从经营数据看大润发究竟强在哪里
大润发的调研报告
大润发的调研报告大润发的调研报告一、引言大润发（CARREFOUR）是法国的一家连锁超市，于1995年进入中国市场。
如今，大润发在中国已经拥有超过200家门店，并遍布全国各个城市。
本次调研的目的是了解大润发超市的发展现状，其在中国市场的竞争优势以及面临的挑战。
二、调查结果1.发展现状大润发在中国市场的发展速度非常迅猛。
作为一家国际超市品牌，大润发致力于为消费者提供优质的商品和服务，并且始终将顾客满意度放在首位。
通过不断扩大门店数量和提升服务质量，大润发成功地吸引了大量的消费者，并建立了稳固的客户基础。
2.竞争优势大润发在中国市场的竞争优势体现在以下几个方面：（1）产品多样性：大润发提供了丰富多样的商品种类，包括食品、日用品、家电等，以满足不同消费者的需求。
（2）价格竞争力：大润发以相对较低的价格销售商品，吸引了许多消费者，特别是对价格比较敏感的消费者。
（3）店面布局与位置选择：大润发的门店分布在城市的不同区域，且门店面积大，位置选择得当，为消费者提供了方便快捷的购物环境。
3.面临挑战尽管大润发在中国市场取得了显著的成绩，但仍然面临着一些挑战。
（1）竞争对手：中国的零售市场竞争激烈，大润发需要和其他超市品牌竞争，提升自身的竞争力。
（2）电商冲击：随着电商的兴起，越来越多的消费者选择在网上购物，超市面临着线上线下互联网销售渠道的竞争。
（3）商品质量与安全问题：大润发需要进一步加强商品质量和食品安全的监管，以提升消费者的信任度和满意度。
三、建议为了进一步提升大润发在中国市场的竞争力，我们提出以下建议：（1）加强市场调研：大润发应该加强市场调研，了解消费者的需求和偏好，及时调整商品种类和价格策略。
（2）提升服务质量：大润发应该注重员工培训，提升服务质量，增加消费者的满意度。
（3）拓展在线渠道：大润发可以考虑与电商平台合作，拓展线上销售渠道，以满足越来越多的消费者对于网上购物的需求。
（4）加强食品安全监管：大润发需要加强商品质量和食品安全的监管，确保消费者购买到安全可靠的商品。
大润发商场调研报告
大润发商场调研报告一、调研目的本次调研的目的是对大润发商场进行全面了解，包括其市场地位、商品种类、服务质量、价格水平等方面，以便了解其发展态势，并为公司制定合适的营销策略提供依据。
二、背景介绍大润发商场是国内知名的超市连锁品牌，成立于2003年，拥有多家分店遍布全国各地。
该商场以经营食品、生活用品、家居用品等多种商品为主，提供一站式购物服务。
三、调研内容1. 市场地位通过市场调研得出，大润发商场在当地市场占有较高的地位。
其分店选址合理，便于顾客到达，同时其较强的品牌知名度也为其带来了不少回头客和口碑客户。
2. 商品种类大润发商场提供的商品种类丰富多样，包括食品、饮料、生活用品、家居用品等。
其食品部门涵盖了新鲜蔬果、肉类、水产、熟食、烘焙等多个品类，满足了顾客的各种需求。
3. 服务质量在调研中，我们发现大润发商场的员工服务态度良好，热情周到。
他们提供的购物指导和产品推荐有助于顾客做出更好的购物决策。
此外，商场还提供购物车、购物袋等便利设施，给顾客带来了良好的购物体验。
4. 价格水平大润发商场的商品价格相对于其他超市来说较为合理。
尽管某些商品价格略高于竞争对手，但在综合商品质量、服务质量和价格水平的比较中，大润发商场依然具有竞争优势。
四、市场竞争对手分析在对大润发商场进行调研的同时，我们也对其竞争对手进行了分析。
通过比较，我们发现以下几点：1. 物美超市：物美超市以低价策略在市场上竞争激烈。
其价格相对较低，但商品种类和服务质量相对较少。
与大润发商场相比，物美超市在消费者心中的品牌形象相对较弱。
2. 华联超市：华联超市与大润发商场相比，商品种类和服务质量相对较接近，价格水平也相对较平稳。
然而，华联超市在市场知名度方面略逊于大润发商场。
3. 苏宁易购：苏宁易购作为一家综合性电商平台，其商品种类更加丰富多样。
尽管价格相对较高，但其在线购物体验和送货服务更加便利。
与大润发商场相比，苏宁易购提供了不同的购物选择。
从经营者视角分析大润发的机遇
从经营者视角分析大润发的机遇摘要，由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式:一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。
大润发用大型超市中的主力业态一大卖。
场进入中国是极为正确的。
这种以天天平价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。
关键词:大润发经营现状本土化策略超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。
如今在全国各大中城市，超级市场随处可见。
如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。
