员工岗位任职资格管理办法
石油公司专业技术职务任职资格管理办法
石油公司专业技术职务任职资格管理办法（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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电力工程调试行业从业人员岗位任职管理组织办法
电力工程调试从业人员岗位资格管理办法第一章总则第一条通过对电力工程建设调试企业的调试从业人员岗位资格管理，进一步推动行业自律，规范电力工程调试工作，确保有专业素质的人员从事电力调试工作，提高调试质量和投产水平，特制定本办法。
第二条本办法适用于中国电力建设企业协会（以下简称中电建协）调试专委会会员单位从事电力工程调试的从业人员。
第三条电力工程调试人员的岗位资格体现人员的素质、专业技能、管理能力及调试工作经历和业绩。
第四条电力工程调试从业人员岗位资格管理由中电建协所属的全国电力工程调试能力资格管理委员会（以下简称管委会）负责。
第五条从事电力工程调试的从业人员须持证上岗。
第二章岗位、专业及执业第六条电力工程调试从业人员的岗位资格种类分为：调试总工程师（调总）、调试工程师、调试技术员。
调试总工程师（调总）设一级和二级两个等级。
第七条调试工程师设轮机、锅炉、电气、热控、化学环保、输变电等专业。
第八条执业范围：一级调总可负责各类电力工程调试工作；二级调总可负责单机容量600MW以下等级火电工程、500kV 以下等级输变电工程、中型及以下等级水电工程、新能源等工程中的调试工作；调试工程师可负责各类电力工程中相应专业的调试工作；调试技术员可从事各类电力工程中相应专业的调试工作。
第三章岗位资格条件第九条申请调试技术员岗位资格者须同时具备以下条件：（一）从事电力工程调试工作满2年；（二）具有中专及以上学历；（三）具有初级及以上专业技术职称；（四）身体健康，能胜任现场调试工作，年龄在40岁及以下；（五）受聘于一家电力调试单位；（六）参加电力工程调试岗位资格培训合格并登记备案。
第十条申请调试工程师岗位资格者须同时具备以下条件：（一）从事电力工程专业调试工作4年及以上，且担任过二个电力工程专业调试单项负责人或一个电力工程调试专业负责人工作；（二）具有大专及以上学历；（三）具有中级及以上专业技术职称；（四）身体健康，能胜任现场调试工作，年龄在50岁及以下；（五）受聘于一家电力调试单位；（六）参加电力工程调试岗位资格培训合格并登记备案。
任职资格管理办法
北京鑫丰南格科技有限责任公司人力资源管理体系文件文件编号：NG/QD-HR-09-01版本：A/0北京鑫丰南格科技有限责任公司任职资格管理办法编制人姓名签名日期赵红梅审核人赵红梅批准人莫大鹏发布页I．文件修订记录版本修改内容简述生效日期A-0 新建2015年8月28日应保留至少三个版本的修订记录II．文件发放由企业管理部在公司数据库平台发布。
III．会签营销中心研发中心目录1.目的 (4)2.适用范围 (4)3.原则 (4)4.定义 (4)5.任职资格管理机构职责 (4)6.员工职业发展通道 (5)7.职位序列（类别）划分 (5)8.任职资格等级定义及划分标准 (6)9任职资格等级划分 (8)10.任职资格专业类别划分 (9)11.任职资格评定要求及实施 (9)12.任职资格评价结果应用 (10)13．附则 (10)1.目的1.1 公司实施任职资格管理的主要目的在于评价任职人员与岗位所需能力的匹配程度，指引员工在南格内部的发展方向，进而达到提升员工的胜任能力，最终实现公司各阶段的战略目标。
1.2 任职资格评价作为公司人力资源管理体系的基础性文件，为公司人才的选、育、用、留提供基本参考依据。
2.适用范围2.1 本办法适用于南格科技所有正式员工。
3.原则3.1 公正性、客观性原则：任职资格评价是依照员工个人的真实能力与业绩比照岗位所需能力及业绩做出客观、公正的评价，评定不受任何非客观因素的影响。
3.2 公开性原则：任职资格评价是在被评价人完全知晓评价标准并全程参与评价的前提下进行完成。
3.3业绩与能力要求并行原则。
3.4动态调整原则：任职资格评价非终身制，根据不同的岗位按相应的年限要求做动态调整。
4.定义4.1任职资格评价是为保证公司各阶段战略目标的实现，对各岗位任职员工所应具备的知识和技能以及工作达成的要求等方面进行的评价。
5.任职资格管理机构职责5.1 为保障公司人才选拔的科学性与合理性公司设立晋升评价委员会，晋升评价委员会为公司员工晋升与职业发展评价的最高权力机构，由公司总经理、各中心分管负责人、企业管理部经理、公司内部或外部资深专业顾问或机构等组成。
