海尔的物流分析
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流是海尔集团旗下的一家专业物流公司，成立于2003年，总部位于青岛。
作为全球领先的家电制造商，海尔物流在为海尔集团提供物流服务的同时，也为其他企业提供供应链解决方案和物流服务。
本文将对海尔物流的发展历程、运营模式和成功经验进行分析，以期为物流行业的发展提供借鉴。
首先，海尔物流在发展历程上经历了从传统物流到智能物流的转变。
在成立初期，海尔物流主要以传统的仓储、运输和配送为主要业务，随着信息技术的发展和应用，海尔物流逐渐实现了对物流过程的智能化管理。
通过物联网技术、大数据分析和人工智能等先进技术的应用，海尔物流实现了对货物流转、库存管理和运输路线的实时监控和调度，提高了物流效率和服务质量，满足了不同客户的个性化需求。
其次，海尔物流在运营模式上实现了从单一服务到多元化服务的转变。
除了为海尔集团提供物流服务外，海尔物流还为其他企业提供供应链解决方案和物流外包服务。
海尔物流不仅拥有覆盖全国的物流网络和先进的物流设施，还拥有一支专业的物流团队和丰富的物流管理经验，能够为客户提供定制化的物流解决方案和专业化的物流服务，满足客户的个性化需求。
最后，海尔物流在成功经验上实现了从品牌建设到服务创新的转变。
海尔物流以“服务创新、价值共享”为核心理念，致力于为客户创造更大的价值和更好的服务体验。
海尔物流不断优化物流流程，提升服务质量，不断推出创新的物流服务和解决方案，赢得了客户的信赖和好评，树立了良好的品牌形象，成为物流行业的领军企业。
综上所述，海尔物流作为一家具有国际竞争力的物流企业，通过不断创新和转型，实现了从传统物流到智能物流、从单一服务到多元化服务、从品牌建设到服务创新的转变，为物流行业的发展树立了良好的榜样。
相信在未来的发展中，海尔物流将继续发挥其领军企业的作用，为行业的发展和进步做出更大的贡献。
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。
议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。
在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。
海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。
创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。
在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。
在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。
发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。
海尔自建物流分析
自建物流与外包物流分析报告一. 海尔自建物流分析海尔借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
但是仍然存在一些问题：1 . 一次性投资大，物流系统建设投资是一个很大的负担。
在中国的物流毕竟才刚刚起步，没有固定的模式可遵循，虽然已经达到了规模效益，而且对物流十分重视，但他的摊子太大。
自建物流体系首先要招进大量管理人才，物流成本会增多，而且物流部门做大了会企业其他部门发生冲突，太多的不确定因素增大了管理难度。
2 . 成本高，价格高，在市场竞争中不利。
企业自建物流一般只服务于自身，依据企业自身物流量的大小而建立。
而单个企业的物流量一般较小，企业物流系统的规模也较小，这就导致物流成本较高。
3 . 需要大量物流管理人才，增加管理难度的同时又增加了成本。
企业自营物流就等于迫使企业从事不擅长的业务活动，企业的管理人员往往需要花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的工作，结果是辅助性的工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用。
二. 自建物流的优势1 . 掌握控制权。
企业自营物流，可以运用自身把握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动治理过程中出现的问题，获得供给商、销售商以及最终顾客的第一手信息，以便随时调整自己的经营战略。
2 . 降低交易成本。
选择物流外包，由于信息的不对称性，企业无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料。
而企业通过内部行政权力控制原材料的采购和产成品的销售，可不必就相关的运输、仓储、配送和售后服务的佣金问题进行谈判，避免多次交易花费以及交易结果的不确定性，降低交易风险，减少交易费用。
3 . 避免商业秘密的泄露。
对于任何一个企业来说，其内部的运营情况都是处于相对封闭的环境下，这不仅是外界对于企业运营了解渠道匮乏的原因，更重要的是企业为了保持正常的运营，特别是对于某些特殊运营环节如原材料的构成、生产工艺等，不得不采取保密手段。
海尔物流案例分析及启示
顺丰速运、申通快递、 韵达快递
国际UPS、FedEx、 EMS
结合淘宝网分析中国第三方物流现状
淘宝网第三方物流配送模式
淘宝网购物产业链中，主要由淘宝网交易网 站平台、物流公司、卖家、买家共同构成。这条 产业链中，物流、信息流、商流、资金流实现了 完整的电子信息化，只有将货物的实体流动实现 好，才能使整个产业链得以实现价值。
订单经营模式需要 海尔采取了按订单生产战略 来组织生产。
海尔物流 成立原因
