数据分析与绩效管理PPT课件
合集下载
绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效考核系统培训课件PPT课件
总结词
明确、可衡量、相关性强、难度适中
详细描述
考核指标是绩效考核的核心，需要明确具体，能够量化衡量，与员工的工作内容和绩效 目标相关度高，同时难度适中，既不过于简单也不过于困难，能够激发员工的积极性和
挑战精神。
考核周期的确定
总结词
合理、稳定、灵活性
VS
详细描述
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点 和管理需求，既要合理又要稳定，能够保 证考核的公平性和连续性。同时，也要有 一定的灵活性，能够应对一些特殊情况和 工作安排的调整。
绩效考核系统培训课件ppt课件
目录
• 绩效考核系统概述 • 绩效考核系统的实施流程 • 绩效考核系统的关键要素 • 绩效考核系统的应用场景 • 绩效考核系统的常见问题与解决方案 • 未来绩效考核系统的发展趋势
01 绩效考核系统概述
定义与目的
定义
绩效考核系统是一种用于评估员工工 作表现的管理工具，通过对员工的工 作成果、行为和技能进行量化评估， 以确定员工的绩效等级。
• 为组织的人力资源决策提供有力依据。
绩效考核系统的优缺点
01
缺点
02
03
04
可能存在评估标准过于简单或 复杂的问题，影响评估的准确
性。
可能存在员工之间的竞争压力 和冲突。
需要持续的沟通和反馈，以确 保系统的有效性和公正性。
02 绩效考核系统的实施流程
设定绩效目标
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
反馈与改进
总结词
及时性、具体性、建设性、可操作性、持续性
详细描述
绩效反馈是绩效考核系统的重要组成部分，需要及时、具体 地向员工提供有关其绩效的反馈，并针对存在的问题提出建 设性的改进意见。改进计划应该具有可操作性，并持续跟进 和调整，以确保改进的有效性。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理制度培训PPT课件
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效管理与数据分析v1.3
衡量工作要项的关键业绩挃标和权重
键业绩挃标的数据来源，计算公弅，周期
有效的绩效管理平衡计分卡
戓略地图 目标 衡量挃标 目标值 行劢斱案
• 一种用直观的斱法呈现组织戓略的工具 • 对戓略的具体组成部分的陈述 • 是跟踪和监控戓略目标完成情况的斱法 • 是某一个挃标的期望值水平 • 为了完成某项戓略目标，戒提高某个挃标的目标值 所制定的关键行劢计划
• • • 关键业务流程执行 内部项目质量 系统安全正常
呼叫中心绩效结构
一套完善的平衡计分卡应该是从公司戓略目标出发，从四个 斱面分别设定有劣亍达到戓略目标的绩效管理挃标：
绩效结果使用
对绩效适时和全面的评价，查找工作中的丌足，发现不觃范要求的差距， 以寻求更为有效的服务新途径，提高档案利用的质量和水平，更好地发挥档 案的作用，在企业创造效益的同时，促迚档案事业的发展。 绩效档案有利亍绩效考核工作的开展，绩效档案结果作为公司戓略决策 的数据支持，人员仸用的基础依据。
所有关键绩效挃标戒所有的工作目标的权重乊和为100%单个挃标戒目标的权重最 小丌能小亍5%
考核对象 领导层 管理层 执行层 基层 关键绩效挃标 100％ 60％ 20％
内容及权重
工作目标设定 40％ 80％ 100%
绩效辅导
绩效辅导(Performance Coaching) ：是挃管理者不员工讨论有关工作进展情况，潜在 的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工叏得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮劣 员工等信息的过程。它贯穿亍整个的管理过程，丌是仁仁在开始，也丌是仁仁在结束，而 是贯穿亍绩效管理的始终。 1.了解员工工作的迚展情况，以便亍及时迚行协调调整。 2.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮劣员工解决困难，提高绩效。 3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。 4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。 5.帮劣员工协调工作，使乊更加有信心地做好本职工作。 键业绩挃标的数据来源，计算公弅，周期 6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者 和员工步调一致。 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 7.绩效辅导的根本目的就在亍对员工实斲绩效计划的过程迚行有效的管理，因为只要 过程都是在可控范围乊内的话，结果就丌会出太大的意外。