据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。
大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。
1、大润发的发展历程及现状1、在内地的发展历程及现状最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。
1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。
其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供应商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
现在，在大陆大润发分为6个区，华东区、华北区、华南区、华中区、东北区和西北区。
与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。
此外，大润发中国大陆区CEO黄明端表示，从年起2009年起，大润发将以倍数增长的速度在内地布局。
到2010年5月份大润发已经在中国大陆开了120 家门店，5月华北区又有2家门店开业，背景和天津二店秦汉明，2013。
各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。
大润发发展现状
大润发发展现状
大润发是一家中国知名的超市连锁企业，成立于1993年，总部位于上海。
多年来，大润发在不断发展壮大，成为中国乃至全球最大的超市连锁企业之一。
大润发在全国范围内拥有大量的门店，覆盖了从一线城市到乡村的各个市场。
其门店的布局和设计都非常现代化，提供广阔的购物空间和多种商品选择。
大润发的产品种类繁多，包括食品、日用品、家居用品、电器等等，满足了人们的各种购物需求。
在业务发展方面，大润发不仅仅依靠实体门店，也积极开展线上销售。
通过建设自己的电子商务平台，大润发为消费者提供了更加方便快捷的购物体验。
此外，大润发还与各大第三方平台合作，扩大了销售渠道，提升了品牌知名度。
大润发注重提升产品质量和服务水平，致力于为消费者提供健康、高品质的商品。
公司投入大量资源用于产品研发和供应链管理，确保产品的新鲜度和安全性。
同时，大润发注重员工培训和服务态度的提升，力求为消费者提供更好的购物体验。
未来，大润发将继续扩大门店网络，提升品牌形象和市场占有率。
同时，公司也将继续加强线上业务的发展，以适应消费者不断变化的购物需求。
大润发将继续致力于成为消费者信赖的零售品牌，为人们带来更多便利和惊喜。
大润发超市年度总结
大润发超市年度总结引言大润发超市是一家大型连锁超市，在过去的一年里，我们经历了诸多挑战和机遇。
通过各项举措和努力，我们在市场竞争中不断发展壮大，取得了一系列显著的成绩。
本文将对我们过去一年的工作进行总结，回顾我们的成绩和经验，并对未来提出展望。
一、市场表现在激烈的市场竞争中，大润发超市保持了良好的增长势头。
我们的销售额较去年同期增长了10%，超过了我们设定的目标。
这主要得益于我们不断优化产品结构，提高服务质量和营销策略的成效。
我们增加了对生鲜产品的供应，并加强了与供应商的合作，提供了更多的选择和优质的商品。
同时，我们将线上线下相结合的模式进一步推动，利用互联网技术提升客户体验。
我们开通了网上购物平台，提供在线下单、送货上门等服务，满足了现代消费者的多样需求。
在线下，我们对店铺进行了改善，优化了布局和装饰，提高了购物环境的舒适度。
二、员工培训与发展我们深知员工是企业发展的重要驱动力，因此我们注重对员工的培训与发展。
在过去一年中，我们组织了一系列培训活动，提升员工的专业素养和服务意识。
我们邀请行业专家进行讲座，分享行业动态和管理经验。
同时，我们鼓励员工参加内部培训和外部学习，不断提高自己的知识和技能。
除了培训，我们还关注员工的福利和激励。
我们提供合理的薪酬待遇和福利体系，建立了激励机制，激发员工的工作热情和积极性。
我们也重视员工的工作环境和职业发展，向员工提供广阔的发展空间和晋升机会。
三、社会责任大润发超市秉持着责任感，积极履行社会责任。
我们积极参与公益活动，关注贫困地区的教育和环保问题。
我们与慈善组织合作，捐赠物资和资金支持灾区的重建工作。
我们也倡导环保理念，鼓励员工和客户使用可循环利用的购物袋，并推广节约用水、减少浪费的意识。
同时，我们还注重对供应商和合作伙伴的责任。
我们秉持公平和诚信原则，与供应商建立长期稳定的合作关系。
我们关注产品的质量和安全性，共同努力提供高品质的商品给顾客。
四、展望与挑战在未来，我们将继续发展壮大，提升市场竞争力。
大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析
大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析大润发在经营过程中始终坚持实施以下竞争战略：1,超大规模策略只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。
