作为一名管理人员应该具备的能力和素质
一个优秀的管理者应该具备的素质和能力
一个优秀的管理者应该具备的素质和能力一）个人品质方面1、严正的道德感如果大老板的价值观不明确，企业的价值观也会摇摆不定。
这需要不至于造成营运危机，但除非公司愿意付出高额的成本，否则无法网罗一流的员工。
因为优秀的人才，不愿意在自己无法认同的企业工作。
2、野心最好的管理人，是帝国的建造者。
他们要创造可以流传后世的基业。
这不是自大的个人野心，而是对卓越的狂热和永无止境的追求。
这是优秀管理人不可或缺的条件。
3、自信培养人才，意味着必须和一群优秀的人才共事，还要引导、激励他们。
会忌妒属下的管理人，无法博取属下的忠诚。
自信使人能够承认自己的弱点，并寻求协助，而不会过度防御，自觉不如人。
拥有自信，乐观的个人特质。
4、适应能力在事情不顺利的时候，仍能保持活力与弹性，管理人不只要能察觉市场、民意、政策风向的变化，还要能迅速找出应对之策，不被自己过去的信念所局限。
能够很快适应新环境的变化，并能够身在其中，游刃有余。
5、魅力成功人士几乎都拥有这项特质，这有时需要一点运气，但运气是可遇而不可求的。
管理人的个人魅力，能够使下属尊重佩服，并且有助于培养下属的忠诚度。
能够有效的团结公司的其它员工。
（二）管理行为理论方面 1、勇于做困难的决定许多的决策必须在咨询不足的情况下做出。
管理人经常要面临各种利害冲突，在无法掌握充分事实的情况下，做出决定。
不忍造成别人痛苦，害怕树敌，需要充分证据才能做出决定的人，不适合担任企业的管理人。
2、思想明晰，能掌握重点这是做困难决策的必备条件。
管理庞大的企业、在时间的压力下处理复杂多面的问题，是心智的重大挑战。
必须要能从复杂的情况中，解析出关键要点，才能规划出有效的策略。
在时间压力及众生纷纭的混乱中，管理人必须能专注在真正重要的议题上，对于无法达成的事项也要务实的放弃。
3、有效地沟通技巧这是一项相当新的要求，由于媒体、分析师、股东、环保团体等外界因素，对企业营运的影响越来越大，所以企业管理人必须能够具有说服力，但不能代表每件事都要和盘突出。
作为一名合格的管理人员应该具备的能力和素质
作为一名合格的管理人员应该具备的能力和素质1、领悟能力:做任何一件事以前,一定要先弄清楚上司希望你怎么做,然后以此为目标来把握做事的方向,这一点很重要,千万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活没少干,但结果是事倍功半,甚至前功尽弃。
要清楚悟透一件事,胜过草率做十件事,并且会事半功倍。
2、计划能力:执行任何任务都要制定计划,把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表,分配部属来承担,自己看头看尾即可。
把眼光放在部门未来的发展上,不断理清明后天、下周、下月,甚至明年的计划。
在计划的实施及检讨时,要预先掌握关键性问题,不能因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作。
要清楚做好20%的重要工作,等于创造80% 的业绩3、指挥能力:无论计划如何周到,如果不能有效地加以执行,仍然无法产生预期的效果为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划,适当的指挥是有必要的。
好的指挥可以激发部属的意愿,而且能够提升其责任感与使命感。
要清楚指挥的最高艺术,是部属能够自我指挥4、控制能力:控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实,虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉,然而企业的经营有其十分现实的一面,有些事情不及时加以控制,就会给企业造成直接与间接的损失。
但是,控制若是操之过急或是控制力度不足,同样会产生反作用5、协调能力:任何工作,如能照上述所说的要求,制定完善的计划、再下达适当的命采収必要的控制,工作理应顺利完成,但事实上,主管的大部分时间都必须花在协调工作上。
协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。
6、授权能力:任何人的能力都是有限的,作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为而要明确自己的职责就是培养下属共同成长,给自己机会,更要为下属的成长创造机会。
孤家寡人是成就不了事业的。
7、判断能力判断对于个经理人来说非常重要、全业经营练复、常常要主管去了解事情的来龙去脉因果关系,从面找到向题的真正症结所在,并提出解决方案。
管理者应具备的能力和素质
管理者应具备的能力和素质
能力：
1、执行力。
坚决执行，不折不扣的执行，是每一个有职业素养的人必须具备的潜力。
2、协调力。
能够很好的团结部门职员，能够进行跨部门的沟通，能够保证团队协作间的顺畅及最大效率。
3、承担力。
能够很好的理解责任问题，敢于担当，敢于面对困难。
具备承担力，能够让你赢得信任，赢得尊重。
4、突破力。
敢打敢拼，敢啃硬骨头，从不退缩和妥协，想法设法完成任务，不达目的不罢休。
5、想象力。
在常规思维外要具备异想天开的能力，能够找出创新的思路和方法，能够以更理想的状态和途径解决问题。
6、激活力。
能够包容创新思维和不同的意见。
7、掌控力。
能够处理突发问题。
能够掌控自己的情绪。
素质：
1、具有令人尊敬的人格魅力；
2、掌握管理学理论；
3、具有创新的管理思路；
强大的人际协调能力。
简述管理者的基本素质和技能
管理者是组织中负责决策、计划、组织、领导和控制的人员，其基本素质和技能如下：1.基本素质：（1）身体健康：管理是一项需要耗费大量时间和精力的工作，需要良好的身体素质来支持。
（2）道德品质：管理者需要具备高尚的道德品质，如诚信、公正、责任感等，以树立良好的形象和榜样。
（3）沟通能力：管理者需要具备良好的沟通能力，能够有效地与他人交流、协商、解决问题等。
（4）学习能力：管理者需要具备不断学习的能力，不断更新自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求。
（5）自我管理：管理者需要具备良好的自我管理能力，如情绪控制、时间管理、自我反思等，以保持良好的工作状态和效率。
2.基本技能：（1）决策能力：管理者需要具备决策能力，能够根据组织的目标和实际情况，制定出科学、合理的决策。
（2）计划能力：管理者需要具备计划能力，能够根据组织的目标和实际情况，制定出具体的计划和实施方案。
（3）组织能力：管理者需要具备组织能力，能够根据组织的目标和实际情况，合理地安排和调度资源，使组织高效运转。
