愿意承担责任，推崇创新和自主创业等，那么这个企业就会拥有一个健康的企业文化。
2.企业领导者的管理风格：企业领导者的管理风格可以是支持通过建立科学实证知识的自主创业的技术和文化，也可以是在内部文化中倾向于彰显企业权力结构。
领导者所倡导的理念和风格会影响到整个企业的文化氛围，以及员工的行为规范和态度。
3.企业品牌和意识形态：企业的品牌和意识形态通常体现为宣传口号、广告标语等，是企业文化的外部表现形式。
品牌和意识形态可以向外扩张，也可以向内浸润，在企业内部形成强大的文化熔炉，深刻地影响员工的行为、信仰、思想等方面。
组织行为学-第五章 组织文化-PPT课件
• 沃尔玛Wal-Mart • 最高价值观：给平民百姓购买富人所购
买的同样东西的机会
• To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people
第二节 组织文化的类型与作 用
• 一、组织文化的类型 • （一）桑南菲尔德的分类 • 通过对组织的研究，他确认了4种文化类型： 学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
软件开发、生物研究领域）
• 这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年 龄和经验的人中寻求有才能的人。 • 4、堡垒型 （大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司
等。）
• 棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公 司的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流
动性挑战的人四）过程型文化 • 过程型文化的特征是风险小，信息反馈少。最
坏的情况就是官僚体制。 • 在这类文化中，重要的是工作过程。 • 官职和头衔对构成过程型文化的“等级制度” 至关重要。
三、丹尼森—达夫特的分类
• （一） 适应性/企业家精神文化 • 适应型/企业家型文化强调通过灵活性和变革 以适应顾客需求，战略重点集中于外部环境 上。 • 革新、创造性和风险行为被高度评价并得到 奖励。 • （二）使命型文化 • 使命型文化集中关注于组织目标的清晰、愿 景、特定目标的达成。 • 使命型文化反映了一种高水平的竞争力和一 种利润导向的方针确定模式。
二、组织文化的内容和结构
• • • • 1．组织文化的基本要素 （1）组织精神。 （2）组织价值观。 （3）组织形象。
• 2．组织文化的结构
• • • • （1）表层文化 （2）中介文化 （3）深层文化 即物质层(器物层)、制度层和精神层(观念层)。
组织行为学经典案例——企业文化
组织行为学经典案例——企业文化大连三洋制冷公司的企业文化建设主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。
对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。
公司刚成立时，人员来自社会各个方面。
有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。
他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。
那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。
首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。
通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。
通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。
如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。
企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。
我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。
企业文化五要素模型
企业文化五要素模型企业文化五要素模型，是指企业文化理论中所提出的五个重要要素，包括价值观念、组织信念、行为规范、管理风格和员工关系。
这五个要素相互作用，共同构建了企业独特的文化氛围和经营风格。
以下将详细介绍这五个要素。
1.价值观念：企业的价值观念是企业文化的核心。
价值观念是企业对待人、事和利益的基本信仰和原则。
它代表了企业的目标、追求和理念，是员工行为和决策的指导。
价值观念要体现企业的使命和愿景，并具有长期的稳定性。
它能够激发员工的工作热情和归属感，并促使他们追求更高的目标。
2.组织信念：组织信念是企业文化的基础。
它是企业内部成员共同认同和遵循的行为准则和原则，反映了企业对待员工的态度和期望。
组织信念包括对员工的尊重、公平、正直和诚信等要求。
它能够塑造员工的心态和行为，营造良好的工作环境和团队合作氛围。
3.行为规范：行为规范是企业文化的具体表现形式。
它是规定员工在工作中应该如何行事的准则和规范。
行为规范包括工作纪律、职业道德、沟通方式等方面内容。
它可以指导员工的行为，确保他们在工作中具有一致性和统一性，减少冲突和误解，提高工作效率和质量。
4.管理风格：管理风格是企业文化的体现。
它是企业领导者在管理过程中所采取的方法和风格。
管理风格可以决定企业的组织结构、权责关系、决策方式和沟通模式等方面。
不同的管理风格会导致不同的组织文化和员工行为。
良好的管理风格能够激发员工的积极性和创造力，提高团队的凝聚力和执行力。
5.员工关系：员工关系是企业文化的重要组成部分。
它是企业与员工之间的相互关系和互动方式。
良好的员工关系能够建立信任、理解和合作的基础，增强员工对企业的认同感和忠诚度。
员工关系的良好与否直接关系到企业的稳定和发展，需要企业对员工进行有效的沟通和关怀。
以上是企业文化五要素模型的详细介绍。
这五个要素相互作用，构成了企业的核心竞争力和差异化优势。
而一个良好的企业文化能够激励员工的创新和团队协作，提高企业的绩效和竞争力。
组织行为学 第五讲：价值观、态度、工作满意度和组织承诺
我们应该明白一个人的价值观对其工作和生活态度的影 响，我们应该明白一个人的工作满意度对其工作业绩的影 响。
价值观、态度、工作满意度，这些都是组织行为学关注 的重要概念，是构成组织行为分析框架的基本单元。在本 讲内容里，我们就来讨论这几个联系密切、对我们的工作 和生活影响巨大的概念。
Hale Waihona Puke Valero Energy公司的稳赢公式