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供应链网络建设需要 海尔在美国设厂遇到问题。信息化和物流瓶颈使海尔意识到建立全球供应链 网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
物流模式——自营模式
配送事业部
储运事业部
采购事业部 集团副总裁
海尔集团对于物流的改造其实是把物流部门 推到一个企业的高度进行专业经营, 应该说这在世 界上并不多见。
而这700多家供应商也不是铁饭碗海尔通过动态优化机制促进供应商的互动使整个供应链的价值最大化海尔物流系统供应链管理海尔在整合物流过程中首先通过优化供应商组成与供应商建立了动态优化的战略合作关系并在采购过程与供应商一起推进准时制采购通过信息网络和sapr3软件系统成功地与供应商一起建立了jit运行机制
于是，让我们走进海尔物流。
海尔物流 Haier's Logistic
成立：1999年 隶属：海尔集团 第三方物流企业
海尔物流简介
海尔物流(Haier's Logistic) 依托海尔集团的先进管 理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核 心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成 服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流解析
分类号:B H E华夏时报/2001年/02月/20日/第007版/业界扫描海尔物流解析徐文静一、海尔物流的高度性。
海尔物流的高起点,主要表现为理解或者观念的高起点,海尔从国际化的高度、从供应链的高度、从电子商务的高度、从提高企业竞争力的高度理解物流,发展物流。
因此,海尔物流的高起点首先是海尔对物流全面而深刻的理解,进而产生先进的物流理念和精辟的思想,最终确定物流的高目标及在组织上的高度保证等。
在发展物流过程中,无论在硬件还是在软件方面,海尔都选用国际知名企业的产品,高起点并不是一定与国际著名企业合作,同时也不是说购买著名企业的技术和产品就一定能够成功。
但是,和国际上著名企业合作可以获得先进的理念、技术以及可靠的服务,甚至可以结成战略合作伙伴。
二、海尔物流的集成性。
海尔物流的集成性是海尔集团自身情况和现代物流的特点决定的。
海尔集团的经济规模和企业机构决定了其在发展物流过程中不能采取“小打小闹”、“修修补补”的做法,如果那样,海尔就不会成功,就无法获得“第三利润源泉”。
正因为如此,海尔在规划设计其物流系统时,充分体现了集成性,海尔在国际化的战略中构建了供应链一体化的物流框架,并将海尔物流和业务重组、资源重组、组织机构创新、电子商务、网络营销、个性化服务等系统结合起来。
三、海尔物流的商业性。
降低成本、提供服务、提高竞争力等等都是为了商业目的,今天,海尔是物流产品、技术和服务的购买者,海尔通过物流实践,明天,海尔可能成为物流的供应商或服务商,实现物流产品、技术和服务的商品化和本地化。
这也是海尔为什么自己做物流的一个原因。
不做便罢,做就一定做好,涉及什么,就做什么,做什么就做大,这是海尔一贯的策略。
“海尔的企业物流成为海尔的物流企业”的思想就充分体现了其物流商业性。
四、海尔物流的开放性。
近年来,在由权威政府部门组织的各种物流研讨会上,人们都可以看到海尔物流经理们的身影,都可以听到他们代表海尔发出的声音。
海尔物流运作模式分析
海尔物流的调研和分析B070407班巨睿东（b07040704）张彦军（b07040714）王俊（b07040710）杨钢华（b07040712）王勃文（b07040732）一．调研成员：巨睿东，张彦军负责资料收集，王俊，杨钢华，王勃文负责调研分析。
二．调研时间：2010-11-10到2010-11-15。
三．调研对象：海尔集团的海尔物流模式。
三．调研方式：采用多种调研方式结合收集资料，其中包括查阅报刊，网上寻找等。
海尔物流运作模式分析随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。
一．海尔公司简介海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌， 2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二．海尔物流运作模式。
海尔物流管理案例分析
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个品种，平均每天开发1.3个新，每天有5万台出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（、客户管理）和基础支持流程3T（、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
海尔物流案例分析(1)幻灯片PPT
注重多元化——
目前海尔逐渐扩张到了许多新领域。在 全球也逐渐建立了许多大客户。尤其最 近几年特别注重开展海外市场。为此海 尔采取了许多新措施。一是优化供给商 网络。二是扩大国际供给商比重。这些 都有利于海尔集团打进国际世界，为进 军世界500强创造了条件。
注重企业间的良好合作关系—
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海尔就近开展了供给商，与已经进入和 准备进入青岛海尔开发区工业园的19家 国际供给商建立了供给链关系。同时海 尔还请大型国际供给商以其高技术参与 海尔产品的前端设计，这样可以保证新 产品的顺利推出，不断适应日益变化的 市场需求。
在网络经济时 代，一个企业， 如果没有现代 物流就意味着 没有物可流。
支撑物流产业大厦的全部活动可以分为6大 根本活动：