（4）领导能力：管理者需要具备领导能力，能够有效地引导和激励团队成员，发挥团队的最大潜力。
（5）控制能力：管理者需要具备控制能力，能够及时发现和纠正组织中的偏差和问题，确保组织目标的实现。
（6）管理能力：管理者需要具备管理能力，能够有效地管理和调度组织中的各项资源和活动，确保组织的稳定和有序发展。
（7）创新能力：管理者需要具备创新能力，能够不断探索新的思路和方法，创新和改进组织的运作方式和业务模式。
总之，管理者的基本素质和技能是其成功开展工作的基础。
在成为优秀的管理者之前，需要不断学习和提升自己的素质和能力，以适应不断变化的环境和需求。
同时，还需要注重团队合作、资源管理和创新实践等方面，以推动组织的持续发展。
一个优秀的管理者应具备哪些素质和技能
一个优秀的管理者应具备哪些素质和技能管理者应具备的六大能力1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。
面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。
3、规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。
”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
优秀管理者具备的素质和能力(管理者的素质(总结10篇))
优秀管理者具备的素质和能力(管理者的素质(总结10篇))管理者的素质(总结10篇)管理者的素质总结（一）：管理者的基本素质：第一、健全的思维(Common Sense)美国得克萨斯州一位工商界巨头说，“成功的关键要素是简单化，无论是开会还是同外界打交道，用三言两语将一个复杂问题还原出来的本事很重要”。
第二、专业知识(Knowing One’s Field)美国田纳科董事会主席PhilipOxley把他的成功归功于现场经验(On-the-jobExperience)，他就说自我喜欢“坐在油井口旁，观察(bird-dogging)正在进行地震勘测员工们的工作”，这样能够获得生产技术的第一手资料。
“如果要当好一名好经理，你必须实际懂得行业里的专业知识”。
第三、自信(Self-Reliance)自信与其说是自我感觉怎样好，不如说要有设法使事情进入你事业轨道的进取精神，它包括耐心(willpower)和设定目标的本事。
一位财务公司老总说，我在这个领域成功的经验是，“我不仅仅喜欢我的事业，并且有勇气、决心和顽强的毅力去不断地向目标冲击”。
第四、理解确定本事(General Intelligence)要取得突出的成就，一个人应当具有快速理解、透彻分析问题的本事，这当然包括日常所说的智商(IQ)，但还应包括丰富的词汇、良好的阅读本事和写作技巧。
“喜欢探索的大脑加上广泛的兴趣也是成功的基本要素”。
第五、执行本事(Ability To Get Things Done)执行本事至少包括三方面：组织本事、良好工作习惯和勤奋。
其他也有不少人选择了“领导力、创造性、与人相处的关系、运气”等资料，但相比之下，以上五个方面的得票率最高，看来能够列为经理人应当具备的基本素质。
然而应当具备和实际具备之际是有距离缝隙的，这也是能够理解的，借用古典绘画大师安格儿的话来说就是，“严格地说，希腊雕像之所以超越造化本身，只是由于它凝聚了各个局部之美，而自然本身却很少能把这些美集大成于一体。
管理人员所必需的基本素质及能力
管理人员所必需的基本素质及能力管理人员需要着重提高的几种能力(1)专业知识管理人员应具备与自己本职工作相关的专业知识，做到持续学习，以适应公司不断发展的需要(2)决策能力对自己职责范围内的工作能迅速作出判断，果断采取行动(3)分析问题及解决问题能力对工作中出现的各种问题作出准确的分析及采取有效的解决方法(4)协调及合作能力建设好自己的团队，协调与其实他部门的工作关系，提高工作效率(5)管理能力探讨的内容，即计划、组织、指示、监控能力中层管理人员基本素质虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、过程控制、影响力、培训力、领导力以及专业技能等。
一、主动性主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。
如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。
衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。
在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。
冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。
而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。
走在时代前列需要真正的努力与积极性。
李明是一家中型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不瘟不火，增长迟缓。
除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。
李明不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。
他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。
怎样做一个合格的管理人员
怎样做一个合格的管理人员作为一个合格的管理人员，你需要具备以下几个方面的能力和素质。
首先，你需要具备优秀的沟通能力。
管理人员需要与各个层级的员工进行有效的沟通，了解他们的需求和问题，并给予及时的回应和解决方案。
同时，你应该具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰地传达你的意思，并且能够倾听和理解他人的意见和想法。
其次，你需要具备良好的人际关系管理能力。
作为管理人员，你需要与各种不同类型的人合作，包括员工、同事、上级以及合作伙伴等。
你应该学会与他人建立良好的合作关系和团队精神，能够有效地解决冲突和处理人际关系问题。
此外，你还需要具备一定的领导能力，能够激励员工的工作积极性，引导他们达到组织的共同目标。
第三，你需要具备良好的问题解决能力和决策能力。
管理人员常常面临各种复杂的问题和挑战，你需要能够快速分析和解决问题，找到合适的解决方案。
同时，你还需要有决策的勇气和能力，能够在不确定的环境中做出正确的判断和决策。
为了提高问题解决和决策能力，你可以通过多读书、多积累经验、多和他人交流学习等方式来提升自己。
