龙湖人力资源管理
龙湖地产人力资源体系
龙湖地产人力资源体系
中国最贵的HR
半数都在地产圈
国内最知名的HR大佬之一
原龙湖CHO房晟陶
早在2010年就盛传其年薪千万
如今房企管培生起薪大多在15-20万
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《龙湖人力资源体系PPT》
7套龙湖人力资源PPT
涵盖体系、绩效、薪酬、招聘、培训
带你快速认识地产管理的标杆
值得学习和借鉴
文末附
No.1
资料详情
本套资料包一共7套PPT，覆盖龙湖人力资源发展体系、管控体系、绩效、薪酬、招聘、培训等内容。
所有PPT带完整内容，适合自学以及直接作为内部培训素材使用。
部分PPT截图展示如下：
△超详细龙湖HR体系解析
△龙湖绩效管理体系。
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版
文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
房地产培训郑州龙湖地产人力资源全新体系及人才经营管理培训中房商学院
房地产培训【郑州】龙湖地产人力资源体系及人才经营管理培训（3月15-16日）房地产培训：龙湖地产人力资源体系及人才经营管理培训【课程特色】1、结合成长型地产公司面临旳典型人力资源问题：针对成长型地产公司常用旳典型问题如：人力资源管理者在公司各个阶段旳角色和重点、在不同公司战略下，如何提供人力资源支持？如何加强领导和业务干部对人力资源多种工作（招聘、培训、考核）旳注重？人才如何迅速供应支持公司旳发展？老板想规范化管理，但是公司底子薄、干部员工意识能力不够？干部和员工越来越累并且不满情绪越来越多？公司优良文化旳稀释？针对典型问题，人们集思广益，教师给出建议思路和措施供参照。
2、结合标杆地产经验与成长公司实际状况：基于成长型地产公司在迅速发展中旳典型问题，既有标杆地产公司旳经验和措施，又有教师近年来实际辅导一般发展中地产公司旳实际经验和教训，对比剖析在解决这些问题当中旳观念差别、措施差别、背景差别、及最后成效差别。
因此对学员既开阔思路更新观念（理解标杆及其她地产公司旳多种解决措施和背后旳观念）、又能结合自己公司现状实际找到也许适合旳方向和措施。
3、结合道与术：每个公司面临旳问题不完全相似、实际状况也不同、解决问题旳“术”（措施）不完全相似，但是公司及个人发展和成功旳“道”（规律、观念）是高度吻合旳。
因此，本次课程在解决问题中将“道与术”结合，总结出几种核心旳规律、模型，更好地协助学员分析和解决实际问题。
【学员收益】理解人力资源工作在地产公司各阶段旳定位和价值，以及不同公司战略下人力资源旳重点和差别化，明确自己努力旳方向和重点理解人力资源管理整体体系及其各个模块旳关系，指引学员在公司发展中如何建立人力资源体系各模块理解标杆地产和一般房地产公司如何看待和解决发展中遇到旳众多典型问题，打开思路增强学员旳业务导向和解决问题导向，让老板更喜欢和重用你！两天正能量和专业旳充电，让疲于应付旳你焕然一新！【课程对象】房地产公司董事长、总经理、副总经理等公司决策层领导成长型地产公司旳人力资源管理负责人、综合管理负责人、总裁办主任，分子公司有关负责人、及上述干部旳后备对象【专家导师】黄教师：中房商学院房地产培训高档顾问，十近年房地产管理工作及征询经验、五年龙湖地产人力资源、营销管理工作经历,曾获龙湖地产“最佳教练奖”等多种奖项。
龙湖地产人力资源管理体系研究
龙湖地产人力资源管理研究分享管理知识，与您共成长内容目录1 2 3龙湖地产发展历程及人力策略龙湖的文化、组织及人员管理龙湖的招聘、绩效及培训管理1龙湖地产发展历程及人力策略龙湖地产发展历程西南重镇，细节用心，开创品牌1995-1999：孕育开创全国化布局，规模化发展，集团化管理多项目运作奠定品牌基础，试水商业，迈出全国化步伐商业品牌，稳健全国化，资本运作，组织及职业化2000-2004：创业巩固2005-2010：二次创业2011-现今：深度机构化龙湖地产历年销售额（签约）业绩飞升单位亿元上市龙湖人力资源灵魂人物龙湖集团前CHO房晟陶以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。
2004正式加入龙湖，在龙湖发展过程中，全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革。
2005成为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。
2008向吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。
2009正式向吴亚军提出辞职请求。
2011辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。
20122004年：创业巩固阶段多项目运作奠定品牌基础，试水商业，迈出全国化步伐序号时间内容模块12004年第二季度人力资源现状评估用人标准人员招聘22004年第三季度人员标准更新及龙湖通用素质模型建立32004年第三-四季度基于新能力标准的人力资源盘点42004年下半年-2006年中基于素质能力的面试评估体系及面试技巧培训为规模化发展积蓄力量；在评估人力资源现状基础上，集中提升招聘模块能力。
2005—2010：二次创业阶段全国化布局，规模化发展，集团化管理序号时间内容模块12005第三季度-2007年广泛使用猎头的中高层人员外聘体系招聘渠道22005年第三季度酝酿-2006年初建立-2009年框架确认集团化组织架构的建立组织32005年年中开始-2009年基本完成第一代领导团队向第二代领导团队更替组织42006年年中企业文化的定义更新：丰富了使命，增加了核心价值观；微调了经营管理原则企业文化52006年年初职级等级体系即S-9级的10等级体系的引入工作分析62006年初开始到2008年年底基本稳定基于职业等级的保障薪酬体系的调整工作分析薪酬体系72006年年中引入-2009年年中稳定绩效及绩效+潜力评估体系，即ABCD及123456体系绩效评估82006年中开始试行，到2009年底逐渐成型职能项目矩阵制的推进组织搭建集团快速发展的组织框架、塑造龙湖的企业文化、强化薪酬和绩效评估建设、吸引人才同时稳定人才、运营机制逐步成熟2005—2010：二次创业阶段全国化布局，规模化发展，集团化管理序号时间内容模块92007年上半年人力资源策略的明确和文字化人力规划102007年人力资源信息系统的引入信息化112007年中人员标准的二次更新，包括“有企业家精神的职业经理人”的更新描述用人标准122009-2010年领导力发展项目的引入，包括MINI-EMBA，学习敏锐度概念推广等培训与发展132008年第一次使用到现在基于平衡计分卡的地区公司绩效评价机制及奖金机制绩效管理142007年11月第一次，2009年7月第二次，上市后持续化股权长期激励机制的引入绩效管理152007年试水，2009年成形，2010年全集团推广“绽放”营销精英招聘项目的引入招聘162009年初开始，2011年初基本成形“地域灵活性”文化要素的强化企业文化172010年初到2010年底龙湖主流社会价值观的总结提炼和推广182010年6月刊印龙湖主流社会价值观的总结提炼剂推广龙湖“人员.