运输，储存，包装，装卸，加工和物流 信息。其中，有三大支柱性活动，即运 输，储存和加工，它们是最主要的物流 活动，是直接创造物流三大功能的活动。 其余三类物流活动，即包装，装卸和物 流信息那么是辅助性的物流活动，改变了传统的物流方 而形成一种全新的 物流系统。这种新 的系统使海尔运行 起来更加快捷，效 益不断扩大，可以 说是一次正确的整 合和改造。
海尔物流案例分析
------海尔集团物流整合和改造的 必然性
背景---
如今，伴随着市场全球化，产品生命周 期不断缩短，客户预期日益增长，这些 因素综合起来都需要企业建立起更为成 熟，复杂的物流管理体系。这无疑为企 业开展开创出崭新的机遇，我想这也是 海尔集团物流整合与改造的以个外部因 素。
海尔集团的张瑞敏也曾说过，
海尔集中对物流的储存和信息 活动进展了合理安排：
重塑企业业务流程，真正实现了市场化 程度最高的订单经济。
订单可以是一个企业的驱动力，经过整 合后的物流体系使海尔可以运用物流技 术和计算机管理这些先进科学技术。
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海尔的物流分析一、公司简介海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
二、海尔进行物流改革前的状态（一）海尔外租仓库较多，物流格局不清晰，中心仓库不明确，功能单一，分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，生产节奏难于调整，不便于集中管理。
（二）海尔家电产品种类多，各产品物流运作都不同程度存在问题，且库位利用率不高，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大物流成本过高。
（三）物流管理的最基本工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。
三、海尔的自营物流1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。
海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。
（一）海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物流率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。
首先，是采购JIT。
采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。
集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。
其次，是送料JIT。
企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。
第三，是配送JIT。
通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。
这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。
海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。
（二）在物流运作中海尔实施了供应链管理海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
“一流”是指以订单信息流为中心。
它体现了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。
以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
这三个网是物流的基础和支持，体现了网络化。
“三网”同步运动，将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。
海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。
降低采购成本，优化分供方，订单处理的时间由原来的5-7天缩短至目前不到1天。
在企业内部，计算机管理信息系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
（三）物流产业化所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。
“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。
海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。
另外，在基础设施方面，海尔以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和日F技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追溯性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。
发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。
同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。
（四）海尔发展第三方物流海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。
同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。