第四，你需要具备良好的组织和计划能力。
管理人员通常要处理大量的工作任务和各种不同的项目，你需要能够有效地组织和安排自己的工作，合理分配时间和资源。
你应该能够制定明确的目标和计划，并且能够跟踪和评估项目的进展情况。
此外，你还应该具备优秀的时间管理能力，能够合理安排工作和生活，做到高效利用时间。
最后，你需要具备学习和持续发展的意识。
管理是一个不断变化和发展的领域，你需要保持对新知识和新技能的学习和掌握，不断提升自己的综合能力。
你可以参加培训课程、研讨会和行业会议等活动，积极学习最新的管理理论和实践，不断提高自己的专业素养。
同时，你还应该保持积极的心态和乐于接受挑战的态度，不断挑战自我，寻找新的发展机会和挑战。
总之，作为一个合格的管理人员，你需要具备优秀的沟通能力、人际关系管理能力、问题解决能力和决策能力，具备良好的组织和计划能力，以及具备学习和持续发展的意识。
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作为一名合格的管理人员应该具备的能力和素质领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。
要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。
把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。
在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。
要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。
好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。
要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。
虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。
但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用。
协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。
协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。
授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。
孤家寡人是成就不了事业的。
判断能力：判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。
这就要求洞察先机，未雨绸缪。
要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
创新能力：创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。
解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。
因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。
要清楚创新无极限，惟有创新，才能生存。
当前服装生产管理不良现象:１、从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是是懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。
“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。
２、班组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会事前准备加强控制，每次总是等问题出现后去补救，每天忙于“救火”工作。
工作无效率，处理问题无结果，从无主动回报工作的好习惯。
３、经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。
做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。
４、关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。
５、品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。
６、部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄的甚至给工作设定阻力。
７、大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”不负责任的话。
品质第一的意识十分浅。
８、厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。
９、部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。
业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。
１０、现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化。
每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。
１１、生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。
客人验货时甚至连样衣都会找不到。
１２、面辅料采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。
仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。
１３、部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。
１４、员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。
１５、外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。
质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。