员工任职资格管理办法
员工任职资格管理办法员工任职资格管理办法1.制定员工任职资格管理制度目的。
(1)通过制定员工任职资格管理制度规范人才的培养和选拔，推动做事的人不断提高水平，引导有水平的人做事，按做的成绩给予评价;(2)建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与各种竞争;(3)树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持企业的持续性发展。
2.任职资格的应用。
任职资格从横向分类、纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动企业的职业化进程。
(1)招聘:对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率;(2)培训:针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切;(3)薪酬:资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效;(4)人员选拔:经考核认证后可获相应资格，企业可从有资格的人中选拔高级专业、技术人员或管理人员。
(5)员工职业生涯设计不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与企业发展相结合。
3.资格分类分级。
(1)管理类:定义:从事以人员管理为主的工作人员，按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者;3级监督者:率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作，本人既是监督者又是执行者之一;4级管理者:对所辖部门的工作质量.、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人;5级领导者:对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定企业长期战略及宏观指导。
·级别要求:任何管理都是对从事某项专业或技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业或技术标准2级水平以上。
所以管理类级别分为3一5级。
(2>专业类:.定义:从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作，含:销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等;.级别要求:从工作要求出发，i一S级不等。
人力资源管理制度《任职资格评定与岗位晋升管理办法》
d)员工知悉评定结果后，如有疑问，请于两天内与部门第一负责人沟通，或咨询人力资源部，视情况需要可填写《绩效/任职资格申诉表》（流程）。
e)人力资源部将汇总所有评定结果，编制《绩效/任职资格结果公示表》，于公司信息管理平台公示，并根据评定结果，发起《绩效/任职资格预警表》（流程），报总经理审批。
考评成绩与
评定结果
考评成绩≥92分，完全称职；考评成绩75~92分，基本称职；
考评成绩＜75分，学习期（不称职）。
比例要求
部门第一负责人的任职资格评定不受比例限制，部门内员工的任职资格评定需与部门第一负责人的评定结果挂钩。员工在考评成绩达到该等级（完全称职/基本称职/学习期）要求的情况下，部门内比例还应满足以下要求：
5.2.2.岗位晋升管理
5.2.2.1岗位晋升评审时间：每年3月组织评审一次，特殊情况可申请单独评审。
5.2.2.2岗位晋升基准资格
a)遵守法律法规，按照公司政策制度流程办事，遵守各项规章制度。
在过去一年中无出现严重工作失误，且书面警告不得超过3次，通报批评不得超过2次，无记过及以上处罚；
2.适用范围
适用于XXX房地产总经理以下级别全体员工（不含后勤类岗位、实习生）。
3.术语和定义
无
4.职责
4.1.各部门
4.1.1.关注员工，指导本部门员工进行职业发展规划；
4.1.2.配合人力资源部对岗位晋升准候选人进行综合评测，以及对新晋员工进行工作指导；
4.1.3.各部门第一负责人负责评定本部门员工的任职资格；
5.1.员工职业发展路径
房地产板块员工（非服务中心）：
任职资格管理制度