大规模的销售，可以让大润发从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。
与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，大润发这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。
另外，大润发的经营品种规模大繁多。
有食品、食品材料、日用杂货等。
大润发的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。
大润发的大规模主要体现在：一是店堂面积大，南充家乐福店，占地面积达1.5万平方米。
二是停车场大，大润发在停车场设置上坚持7000平方米的营业面积。
三是收款台多。
为了减少顾客时间，大润发每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。
四是服务范围大，大润发为顾客提供了一揽子服务，走进大润发，除了能卖到满意的商品外，另外店内还提供银行存款，信用卡支付服务二低廉价格策略低价格一直是大润发赖以成功的一大法宝。
大润发一直努力通过各种管道来控制、降低成本。
大润发大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
大润发强大的规模还可以大大降低其配送成本。
大润发swot分析：S：自身优势分析（1）品牌形象。
大润发在国内已经树立了低价、实惠、品质的良好形象。
大润发的店内种类齐全，涵盖了生活家居各类商品。
顺利的使人们实现了一站式购物。
新鲜: 将为淮南市民提供最新鲜蔬果产品，以最快的速度更新新上市的商品。
便宜: 采取全球联合采购优势,采购成本低于淮南所有超市，同时商品的种类与品质大大提高,真正做到你无我有,你有我优。
舒适: 为淮南市民带来宽敞明亮的购物环境,具现代感。
便利: 商品的种类、价位、品味最大程度迎合不同顾客需求,实现一站式购物需求。
（2）价格优势。
“黑马”大润发是怎么跑出来的？
这家创办于1996年的台湾连锁超市13年前进军中国大陆零售市场， 2010年，凭借单店销售额3.5亿元、销售总额502.25亿元双双超过家乐福、沃尔玛，成为了中国零售行业的冠军。那么大润发的制胜之道是什么呢？
第一，走“农村包围城市”路线，主要选择在二三线城市开店。跟家乐福、沃尔玛等大超市选址主要集中在一线城市，位处繁华路段、商业区、步行街等不同。大润发有意避开与这些外资大鳄正面交锋，进驻零售业相对空白的二三线城市甚至县级市，针对中低收入人群。仅2011年1月中，大润发新开的10家门店就有7家布局在二三线城市。直到2009年5月，大润发才在北京开设第一家店，标志着大润发进入“占领城市”的发展阶段。
“黑马”大润发是怎么跑出来的？
三星经济研究院 产业技术组 张兰英
提到家乐福、沃尔玛，想必大家都不陌生。我们常常可以看到这些大卖场里人头攒动、收银台处排起长龙。您可能还曾因中国本土超市未能有这样的阵势而惋惜。而现在，您大可不必遗憾了，因为中国的一家零售企业目前发展势头不在其下――它就是大润发。
而对于生鲜食品，大润发大胆的采用“包养”策略，就是将大米、猪肉、水果等从供应端厂商那里包下来。如今透过制度化的“包山、包海、包场和包养”采购而来的生鲜商品，已达营业额的10%。这种源头采购策略，一方面保证了产品的质量；另一方面也省去了中间的批发商、经销商的盘剥，确保了产品的最低进价。
其二，对于二三线城市消费者而言，他们重视产品质量，对品牌并不看重，于是大润发投其所好。每个门店都配备有经验丰富的采购团队，对各地产品的特点、生产成本、竞争优劣势了如指掌，善于挖掘品质优良、价格低廉的产品。这样大润发低价的形象就更深入人心。
另外，大润发还采取了耗损率与奖金挂钩的制度。每个门店发放季度奖金前，总部会检查该门市的耗损率与目标值的差距，作为奖金发放额依据。因此大润发的耗损率一直控制在2‰~3‰，远低于同业10‰的水平。
大润发的发展现状
大润发的发展现状大润发（Carrefour）是一家全球知名的零售公司，成立于1959年，总部位于法国。
作为世界上第二大零售集团，大润发在全球拥有超过12000家门店，在亚洲、欧洲和拉美地区都有广泛的市场份额。
大润发在中国市场的发展也颇具规模。
自1995年进入中国市场以来，大润发在全国范围内已经开设了超过200家门店，并持续扩大其在中国的业务规模。
大润发在中国市场的竞争对手主要是沃尔玛和家乐福等大型零售企业。
在中国，大润发以“大卖场”模式运营，结合了超市、百货商场和购物中心的特点。
门店提供各类商品，包括食品、日用品、家居用品、电器等等，以满足消费者的多样化需求。
大润发在中国的发展受到了中国消费者的喜爱和认可。
其强大的采购能力和供应链优势能够确保提供物美价廉的商品给消费者。