组织.文化”小册子第一版面世192010年试水，2011年全集团推广仕官生2.0招聘项目的引入（10试水、11年全集团推广）招聘明晰人力资源策略、提升模块专业度、打造精品模块、启动信息化、提升领导力开发基层和高层同步的绩效评价和激励机制、企业文化的二次建设和加强龙湖人力资源策略分析-深度机构化阶段2011-现今：深度机构化阶段商业品牌，稳健全国化，资本运作，组织及职业化序号时间内容模块12011年初对“深度机构化”阶段的人员标准微调，改变面试评估表工作分析人员招聘龙湖人力资源工作特点2004年至2005年强化招聘模块、明确素质模型，为大举招募人才做准备2006年至2007年搭建组织架构、建设企业文化、建立有竞争力的薪酬体系；疏通员工职业发展渠道，引入职业等级体系即S-9级的10等级体系，同时建立基于绩效和潜力评估双维度的绩效评估机制，形成人力资源策略体系。
龙湖集团最全管理制度
龙湖集团最全管理制度1.1 集团中心职能设置1.1.1策划中心★市场研究和品牌建设工作(1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；(2)牵头公司整体的品牌建设工作。
★项目开发工作(3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。
★营销管理(4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施；(5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施；(6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。
1.1.2 销售中心★销售管理(1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划；(2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划；(3)负责案场管理；(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。
★客户服务(5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息；(6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估；(7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。
1.1.3 计划财务中心★拟定公司财务管理制度★会计核算工作(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。
★资金管理(2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；(3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(4)负责企业信贷工作；(5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。
★财务管理(6)预算汇总、编制和分析考核；(7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记；(8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析；(9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作；(10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。
龙湖物业体系人力资源策略+面试技巧091006资料
行。 4、校园招聘：将成为龙湖培养业务骨干和管理人才越来越重要的渠道和方式。
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物业体系职级与薪级（2009年7月）
13
面试技巧
部门 – 文件名 14
面试是什么及不是什么
龙湖物业体系未来2-3年人力资源策略 +面试技巧
林萍 2009年10月
部门 – 文件名 1
主要内容
龙湖物业体系未来2-3年人力资源策略 面试技巧 如何面试没有工作经验的学生 提问与讨论
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一些基本规则
• 确保你的手机铃声不影响课程进程（如将手机转到震动档） • 需要接听电话请到本室外 • 减少在非休息时间进出课室对于课程进程的影响 • 休息之后准时回到课室
在回答问题的时候，我希望您能尽量用具体的、您实际发生过的实例来回答问 题。我们会适当记录，请您不必介意。
我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的 问题你听得不太理解，请直接提出来。
那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到。。。
25
在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则
3
物业体系未来2-3年人力资源策略
部门 – 文件名 4
龙湖人力资源职能定位
使命：我们管理组织的能力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的胜利。
职能工作的对象：个人，组织，文化。
职能涉及的主要工作系统：
战略部署、战略绩效管理； 组织评估、设计及变革管理； 企业文化、员工关系、员工沟通、工作与生活的平衡； 人员吸引、甄选、配置； 人员能力评估、任用及领导力发展； 绩效考核、薪酬、福利及长期回报。