任职资格管理制度1 总则1.1 目的1.1.1通过员工任职资格标准的建立与管理，提升员工职业化水平，促进工作与管理规范化、标准化。
1.1.2 建立员工的职业发展通道，促进员工自我完善。
1.1.3运用任职资格评价结果，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供客观依据。
1.2 适用范围本制度适用于公司全体员工。
1.3 制度原则1.3.1依据员工的能力与贡献，确定任职资格等级。
1.3.2依据绩效考核的结果调整员工的任职资格等级，绩效考核的重点包括业绩、贡献、在工作中的实际表现以及表现出来的能力。
1.3.3每个员工都必须努力发挥才干，创造价值，据此获得工作表现的认可与薪酬的提升。
2 职责分工3 职业通道通过任职资格管理，建立职业发展双通道。
3.1 职位分类（具体见《定岗定编表》）3.2 管理人员通道依据管理层级从低到高，对任职资格的不同要求分为三个层级，每个层级分为三到四个等级，具体见附件1：《管理人员职级表》，初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
3.3 专业技术通道在专业技术通道中，从入门级的专业技术人员到最高级别的内部专家，共五个等级（具体见附件2：《专业技术类别职级表》），初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
同时，非核心岗位和关键岗位只能定在“D、E级”3.4通道转换3.4.1员工可以在管理与专业技术通道，或者专业技术通道内不同的职位子类之间相互转换。
3.4.2跨通道转换的原则a.公司职位空缺需求与个人意愿相结合的原则：公司尊重员工对自身未来发展的定位与规划，同时考虑在某职类职种存在职位空缺时，进行员工职位的变更与调整。
b.专业继承性或相似性原则：公司鼓励员工在具有专业继承性与相似性的职位之间进行选择与调整。
c.基本胜任原则：转换前已进行相应培训、训练，基本符合转换后职位的要求。
公司员工岗位管理办法
**分公司员工岗位管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步优化**分公司人力资源结构、控制用工规模，完善员工岗位管理工作，实施岗位动态管理，以岗定薪，岗变薪变，充分发挥薪酬杠杆的激励作用，根据《**省通信产业服务有限公司岗位及薪酬管理体系指导意见》相关精神，结合**分公司实际，制定本办法。
第二条按照省公司岗位体系，分公司根据实际情况将岗位设置分为管理、技术和生产三大序列，共14个层级，管理序列设3-6岗，技术序列设4-13岗，生产序列设8-16岗。
管理岗位：分公司总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、部门副经理、业务中心经理岗位。
技术岗位：高级专家（督导）、专家（督导）、高级项目（业务）经理、项目（业务）经理、高级项目（业务）主办、项目（业务）主办、高级业务（技术）员、业务（技术）员、操作员岗位。
生产岗位：直接从事生产和服务工作以及生产部门一般事务性工作的岗位，设一级工、二级工、……、十级工。
具体岗位序列及层级见附件《**分公司岗位目录》。
第三条按省公司文件要求，根据分公司各专业和业务特点，结合员工职业发展通道，保持各层级人员的合理分布，控制管理员岗位以上层级人员的比例，其中中层管理人员不超过用工总量的3%、管理员岗位人员不超过用工总量的7%。
第二章岗位职数第四条各专业应严格控制用工总量，注重提升劳动生产率及人均盈利能力，不得随意增加岗位职数。
第五条因承接新业务需增设岗位及岗位职数，需将岗位职责、绩效考核办法、人工成本测算数据提供至**，由**汇总后提交总经理办公会讨论通过后，方可发起人员招聘流程。
页脚内容1第六条各专业退出现有承接业务，需对现有岗位及职数进行合并或撤销，应及时报**，并提交总经理办公会研究讨论。
第三章岗位聘任及动态管理第七条各专业岗位人员以精简、优化为原则，宁缺毋滥，对空缺岗位人员的聘任遵循以下三种方式：（一）兼任，由公司或各部门内部协调员工兼任空缺岗位工作，报**备案，提交办公会研究。
公司岗位任职资格体系
岗位任职资格管理办法一、设计目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，并给予评价。
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争,保持公司行业领先地位。