Greehey非常重视员工，他甚至认为员工比持股人和客 户还要重要。正如Greehey所说：“你为员工做得越多， 他们为持股人做得就越多，他们为社区做得就越多。”最 近几年其他炼油厂经常发生破坏性的事故，Valero将安全 作为自己核心价值之一。该公司在它所购买的炼油厂里引 入新的安全设备并苛刻地追求安全性，任何企图破坏安全 条例的管理者或者员工都会被解雇。
我倒是认为，电脑产业的未来前景仍然相当乐观。虽然已经 发展了十多年，可是我觉得电脑产业还在婴儿期，就好像 20世 纪 20年代的汽车工业一样。个人电脑还是太难使用，就好像20 年代的车辆设计；我们现在虽然已经有网络，但也就像20年代 的道路一样，并没有铺的太好；各种线上服务还是零星散落， 正如同早期的加油站。
经常有人问我：“英特尔为什么会这么成功？”或者 “哪些因素使你们有今日的成就？”以及“你对高科技公 司的经营管理有哪些独到的心得？”这些问题都很有意义， 但却不容易回答。在我参与高科技产业发展近三十年后， 写这本书的目的，就是希望能仔细回答这些问题。
我希望能与读者分享我的经验，从中体会；永无止境的 学习、追求技术创新的极限与勇于尝试错误是多么的重要。
等我加入英特尔，对管理的概念却从此有了180度的转弯。虽 然只是3人小组，可是我们的任务却相当重大，因此我们必须分 工合作，分头解决不同问题，而且还要确保步调一致，才能完 成使命。我第一次体验到自己就像是控制方向盘的驾驶员，要 驱使4个轮子克服不同的路况，朝着同样的目标一齐前进……英 特尔的第一份工作才让我真正见识到管理的奥妙。我学会如何 设定目标；如何当好舵手，领导小组朝同一方向前进；也了解 了如何与公司内部其他组织配合，让结果尽快上市，我想这才 是管理的真正意义。
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二、组织创新与文化惯性
1、组织创新与变革的类型 ①组织结构 ②技术革新 ④人员变化 ⑤战略调整 ③环境改善
2、组织创新的目标 ①提高企业的能力和市场竞争力； ②提高企业适应和影响环境的能力； ③改善组织内部行为方式，增强信赖支持，促进 沟通，激发积极性，提高满意度； ④提高企业的能力和市场竞争力。
第5章 组织行为与企业文化
一、中国员工的需求及其文化特征
1、中美员工的需求比较 ① 美国员工的成绩类需求 成绩类需求（工作成就、个人价值 、 成绩类需求 竞争感 ）较高； 中国员工的系统类需求 系统类需求（薪 系统类需求 资、福利 、晋升 、职业稳定 ）较高； ② 中美员工都认为人际需求最不重要； ③ 美国员工在工作中获得满足的程度比中国员工 要高得多。
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2、 中国员工需求的文化特性 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧
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对物质需求程度高 对安全需求程度高 对官位需求十分强烈 重视个人与领导者的人际关系 对信任需求很高 对“人情味”需求程度高 对“领导道德”需求较高 注重“面子”
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二、 企业文化与激励 (Motivation)
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3、文化惯性对组织创新的阻力 ⑴ 来自个体层次的阻力 ① 习惯 ② 安全 ③ 选择性信息加工 ④ 对个人经济利益的关注 ⑤ 避免不确定性的倾向 ⑵ 来自群体层次的阻力 ① ③ ④ ⑤ ⑥
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组织结构惯性 ② 群体压力 对原有资源分配的威胁 对原有权力关系的威胁 对专业知识的威胁 有限变革点
激励，就是激发鼓励之意，指激发人的动机，使 人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理 活动过程。激励是为满足一种欲望的动力。 1、内容型激励理论 主要研究人的需要的类型和内容，通过识别和满 足人的需要，从而达到激励的目的。主要有四种： ⑴ 马斯洛的需要层次理论 ⑵ 奥尔德弗的ERG理论 ⑶ 赫茨伯格的双因素理论 ⑷ 麦克利兰的成就需要理论
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⑵ 赫兹柏格双因素理论 保健因素导致：不满意-----不不满； 激励因素导致：不不满---满意。 保健因素：安全保障、个人生活、工资、 工作条件、工作环境等。 激励因素：成长、晋升、责任、工作的 挑战性、成就。
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2、过程型激励理论 ⑴ 弗鲁姆的期望理论 ⑵ 归因理论 ⑶ 公平理论
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⑵公平理论
( )
产出 自己 投入
=(
产出 投入
)
他人
平均意味着不公平。 不公平则：减少自己的投入；通过其他 方法增加自己的产出。
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9Leabharlann 3、企业文化的激励功能⑴企业价值观激励 ①崇高目标的激励功能 ②建立共识的激励功能 ③追求卓越的激励功能 ⑵榜样激励 ⑶企业形象激励
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⑴期望理论
基本前提：人们从事某项工作并达成目标是因为 该工作和组织目标能满足自己某些方面的需要。 内容：某项活动对某人激励效果取决于预期价值 及完成该项事情的可能性。 激励力=效价×期望概率。 效价——对结果的评价、反映偏好。 期望概率——结果实现的概率。 结论：某一活动对组织成员激励程度由效价和期 望值两因素共同决定。
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⑴马斯洛需要层次理论
自我实现 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
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马斯洛需要层次理论（ 马斯洛需要层次理论（2） ①人是有需要的，只有未满足的需要才会 产生激励作用。 ②人类的需要是分层次的，是由低层次向 高层次不断追求的。 ③人的行为是由他当时环境下的主导需要 所决定的。