龙湖地产薪酬体系
•加班费（3级以 下人员适用） •月度奖金（4级 以下人员适用） •扣处罚
浮动薪酬
•月效益奖（部 分业务单元有） •年效益奖 •其它奖项
各种补贴
•车贴 •交通补贴 •通讯补贴 •误餐补贴
4
人力资源管控——人员薪酬
员工薪酬波动影响因素
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人力资源管控——人员薪酬
人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系
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人力资源管控——人员薪酬
龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。
一般销售员 薪资构成
龙湖销售员
薪资构成
底薪
底薪
龙湖销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪5000左右
底薪及奖金和销售人员级别相关；
销售量不是唯一评定奖金的标准；
不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职
职业 等级
标杆岗位及职责
薪酬标准
9级 CEO
2009年基本薪资413万
8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。
基本薪资约200万/年，个体差
7级
初次的、2－3个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行 异较大，所有人员全部持股，股
业竞争优势的职能体系的职能副总。
块总监。
股权激励为主
4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。
基本薪资30万/年左右，部分 人员持股，基本工资占总 收入50%
3级 仕官生入职转正后定为3级；行政主管。
较严格按照集团薪酬体系，工程
类人员以基本工资为主，月薪 10000-15000元/月
龙湖集团绩效管理手册
使用说明一、内容及使用说明1、内容及使用范围本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的;主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导..持有人可以根据需要;向龙湖集团职员提供相关内容查阅..2、内容更新手册出台后;遇有政策、制度上的变更或流程上的增减;集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容..二、人力资源专职人员或办公室主任职责为更好地做好手册推广工作;各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责：1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限；2、手册新版内容的更换仅限于总部人力资源部专职人员；3、依照手册规定开展工作..三、手册持有人注意事项：1、注意保密;当职员发生疑问时;依据手册向职员提供查询、答复；2、请注意流程保密性;切勿COPY外传;仅供于龙湖集团使用..未经龙湖书面同意;任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让..如有私自传播本公司内部文件;将依法追究法律责任..龙湖集团人力资源中心二00九年十二月保密和权益说明本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅..未经龙湖人力资源中心书面特别授权;不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用..如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册;请其直接与龙湖集团人力资源中心联系..龙湖集团绩效考核管理制度第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标;通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价;确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划;特制订本制度..第二条术语与解释一集团：除非特别指出;本制度中集团指龙湖集团；二集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；三集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核;考核结果等同于总裁和执行总裁的考核;同时也将影响集团年终奖金总额..第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作..第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：一战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时;要基于集团的整体发展战略..二综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩;并在长期目标和短期目标之间取得平衡.. 三透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧..四客观原则：评价依据是符合客观事实的;评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的;尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性..第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：一审批集团绩效考核管理制度；二审批集团绩效考核标准；三审批集团绩效考核目标；四对集团绩效考核指标进行评分；五审批集团绩效考核结果运用方案..第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：一编制和修订集团绩效考核标准..