此外，大润发还注重为消费者提供良好的购物体验，通过丰富的促销活动、严格的商品质量控制以及便捷的售后服务，不断提升消费者满意度。
然而，随着电商的快速发展以及新型零售业态的兴起，大润发在中国市场面临一些挑战。
线上购物的便利性日益提高，使得消费者更加偏向于在家中通过电子商务平台购物。
此外，新兴的便利店和无人货架等新零售形式也对传统大型超市造成了竞争压力。
为了应对这些挑战，大润发也在不断寻求创新和转型。
大润发正逐渐加强与电商平台的合作，推动线上线下一体化发展。
同时，大润发还提升自身的差异化竞争力，加大对特色商品的引进和推广，以吸引消费者的注意力。
总的来说，大润发在中国市场取得了一定的发展成就，但也面临着各种挑战。
随着消费者需求的变化和市场竞争的加剧，大润发需要不断加以创新和改进，以保持竞争力并适应市场变化。
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从经营数据看大润发究竟强在哪里
1、毛利率：13年毛利率21.6%，净利率3.1%;14年上半年毛利率21.9%，净利率3.6%;毛利率和净利率持续提升。
毛利率提高来源于商品组合中高端商品占比扩大。
自有商品占比由2012年的8.4%提高到2013年的9.8%，自有商品毛利率比同类商品高5个点。
2、客流：13年客流量下降了6%，但是客单价提高8.5%，同店增长2%;14年上半年客流客流量仍然是下降的，客单价进一步提高，同店增长为0。
即使大润发系统整体客流在持续不断下滑，但是通过商品组合调整，客单价与毛利率持续上升使净利润仍是上升的。
3、库存：13年库存周转天数50-60天，杂货库存周转天数30天左右，总库存周转天数高主要原因是百货类的比较多，商品比重食品类占58%(其中生鲜占比22%)，非食用类(包括清洁美妆类，清洁美妆类占比在10%左右)的占42%，其中家纺、家电销售持续同比下滑，在门店销售占比持续走低。
库存周转天数会比生鲜比重较大的永辉超市长一点(永辉生鲜占比45%)。
大润发实体店有模型，每个店不同，可以自动补货。
库存管理重要的是执行力，设立库存标准并坚持贯彻下去。
5、sku:百货11000种左右，杂货13000种左右，生鲜6000种左右，整体3万种左右，在门店sku总量上，坚持有进就有出，使门店sku保持在合理水准。
6、新开店情况：近几年开店都维持在50家左右，店面平均在8000多平米。
新店第一年增长能有30%左右，第二年能有15%左右，四五年后成长率降至2-3%。
13年在中西部三、四、五线城市开的新店，单店第一年平均销售为1.6亿元，新开店店面80%是租的，20%是自持的，目前总体70%物业是租的，30%是自持的。
7、单店营收2.9亿元，由于近两年在三、四、五线城市快速大量开店，拉低了单店销售。
8、大润发内部人士讲企业走到今天的原因：一是在选址上，对选址有非常苛刻的要求，选址在大润发内部被认为是最重要的事，好的选址上要谈得下，商场规划上，一定要有9000平米的超市和4000平米的临街商，和shopping mall合作很少，因为动线设计、停车场很可能不满足我们要求，面积小的也不做。
二是商品面上电脑系统很重要，要有执行力，采购顾客要的商品，一切以门店营运数据为准组合商品，进行量化陈列，“了解顾客需求、让顾客满意”，这是大润发成立以来最重要的一句话。
三是商圈经营，通过设立超低价会员商品，海报发放从而让顾客了解商品优惠信息，根据会员购买商品数据进一步分析商圈渗透率来达到让周边顾客都能来大润发购物。
大润发和永辉对比：
大润发的经营能力得到事实检验，虽然有同店增速下降、坪效下降等问题，但这是由于受宏观环境、电商冲击等因素影响，现在公司在中国市占率14%、单店收入2.9亿，位居行业第一。
永辉超市很有特色，利用福建农改超的机遇做强了生鲜主业，再用生鲜的人流带
动其他商品的销售。
生鲜高周转低损耗是永辉的生存法宝，而此类商品难以用信息技术来提升运营效率，因此永辉员工数是高鑫的44%，而收入是高鑫的35%，人均效率偏低。
高鑫零售整体年末存货周转天数60天，永辉2008年以来存货周转天数持续上升，如果扣掉占成本48%的生鲜，存货周转天数则上升为90天，2012年则高达100天。
这也体现在永辉的主营业务毛利率并没有像整体毛利率那样上升，生鲜和食品用品的毛利率近两年下降。
公司在生鲜管理的经验难以复制到非生鲜领域，而高鑫零售则依靠数据管理开发模型，对存货和补货做出合理的分析和处置，因此永辉要想提高盈利能力，必须在提高非生鲜类的运营效率上下功夫做文章，才能提高自身在营运资本上的盈利能力。
大润发对我们的启示：
大润发强大的经营系统确保超市经营稳固，即使大环境不好，来客数持续下滑，但通过商品组合确保业绩平稳，同时通过系统、执行力及时管理库存等。
目前很多区域性零售企业在学习永辉低价生鲜经营，永辉确实有强大的生鲜经营能力，但是永辉即使生鲜带来了客流，食品用品经营数据并不亮眼，如果我们既能学习到永辉生鲜经营能力，又能学习到大润发杂货、百货经营能力，对自身企业经营能力将有极大提升。