１６、高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚度。
以上十六个方面反映了服装、鞋帽类企业目前的内部管理现状，要改变就必需很下决心，从提高人的素质开始，通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念，不断接受新的管理理念。
生产管理服装加工厂管理技巧之“一线管理法”班组长是服装工厂的核心队伍，，对工厂的发展发挥了中流砥柱作用。
班组长的能力直接关系到班组产量高低、产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、班组队伍的稳定；那么怎样才能成为胜任的班组长呢？一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素质。
工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人好恶带到工作中，在技术上起到辅导员作用、合理公正安排工序进行流水，在生活中对困难班员不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪，出现波动善于沟通，共同解决。
保证组员队伍稳定是班组发展的基础，公正心态去管敢管，以理服人，既严格执行工厂规定的制度，但又能人性化对待班员，这就是“制度无情、管理有情”，带领的班组是团结的、有战斗力的。
二、推进生产现场5S管理。
何为5S呢？整理、整顿、清理、整洁，素养。
让班组员工养成：保持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。
试想：带零食进生产车间，地面卫生糟糕，裁片乱码混色摊放，干活交头接耳发短信，你还指望车间质量有保证，产量会提高，赶货有战斗力？好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S，不到组员养成习惯不放弃。
一方面这是形象工程，对工厂接定单大大帮助，另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段；干净、整齐、明亮的工作环境，心情舒畅了，对形成高涨的生产热情和气氛，是否起到促进作用？三、数字概念。
数字,不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据。
A．用来提高产量-----每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么此款的成品产量是相对定额了。
这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水平强弱，效率高低带来工时大小，班组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到超定额产量。
周而复始，应该形成7天的定额产量在6天内完成，休息1天，从而形成有紧有松的良好生产气氛。
B．用来控制质量----半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。
所以班组长不单单是安排生产流水，动脑筋去提高产量，如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。
一方面要时时加强半成品抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记录返工比例，告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现；另一方面监督组检工作质量，知道成品中返工数字比例，特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。
提高质量不是纸上谈兵，是实实在在控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的。
C．用来降低浪费----裁床裁出多少裁片的实裁数，是班组车缝数的依据。
实裁数和车缝数的对应的班组长的基本要求。
作为班组长要知道此定单领来多少裁片，生产出多少成品数，检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的，裁片有质量问题可配片解决，每包裁片少了裁床解决；如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片，就是有人拿走了成品衣服，所以组长有数字对应概念，检查班组的日常工作。
D．用来测量尺寸。
班组长注重裁片、成品尺寸测量，然后根据情况控制封位大小，尽可能达到所要求的尺寸。
如果班组长没数字概念，不注重裁片大小、出第1包成品时不测尺寸，就不知道是否达到要求的尺寸，到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚。
特别是水洗产品，更应该测水洗前尺寸，出来几包成品时去水洗，大烫后测量尺寸，可控制所要求的尺寸。
四、找原因，不发生同样的错误。
人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不找根源，下次再发生，又是同样的错误。
当一个问题发生的时候，请多问几个为什么？一直问到找到了根源，然后去解决，只有这样才能把事情解决，也可避免下次再发生。
比如：整理车间包装生产来不及------为什么？---车缝下来慢----为什么？----返修多-----为什么？-----半成品质量差------为什么？-----巡检员、组长没发现------为什么？-----太忙了忘记检查---------这是理由吗？找到了问题所在了，巡检员、组长日常工作没做到位，每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的工作，没做，那把这批货返修好，调节大家一起赶货完成后，巡检员、班组长如何提高自己的工作能力，抓好每一细节，避免下次再发生。
班组长要学多问自己几个为什么？然后去解决，避免下次的发生，只有这样才能提高自己，也是负责的一种表现。
五、生产前准备。
班组长接生产通知单起，是否做到位生产前的准备，直接关系到班组生产计划的落实，质量，产量的提高。
那怎样才能做好生产前的准备工作呢？A．研究生产工艺要求，进行生产前封样，与技术科沟通解决封样中存在的问题。
一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有不对应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。