董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准;当经营计划发生变化时;要对评价标准进行相应的修订;以保证考核标准的合理性和可行性；二提供历史绩效考核信息..组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息;并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；三统计分析绩效考核信息..董事会办公室统计分析所获取的集团的业绩信息;作为董事会进行绩效考核的主要依据；四提交董事会成员对于集团绩效考核进行评分；五拟订集团绩效考核结果运用方案初稿；六把集团绩效考核结果运用方案提交董事会审批；七负责组织相关部门执行绩效考核结果运用方案；八集团绩效考核结果归档和保管..第七条计划考核部和集团资金管理部、会计核算部等职能部门是集团绩效考核的支持部门;其主要职责是协助董事会办公室组织调查和收集业绩信息..第三章考核过程及结果运用第八条集团绩效考核每年进行两次;第一次是上半年度考核;从7月1日开始;到7月31日完成；第二次全年度考核;从1月1日开始;到1月31日完成..第九条集团绩效考核指标使用BSC的思路进行设定;包括财务、客户、内部运营和学习发展四个方面进行综合评估：一财务方面：是经营管理业绩在财务数据上的体现;是实现集团战略目标的最终体现；二客户方面：是经营管理业绩在客户和市场上的体现;是实现集团战略目标的基础；三内部运营方面：是经营管理业绩在内部管理制度和管理流程上的体现;是实现集团战略目标的关键；四学习发展方面：是经营管理业绩在持续成长方面的体现;是实现集团战略目标的保障..第十条按照指标的量化方式;集团绩效考核指标主要为正向指标、逆向指标和满意度指标三类;具体指标的量化办法请见龙湖集团考核指标量化办法细则..第十一条集团绩效考核标准包括考核指标、各指标的权重、各指标的量化方式、各指标的目标值;具体见附件一集团绩效考核标准..第十二条集团绩效考核的过程分为制订集团考核标准、执行考核和考核结果运用三大步骤..第十三条制订集团考核标准步骤的主要内容包括：一董事会办公室按照集团的战略目标、年度经营计划和年度预算目标;设定全年和上半年的考核标准.. 二考核标准提交董事会进行审议；三董事会对于评价指标、目标值、指标权重、量化办法进行审批..第十四条执行考核步骤的主要内容包括：一董事会办公室发出提交集团绩效考核信息通知；二集团总部各部门和各城市公司按要求收集并提交集团绩效考核信息；三总裁/执行总裁撰写述职报告；四董事会办公室组织统计和分析集团绩效考核信息;并提交所有董事；五总裁/执行总裁在董事会做述职报告；六董事会对集团绩效考核进行指标打分..第十五条董事会成员根据董事会办公室提供的绩效考核信息和集团总裁/执行总裁的述职报告;依照评价评分标准对每一项指标进行量化打分..请参考附件二集团绩效考核评分表..第十六条集团绩效考核的最后评价得分等于董事会成员打分的算术平均值;其计算公式为“集团的最后评价得分＝∑董事会各成员评价结果得分/成员数量”..第十七条集团绩效考核得分与集团年度考核系数具体对应关系如下：一绩效考核得分区间为90;100;绩效考核系数对应得分为1.2；二绩效考核得分区间为80;90;绩效考核系数对应得分为1.1；三绩效考核得分区间为70;80;绩效考核系数对应得分为1.0；四绩效考核得分区间为60;75;绩效考核系数对应得分为0.8；五绩效考核得分区间为50;60;绩效考核系数对应得分为0.6；六绩效考核得分区间为50;0;绩效考核系数对应得分为0..第十八条集团绩效考核结果和集团总裁/执行总裁个人工作绩效考核挂钩;是董事会进行总裁和执行总裁任免的重要依据之一;同时也是决定集团年终奖金额度的重要依据;具体参见龙湖集团薪酬管理制度.. 第十九条考核结果运用的主要步骤包括：一董事会办公室根据指标打分结果制订集团绩效考核结果运用方案；二董事会对于集团绩效考核结果运用方案进行审批；三董事会办公室负责组织相关部门进行集团绩效考核结果运用方案的执行..第二十条考核文档统一由董事会办公室根据集团档案管理制度进行保管;集团绩效考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、考核结果应用方案等相关文档和量表..第四章附则第二十一条本制度与下列流程及流程描述文件配套使用：龙湖集团集团绩效考核流程编号RL-ZD01-LC01、龙湖集团绩效考核流程描述文件编号RL-ZD01-LC01MS..第二十二条本制度使用过程中部分事宜需要参考下列制度文件：龙湖集团薪酬管理制度编号：RL-ZD05..第二十三条本制度与下列工作细则及标准文件配套使用：龙湖集团考核指标量化办法细则编号：RL-ZD02-XZ04..第二十四条本制度由董事会办公室进行起草与修正;由董事会审批发布..第二十五条本制度自发布之日起生效;原有相关制度同时废止;相关事项以本制度为准..第二十六条本制度的解释权属于集团董事会办公室..龙湖集团绩效考核管理手册目录第一部分：龙湖集团绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：龙湖集团关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：龙湖集团绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现..所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程;以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程..绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质;改进与提高公司绩效水平..绩效管理首先要解决几个问题：1就目标及如何达到目标需要达成共识..2绩效管理不是简单的任务管理;它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高..3绩效管理不仅强调结果导向;而且重视达成目标的过程..绩效管理所涵盖的内容很多;它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样..在绩效管理中;我们认为绩效首先是一种结果;即做了什么；其次是过程;即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质..