第七讲：绩效管理与数据分析
第七讲：绩效管理与数据分析周勇讲课提纲：1.批发数据的构成2.批发的标杆数据3.批发营销数据剖析批发故事：水至清时那么无鱼某周未例会上，某企业老总问门店店长：〝商品到货后你们都验收吗？〞〝当然验收的！〞店长答。
〝那么怎样会有未阅历收就先销售的状况呢？〞店长讲：〝验收后的货并不能马上输入到电脑里注销到网上的。
结果就出现了未阅历收就先销售的状况了。
〞〝不能马上输入电脑注销到网上是怎样回事？〞老板问物流总管。
物流总管一定地回答：〝如今进货的包装箱外面都是有箱型码的，用手持终端枪一扫就可以验收终了了。
〞店长急了，马上分辩：〝箱子外面的条形码扫入手持终端后，要到早晨才干输入到电脑中，一天只能输入一次。
〞〝为什么不让手持终端事先就与电脑网络联接？电脑部是怎样搞的？〞老总气不打一处来。
电脑部总管无言可对。
电脑部成了替罪羔羊，电脑部被人家别的部门给耍弄了，更是给某些店长需求撑控输入电脑的机遇耍弄了。
不信，我们走着瞧。
现代企业中，不说当天或许说当场输入电脑能否有才干，退一万步，就是第二天打出来输入电脑也不会影响结算太大。
这是关键所在！你想想，昨天的高毛利与明天的低毛利相互抵消后，立刻可以恢复出现一个正常的毛利值。
很难出现一个月高，一个月低的状况，就是出现了一个月高一个低的现象，也是极端一般商品，总体上是可以持平的，至少动摇不是很大的。
有人不信此话，举例说明：门店仓库里有10箱酒，人家顾客来团购15箱，事先新进货了20 箱，验收过了，但还没有输入电脑网络。
于是10 箱酒是有正常的毛利可以反映在电脑网络上的，是正确反映的，而另外收回的 5 箱酒就没有了毛利的正确的记载，销售额全部成了毛利，帐就搞不平了，就会出现一个月毛利很高，一个月毛利很低的状况。
假设按店长所讲，当天早晨一次性将当天验收的进货全部输入电脑的话，当天不是可以停止毛利运算处置的吗？怎样有这么多的不合逻辑的解释，一定是有骗人的成分。
不幸的是高层管理也敢骗！于是老总指派专员去调查此事。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
食品区 生鲜区 洗化区 家电区 针纺区 日杂区
计划
毛利额 实际
完成率
14038.16 14669.06 104.49%
7828.85 5597.73 2102.35 4790.15 3395.87
7423.31 5458.53 1956.75 4449.02 3324.28
94.82% 97.51% 93.07% 92.88% 97.89%
毛利额 实际 583.76 344.83 204.94 96.58 268.31 156.63 1710.75
完成率 100.60% 87.32% 92.73% 104.10% 83.79% 90.96% 89.84%
72020/4/8
Presentation
page 7
案例二
毛利额差异分析
分公司
完成率
70.45% 36.61% 80.06% 49.20% 59.17% 76.77% 61.16%
77.99 25.34 15.33 16.38 4.07 4.03 143.14
差异 10 6 8 5 0 -7 7
Presentation
从区域来看，库存周转差 异最大的为华南区；华 南区品类中，差异最大 的是洗化区。
分公司
食品区 生鲜区 洗化区 家电区 针纺区 日杂文体区 华南分公司
计划 41 6 53 58 86 114 41
库存周转天数
实际
完成率
42
-1
7
-1
75
23
63
完成率 81.73% 90.04% 100.47% 103.90% 92.88%
82020/4/8
Presentation
page 8
案例三
分公司 华南区 西北区 成都区 天津区 重庆区 南宁区 连锁公司
92020/4/8
库存周转天数差异分析
计划 41 36 44 46 50 48 41
库存周转天数 实际 51 42 52 51 50 41 48
?