海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代集团发展新的核心竞争力。
四、海尔物流与安泰达物流的优劣势对比分析（一）公司组成对比海尔物流是以海尔集团为主体成立的一家物流企业。
其经营、决策人是从原企业的销售、仓储、运输等部门抽调的。
从建立之初，人员的专业化水平就受到一定的限制。
事实证明，由于对社会化物流不了解，使海尔物流在社会化运作方面没有建树。
同时由于海尔集团独家掌控海尔物流，业内企业不敢与其合作，导致海尔物流的资源得不到有效的利用。
安泰达物流的主体是三家企业，中远物流是大股东，在经营管理方面起决定性的作用，它不仅拥有专业化人才，社会化物流的经验也较丰富。
科龙和小天鹅的加盟，使内部资源得到有效地利用。
这就使安泰达物流在家电物流方面驾轻就熟。
（二）公司规模海尔物流在全国建立了12个配送中心，1550个专卖店和9000多个网点。
成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系相当完备．但是除经营自身业务外，至今只是操作一些食品行业的物流，对于其他家电企业物流基本没有涉足。
安泰达物流在全国近40城市设有分公司、办事处，管理运作着全国各地55个城市，70多个中转仓／配送中心（RDC），已与科龙、小天鹅、惠而浦、夏普、伊莱克斯、海信、万和等多家知名企业建立了良好的合作关系，业务涉及从生产基地本部成品仓库管理、装卸搬运、干线运输（公路、铁路、航空、海运）、全国各地中转仓／配送中心的仓库管理业务、各地配送管理的全过程。
（三）整体运作对比以海尔企业内部物流一体化的运作实例说明其特点。
某日某百货公司通过海尔网站的电子商务平台下达了55台商用空调的定单。
海尔物流计算机系统上显示出商用空调事业部缺料的情况。
采购部门向空压机供应商发布网上定单；配送部门四小时送料到工位。
海尔五日内完成定单的生产，并在当天配送给用户。
我们可以从中看出海尔物流对提高内部物流（销售物流、生产物流）水平具有巨大的贡献。
引以为豪的是设在青岛的自动化物流中心和采用了现代化物流模式（供应链的概念）取得的降低销售采购费用近７亿元人民币的业绩。
虽然海尔物流也面对市场进行成品物流业务招标，但是其优势还是在产品下线之前的物流操作，所以海尔物流虽然挂着物流的牌子，其操作基本上是供应链模式的延伸，近期工作的重点还是在企业内部。
安泰达物流从建立之初就定位在现代化第三方物流企业，它的着眼点基本上是面对社会进行物流操作，据悉安泰达物流在2002年的销售额已经达到2.5亿元。
（四）发展前景对比物流发展的下一个方向就是供应链的发展和整合。
对于这一点，无论是海尔物流还是安泰达物流都有充分的认识。
尤其是海尔物流，在其成立之初就已经深深地打上了供应链的烙印。
而安泰达物流也充分地认识到，物流的发展绝不仅局限在成品物流这一范畴，还包括采购、生产、分拨、销售、回收等流通环节，这是一个环环相扣的链条，只有将公司本身融入到供应链中去，才能使合作关系更加成熟，也更加稳固。
在这方面海尔物流就充分显示出其功能的作用，而安泰达物流则有些难度。
但是借助科龙、小天鹅的实力，安泰达物流进入供应链管理也为时不晚。
四、海尔物流运作的问题（一）物流没有社会化。
对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造。
但海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。
（二）配送和车辆调度管理不尽合理。
海尔为了便于调度管理，海尔将干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。
区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中。
（三）对于IT产品强为所难。
IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。
另一方面，海尔电脑的原料表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高。
（四）海尔物流没有和集团完全独立。
在面向社会提供物流服务的时候，海尔并没有将物流完全独立出来，因而家电制造领域的企业会考虑到商业竞争关系而不交予海尔。
海尔只拿到了少数快速消费品的物流业务。
五、优化建议（一）转化经营观念、提高服务水平海尔目前仍是一个制造企业，不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。
但在第三方物流已成为行业趋势下，海尔物流要想继续在物流消减成本，必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量。
（二）改变传统的运输和车辆调配管理制度合理有效的使用社会零散车辆，不仅可以改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，还可以尽可能降低配送成本。
而对于配送中心，生产商完全不必一手掌控，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来租这个配送中心，这样既节约了生产商的费用，又提高了配送中心的作业效率。
（三）根据产品的不同特性组织物流行为以IT产品为例，根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。
这样不仅可以减少产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能提高用户对海尔服务的满意度。
（四）大力发展新型配送服务发展流通加工型配送服务，通过流通加工环节进行集中下料、合理套裁，实现优材优用、小材大用，提高原材料利用率。