因此绩效考核只是绩效管理的一个环节..绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程;实现业绩的改进;所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬..一绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种1结果目标：指做什么;要达到什么结果;结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等..2行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做;才能更好地实现要达成的目标.. 明智的目标SMART原则是指：S：具体的反映阶段的比较详细的目标M：可衡量的量化的A：可达到的可以实现的R：相关的与公司、部门目标的一致性T：以时间为基础的阶段时间内2．对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后;组织员工进行讨论;推动员工对目标达到一致认同;并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标;共同树立具有挑战性又可实现的目标;管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提;同时也是有效辅导的基础..3．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受;在管理者与员工之间建立有效的工作关系;员工意见得到听取和支持;从而确定监控的时间点和方式..二绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后;作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导..辅导的方式有两种：1会议式：指通过正式的会议实施辅导过程2非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导..对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作;在辅导过程中既要对员工的成绩认可;又要对员工实现的目标进行帮助和支持..帮助引导达到所需实现的目标和提供支援;同时根据现实情况双方及时修正目标;朝着实现的目标发展..这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控..需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础..对于员工的参与;要求员工能够：1描述自己所要达到的目标或实现的业绩2对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：1随着目标的实现过程;辅导沟通是连续的；2不仅限于在一些正式的会议上;强调非正式沟通的重要性；3明确并加强对实现目标的期望值；4激励员工;对员工施加推动力推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注5从员工获得反馈并直接参与；6针对结果目标和行为目标..三绩效管理中的评价在阶段性工作结束时;对阶段性业绩进行评价;以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩;目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结;进行业绩的评定;不断总结经验;促进下一阶段业绩的改进..通过实际实现的业绩与目标业绩的比较;明确描述并总结业绩的发展表现趋势..在对阶段性业绩评价之前;要进行信息收集;尤其是对实现目标过程的信息收集;在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后;通过会议的形式进行阶段性业绩的评价;包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等..在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等..一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：1量度：量度原则与方法2评价：评价的标准和评价资料的来源3反馈：反馈的形式和方法4信息：过去的表现与业绩目标的差距;需要进行业绩改进的地方..一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标..四以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等..确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面;公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现..通过员工职位的KPI员工的业绩衡量指标的设定;评定职位的输出业绩;对关键的业绩进行考核;综合工作能力、工作态度等方面;并将它们与报酬相结合..三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一;是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责;应根据其特点对应不同的绩效考核方法..因此界定和建立绩效管理系统;首先要明确绩效管理系统的适用对象..通常公司的绩效管理系统适用于全体员工;包括管理层和普通员工..管理层的特点是;对公司生产经营结果负有决策责任;并具有较为综合的影响力..对应这样的特点;对管理人员的考核;应采用量化成分较多、约束力较强;独立性较高;以最终结果为导向的绩效评估方式..普通员工的特点是;工作基本由上级安排和设定;依赖性较强;工作内容单纯;对生产经营结果只有单一的、小范围的影响..对应这样的特点;对普通员工的考核;应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通;主要以工作过程为导向的绩效衡量方式..管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类..