42020/4/8
目的地 11.11N - 11.11W
水流 99.99N - 99.99W
P位resentation 置
012 knot
速度
F
E
燃油
N
W
E
S
风向
深p度age 4
案例一
人人乐业绩计分卡系统
2020/4/8
Presentation
page 5
08上半年平衡计分卡采购数据分析
从上半年平衡计分卡执行情况来看，我们在销售额、 采购综合费用收益、总利润率方面完成得较好。主要 存在差异的项目是毛利额、库存周转天数。通过以上 数据，我们如何对毛利额、库存周转天数进行分析？
5
99
13
112
-2
51
10
page 9
经营数据差异分析报表体系
一、销售、毛利报表
1、海报促销分析报表
区域
华南区 西北区 成都区 天津区 重庆区 南宁区 集团公司
预估销 售额
753.16 540.48 238.49 152.72 71.61 60.31 1816.77
实际销 售额
742.28 451.80 199.49 143.15 38.56 46.25 1621.52
完成率 99.03% 90.03% 96.62% 98.57% 89.84% 107.81% 96.07%
部门
51|服装、服饰部 52|鞋用品部 53|纺织用品部 54|床上用品部
针纺区小计
计划 112.66 76.43 88.34 42.79 320.22
毛利额 实际 95.91 61.34 76.77 34.09 268.31
2008年1-12月
8.21亿
8.73亿
2008年1-12月
41天
39天
2008年1-12月
直接上级：
人力资源：
签名日期：
签名日期：
2020/4/8
Presentation
page 2
采购的战略决定采购的工 作模式，决定了数据分析 的工作方向！
2020/4/8
Presentation
page 3
数据分析为经营提供了正确的方向
责任人：宋涛 签名日期：
2008年目标和关键任务指标
1、销售额73.48（亿元）
2、毛利额9.42（亿元）
3、总运营费用在销售中的占比18.78%
4、库存周转天数（41天）
5、实现全年税后利润额3.27亿元
时间及评估标准
预算
延伸
完成起止时间
73.48亿
78.10亿
2008年1-12月
9.42亿
10.01亿
完成率 85.13% 80.26% 86.90% 79.67% 83.79%
从区域来看，毛利额差异 最大的为重庆区；重庆 区品类中，差异最大的 是针纺区；针纺区各部 门中差异最大的为床上 用品部。
分公司
食品区 生鲜区 洗化区 家电区 针纺区 日杂文体区 重庆分公司
计划 580.25 394.9
221 92.78 320.22 172.2 1904.28
数据分析与绩效管理
人人乐业绩计分卡系统 人人乐业绩计分卡系统
姓名: 宋涛 职位名称:集团采购中心总监 时间段: 2008年1-12月
目标 1 在2008年12月完成销售目标(包括新店) 2 在2008年12月完成毛利目标（包括新店） 3 在2008年12月完成综合费用收益（包括新店） 4 在2008年12月完成库存周转天数（包括新店）
？
62020/4/8
Presentation
page 6
案例二
毛利额差异分析
分公司
华南区 西北区 成都区 天津区 重庆区 南宁区 连锁公司
计划 19487 12173.96 5124.33 3368.52 1904.28 1406.53 43464.62
毛利额 实际
19298.13 10960.31 4951.25 3320.41 1710.75 1516.45 41757.3
从品类来看，毛利额差异 最大的为针纺区；针纺 区各部门中差异最大的 为服装、服饰部。
部门
51|服装、服饰部 52|鞋用品部 53|纺织用品部 54|床上用品部
针纺区小计
计划 1595.75 906.34 1623.3 664.76 4790.15
毛利额 实际 1304.13 816.06 1630.96 690.67 4449.02
完成率
98.55% 83.59% 83.65% 93.73% 53.85% 76.68% 89.25%
预估毛 利额
33.57 19.08 9.54 6.30 4.80 3.91 77.20
实际 毛利 额 23.65 6.99 7.64 3.10 2.84 3.00 47.22
完成率
预估收 实际收 益额 益额
计划
毛利额 实际
完成率
14038.16 14669.06 104.49%
7828.85 5597.73 2102.35 4790.15 3395.87
7423.31 5458.53 1956.75 4449.02 3324.28
94.82% 97.51% 93.07% 92.88% 97.89%
毛利额 实际 583.76 344.83 204.94 96.58 268.31 156.63 1710.75
完成率 100.60% 87.32% 92.73% 104.10% 83.79% 90.96% 89.84%
72020/4/8
Presentation
page 7
案例二
毛利额差异分析
分公司
完成率
70.45% 36.61% 80.06% 49.20% 59.17% 76.77% 61.16%
77.99 25.34 15.33 16.38 4.07 4.03 143.14
差异 10 6 8 5 0 -7 7
Presentation
从区域来看，库存周转差 异最大的为华南区；华 南区品类中，差异最大 的是洗化区。
分公司
食品区 生鲜区 洗化区 家电区 针纺区 日杂文体区 华南分公司
计划 41 6 53 58 86 114 41
库存周转天数
实际
完成率
42
-1
7
-1
75
23
63
完成率 81.73% 90.04% 100.47% 103.90% 92.88%
82020/4/8
Presentation
page 8
案例三
分公司 华南区 西北区 成都区 天津区 重庆区 南宁区 连锁公司
92020/4/8
库存周转天数差异分析
计划 41 36 44 46 50 48 41
库存周转天数 实际 51 42 52 51 50 41 48
?