3、树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。
4、为职位晋升、薪酬、招聘、绩效考核等人力资源工作提供重要的依据。
二、设计原则公司任职资格的设计，遵循科学，有效，全面，精细的原则。
三、适用范围本管理体系适用于公司所有岗位。
四、任职资格内容任职资格体系包括职位体系，任职资格标准，任职资格认证及测评，任职资格应用四部分。
（一）职位体系1、根据公司组织架构及工作内容，将公司所有职位划分为3个序列：管理等（B级），职业等（A级）3、岗位序列中各职位族等级范围划分：4、各岗位序列职位通道设计情况：（二）任职资格标准1、标杆人物能力模型以标杆员工的能力模型作为每级别的任职资格标准，通过标杆员工分析确定任职资格申请的必备条件，作为员工申请该级别任职资格认证的最低要求。
分析从职位说明书、流程、公司战略、外部环境、内部工作关键挑战五个维度来进行。
2、管理咨询师及讲师任职资格模型如下表所示：通过能力模型制定出各级职位对能力要素的达标要求，同事要符合个模型库中的能力项分级达标要求，任职资格标准由公司任职资格评定小组审核通过后，予以实施。
（三）任职资格认证及测评1、认证时间：年度考核完成后，每年？月份进行。
2、认证对象：公司所有岗位3、认证机构：公司任职资格评定委员会4、组织机构：公司人力资源管理部5、认证程序：员工本人或者主管向本部门申报，经部门负责人同意后，上报评定委员会认证评议，经测评符合要求，最后经总经理同意后实施，不符合要求的，反馈认证意见。
6、认证办法：参考《任职资格认证管理办法》7、争议处理：参考《任职资格认证管理办法》公司任职资格评定委员会由总经理、高级管理咨询师及高级讲师、人力资源总监、财务总监组成。
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员工岗位任职资格管理办法
1.目的
为开辟员工多重职业发展通道，引导员工自我学习和自我提高，建立集团各领域的职业发展梯队；同时在集团内形成动态的员工职业生涯发展机制，特建立本办法。
2.适用范围
金威建设集团全体员工。
3.原则
员工岗位任职资格建立坚持认同“厚道、共赢、领导力”的企业核心价值观原则、坚持客观、公正、公开、公平原则；坚持系统设计、简洁操作、不断改进的原则。
4.定义
任职资格是指是指为保证工作目标的实现，岗位任职者所必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求；或以员工胜任职位工作所需要的学历、专业、经验、知识、能力等来表达或描述。
5.职责范围
评定管理：员工任职资格由人力行政部统一组织每年评定一次。
评定权限：
6. 任职资格职位类别
管理职系
战略管理层（高层）
1、对主要业务部门、区域或多个战略职能的财务状况或运营负有主要责任。
2、作为高管层的一员，制定公司总体战略方向，对职能部门或区域战略进行审批。
3、对集团长期规划及公司主要动机负有责任。
4、对集团总体业绩水平负有直接责任和长期影响。
运营管理层（中高层）
1、对公司战略职能、部门或区域的财务状况负有主要责任。
2、为自己所负责的职能、部门或区域制定战略计划并执行。
3、负责组织内部的资源配置。
4、对全公司在财务状况或运营业绩上有影响力的决策负责。
执行层（中层）
1、对自己专业领域或职能内的团队业绩和结果负责。
2、采纳部门计划、意见和优先次序，发布资源信息和运营结果。
3、依据政策、流程和经营计划制定决策，接受上层管理人员的指导。
4、为员工、同事或客户提供技术指导和服务。
执行层（基层）
1、协调和监管某一指定范围的业务、技术或生产部门员工的日常工作活动。
2、为完成工作任务设定团队工作的优先次序，与其他主管人员协调工作安排。
3、依据政策、流程和经营计划实施决策，接受上层管理人员的指导与检查。
专业职系
职能群总监
1、在公司内部被公认为是本专业的专家；
2、预测内部的或外部的职能挑战和法规发展方向；
3、对流程、产品和服务的改进提出建议；
4、解决对业务具备广泛影响的独特、复杂的问题；
5、对部门战略的制定做出贡献，领导项目团队完成业务里程碑和最终目标。
职能群经理
1、拥有本专业深厚或广泛的专业经验；
2、阐述内部或外部业务问题，并能够提供本领域最佳实践建议；
3、能够解决相关复杂问题，从广泛的角度寻求创新的解决方案；
4、独立工作，只需要在最复杂情形下得到指导，可随时领导团队或项目。
高级专业人员（主管）
1、需要较为深厚的知识和一定的经验；