生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动;作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响..生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动;但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作;其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能..生产经营的直接管理职能与间接管理职能;因其工作的着力点不同;也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点;选择适宜的指标进行考核..因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别;根据咨询经验和实施效果来看;通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察..稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度..对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同;程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作;因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动..岗位性质的不同;工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异..对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核;应包含较多可量化的指标;如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性;其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性;因此除考核销售额外;还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标..基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容一关键绩效指标KPI即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标;是对工作完成效果的最直接衡量方式..关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解;反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素..设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上;及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施..KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核;但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向;所以成为绩效考核的基础..KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明..二工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果;并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现;为员工绩效打分的绩效管理方式..它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法..三KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充..1．共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定;反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素;并且只反映目标职位的最主要经营活动效果;而非全部工作..2．不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果;侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作;它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式;定性评价员工完成不易量化的主要工作情况;侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作;它考察的是长期性工作和工作的过程..使用工作目标完成效果评价;可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足;以便更加全面地反映员工的工作表现..工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等..五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证;其中有一些是必不可少的;比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等..因此;要建立绩效管理体系并希望能行之有效;应当具备一定的前提条件..在第一部分中已经提到绩效管理各过程;由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：表1：绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点;设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责;设定工作目标;考核难以量化的关键工作领域;作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性;以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划;人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行从上表中不难看出;组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础;也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提..第二部分关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标KPI基本概念。