42020/4/8
目的地 11.11N - 11.11W
水流 99.99N - 99.99W
P位resentation 置
012 knot
速度
F
E
燃油
N
W
E
S
风向
深p度age 4
案例一
人人乐业绩计分卡系统
2020/4/8
Presentation
page 5
08上半年平衡计分卡采购数据分析
从上半年平衡计分卡执行情况来看，我们在销售额、 采购综合费用收益、总利润率方面完成得较好。主要 存在差异的项目是毛利额、库存周转天数。通过以上 数据，我们如何对毛利额、库存周转天数进行分析？
5
99
13
112
-2
51
10
page 9
经营数据差异分析报表体系
一、销售、毛利报表
1、海报促销分析报表
区域
华南区 西北区 成都区 天津区 重庆区 南宁区 集团公司
预估销 售额
753.16 540.48 238.49 152.72 71.61 60.31 1816.77
实际销 售额
742.28 451.80 199.49 143.15 38.56 46.25 1621.52
完成率 99.03% 90.03% 96.62% 98.57% 89.84% 107.81% 96.07%
部门
51|服装、服饰部 52|鞋用品部 53|纺织用品部 54|床上用品部
针纺区小计
计划 112.66 76.43 88.34 42.79 320.22
毛利额 实际 95.91 61.34 76.77 34.09 268.31
2008年1-12月
8.21亿
8.73亿
2008年1-12月
41天
39天
2008年1-12月
直接上级：
人力资源：
签名日期：
签名日期：
2020/4/8
Presentation
page 2
采购的战略决定采购的工 作模式，决定了数据分析 的工作方向！
2020/4/8
Presentation
page 3
数据分析为经营提供了正确的方向
责任人：宋涛 签名日期：
2008年目标和关键任务指标
1、销售额73.48（亿元）
2、毛利额9.42（亿元）
3、总运营费用在销售中的占比18.78%
4、库存周转天数（41天）
5、实现全年税后利润额3.27亿元
时间及评估标准
预算
延伸
完成起止时间
73.48亿
78.10亿
2008年1-12月
9.42亿
10.01亿
完成率 85.13% 80.26% 86.90% 79.67% 83.79%
从区域来看，毛利额差异 最大的为重庆区；重庆 区品类中，差异最大的 是针纺区；针纺区各部 门中差异最大的为床上 用品部。
分公司
食品区 生鲜区 洗化区 家电区 针纺区 日杂文体区 重庆分公司
计划 580.25 394.9
221 92.78 320.22 172.2 1904.28
数据分析与绩效管理
人人乐业绩计分卡系统 人人乐业绩计分卡系统
姓名: 宋涛 职位名称:集团采购中心总监 时间段: 2008年1-12月
目标 1 在2008年12月完成销售目标(包括新店) 2 在2008年12月完成毛利目标（包括新店） 3 在2008年12月完成综合费用收益（包括新店） 4 在2008年12月完成库存周转天数（包括新店）
？
62020/4/8
Presentation
page 6
案例二
毛利额差异分析
分公司
华南区 西北区 成都区 天津区 重庆区 南宁区 连锁公司
计划 19487 12173.96 5124.33 3368.52 1904.28 1406.53 43464.62
毛利额 实际
19298.13 10960.31 4951.25 3320.41 1710.75 1516.45 41757.3
从品类来看，毛利额差异 最大的为针纺区；针纺 区各部门中差异最大的 为服装、服饰部。
部门
51|服装、服饰部 52|鞋用品部 53|纺织用品部 54|床上用品部
针纺区小计
计划 1595.75 906.34 1623.3 664.76 4790.15
毛利额 实际 1304.13 816.06 1630.96 690.67 4449.02
完成率
98.55% 83.59% 83.65% 93.73% 53.85% 76.68% 89.25%
预估毛 利额
33.57 19.08 9.54 6.30 4.80 3.91 77.20
实际 毛利 额 23.65 6.99 7.64 3.10 2.84 3.00 47.22
完成率
预估收 实际收 益额 益额