2、使用内部或外部业务的最佳实践和知识来改进产品和服务；
3、能解决复杂问题，并以新的角度看待现有解决方案；
4、独立工作，得到最小限度的指导；
5、可作为工作经验不足同事的资源，能为下属的工作提供方向。
专员、中级专业人员
1、具备本专业所需的知识和经验，仍在向更高水平迈进；
2、对公司、客户和业务流程有一定的了解；
3、解决简单容易的问题；
4、使用标准方法分析可能的解决方案；
5、需要一定的指导和方向。
初级专业人员
1、工作，实现从入门级到专业角色的跨越；
2、通常为大学本科毕业或具备同等学历的相关经验，了解基本理论、原则和概念；
3、通过完成安排好的工作不断提高本职岗位所需的能力，能使用现有方法解决常规或标准问题；
4、需要从他人那里得到指示、指导和方向。
营销职系
职能群经理
1、对业务、财务指标、产品/服务、市场或客户的挑战/需求有深入理解，能帮助同事及客户深入了解相关内容；
2、被认为是一个或多个领域内的专家，工作极其复杂（业务范围/客户，产品/服务，销售或客户管理流程），是团队领导；
3、能规划自己业务领域或客户拓展的方法，管理自己的销售资源，并经常指导其他同事管理销售资源户，并帮助他们。
高级专业人员
1、对业务、财务指标、产品/服务及市场和指定的客户需求有一定程度的理解，并能帮助同事了解相关内容；被认为是业务专家；
2、工作复杂性较高（业务范围/客户，产品/服务，销售或客户管理流程），可以作为团队领导；
3、拥有较大权限/机会，制定和谈判产品/服务条款，规划自己的业务领域或客户拓展方法，并能够管理自己的销售资源。
专员、中级专业人员
1、正在形成对业务、财务指标、产品/服务及市场或客户需求的认识；
2、具备一定的工作复杂性（业务范围/指定客户、产品/服务，销售或客户管理流程）；
3、拥有一定的权限/机会制定和谈判产品/服务条款；
4、开始规划自己的业务范围或客户拓展方法并对资源进行监控。
初级专业人员
1、对业务、财务指标、产品/服务及市场有基本的认识；
2、工作不是很复杂（业务范围/客户，产品/服务，销售流程）；
3、拥有有限权限/机会制定和谈判产品/服务条款；
4、依靠经理提供销售计划，并能管理好自己的销售资源。
操作职系
组长
1、了解基本的知识和技能；
2、通常是在该领域有相关工作经验的已入门人员；
3、在中等程度的监管下使用现有流程、方法工作。
员级
1、入门级岗位，通常有有限的或没有相关工作经验；
2、通过学习基本技能来完成日常工作；
3、需要根据别人的描述和要求完成工作，不能自己安排；
4、在其他人的监督下工作或在明确的指导流程下工作。
7.任职资格等级划分
金威建设集团能力素质分为四个级别，并根据以下原则进行层级划分及评分：
•专家级水平（10分）Expert
–能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；
–能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整；
–能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
•高级水平（8分）Advanced
–能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；
–能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项；
–能够指导小范围的团队展现该方面的能力。
•中级水平（5分）Experienced
–能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项；
–能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会；
–能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域。
•初级水平（2分）Knowledgeable
–展示最基本的、有限的能力；
–在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项；
–能够描述基本的与该能力相关的概念。
8.任职资格通用素质构成要素
管理职系通用任职资格标准
专业职系通用任职资格标准
营销职系通用任职资格标准
操作职系通用任职资格标准
9.任职资格专业素质构成要素集团高管
集团各职能部门
各企业经营班子
中层管理人员专业素质
主管岗位专业素质。