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•企业曾于2007年因发展需要高薪招 募大量中高层人员，后因2008年市 场变动而进行人员调整，约20%高薪 人员离职
•目前企业通过内部培养的管理人员占 比较少，尚未形成规模
内部：不同业务板块定制培养计划，避免人才选择失误
三大子弟兵培养计划
仕官生 计划 绽放计划 点将计划
针对企业不同业务制定不同的培养计划. 仕官生计划：寻找工程、造价、研发设 计、景观、人力资源等方向的人才。 绽放计划：寻找营销与销售的人才 点将计划：物业板块（包括住宅地产和 商业地产）储备人才。
管理人员
行政人员
和君同行 共铸伟业
10
房晟陶
房晟陶，龙湖集团首席人力资源官(CHO)，34岁，原籍河北承德，1995年7月毕业于清华 大学机械工程系，获工学学士学位。毕业后直接加入宝洁公司(Procter & Gamble)，从事 人力资源管理工作。在宝洁的6年多时间里，先后在总部、广州黄埔厂、天津的一个合资 公司以及天津的一个独资公司任职人力资源副经理、经理、高级经理。2001年8月离开宝 洁时任大天津地区人力资源高级经理，负责在天津的一个合资企业和一个独资企业的全面 人力资源管理工作。2001年8月至2002年7月就读于欧洲工商管理学院(INSEAD)，获MBA 学位。2002年8月，在上海加入翰威特管理咨询有限公司(Hewitt Associates)，任职高级 顾问至2003年4月非典期间。2003年6月与他人合作创办上海拓晟管理咨询有限公司，任 职董事总经理，主要为数个大公司提供人力资源策略、素质模型、中高层管理人员评估、 人力资源基础体系方面的长期咨询服务。04年11月开始兼任龙湖地产的人力资源总监。 2005年9月起至今任龙湖集团董事。
内部
•内部培养的制度——“仕官生”招聘 e.g.清华大学的硕士生3年可成为业务 骨干，5年以上可胜任项目经理职位 通过外部招聘虽然薪资成本 高，且与企业文化需要磨合， 但招募人员具有行业经验，可 快速参与项目运作 通过内部培养，员工与公司文 化契合程度高，忠诚度强，但 需要的培养时间较长，难以支 撑快速扩张。
不能适应公司发展要求，难以胜 任本职工作者 与公司行为准则、企业理念不相 适应者。
行为 同路
信息的传递、沟通、处理工作上 做到高效、准确、无差错
两大人才来源，优势互补
外部
•中高层员工基本通过猎头公司进行高 薪招募 •e.g.企业目前的高层管理人员，如战 略投资部总监、人力资源部总监和财 务部总监均曾为知名企业高管。 活动
员工晋升体系：9大等级，3大职业序列
•龙湖将员工从纵向和横向两个维度进行 分类。
总经理
总 XX师 主任 XX师
重点关注
副总 总监 经理
高级 专员 行政 专员
•纵向发展通道是指员工在本领域 内，朝更专业的高层级发展的通道
经理 主管
XX师
•横向发展通道是指员工水平层级跨 领域的职业发展通道
专业技术人员
正式 员工
龙湖子弟兵
定制的培养计划，在选择之初就已经进 行了筛选，避免“双向”选择失误。
内部：确立入职引导人制度，培养龙湖需要的人才
目的
•为每个职场新人设定“入职引导人”，利用榜 样的力量，培养龙湖需要的人才。
榜样的力量
方法
•将职场新人发展划分为五个阶段 •并根据阶段特点给与入职引导人不同的引导任务
引路人选择
中 国 最 大 的 管 理 咨 询 公 司
龙湖人力资源管理实践举例
佳实践名称：龙湖人力资源管理实践举例 最佳实践描述：龙湖地产是地产行业的新标杆，这个企业有太多同行乃至各 行应学习之处，尤其是人力资源管理。龙湖的人力资源管理出自高人_房晟陶 。案例中的一些龙湖实践例子的总结只是以管窥豹，为大家提供一些素材。 所属职能领域：人力资源管理 所属运营机制构成要素：人力资源 选用育留 所属行业：房地产行业 金融行业 适用条件：以独特而先进的人力资源管理理念管理企业 关键词：龙湖 人力资源 公司名称：龙湖地产 信息来源：公开信息，同业报告 相关附件：
外部：应对企业发展选择“同路人”
快速发展时期
诉求点 •业务快速发展，人事和 内部管理要求简洁快速
上市前
•作为上市前的冲刺阶 段，公司需要有“背景” 的员工提升资本市场影 响力
上市后
•上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧
事件
•引入原宝洁（广州）有 限公司高级人力资源经 理——房晟陶
•任命首席财务官董事林 钜昌 •任命客户及公司品牌部 总经理秦力洪 •运营及投资发展部总经 理陈凯
•首席财务官及执行董事 林钜昌宣布已向公司提交 辞呈，预计2010年10月 底离开该公司。
意义
•引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理 系统
•全面提升龙湖在品牌、 财务运营、企业运营和 投资方面的实力，吸引 投资者注意。
•企业成功上市，CFO工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权
“双维度，三大序列”晋升计划，激励员工
人才标准要求明确，选择企业“同路人”
龙湖选择员工的三大标准
龙湖辞退员工的四条理由
道德 同路
守法廉洁 诚实 敬业
客 观
患病或非因工受伤医疗期满后， 不能胜任工作者 因公司机构调整无适合岗位安排
价值 同路
成功＝宁静的心灵 +人生的目标 +金钱的自由 +健康 +爱
者
主 观
•一般由龙湖的职业经理人担任，但并非只限制 在中层。
典型案例
•26岁当上颐和原著（龙湖的北京项目）营销总监 的邹墨远，他的入职引导人就是当年重庆龙湖的 总经理赵男男。 入职引导人 引导新进员工成为“职场人” 更重要的是成为“龙湖人”
在过去三年内已经有超过75人以这种方式加入了龙湖，今年已经是第四年这么 做，计划将在全国范围内录用60～80人。 ——房晟陶