中国式绩效管理
中国式绩效管理_特点、问题及发展方向
中国式绩效管理_特点、问题及发展方向中国式绩效管理:特点、问题及发展方向绩效管理是组织管理中非常重要的一项工作，它通过对员工绩效进行评估、激励和管理，来达到组织目标。
中国式绩效管理与西方国家的做法有所不同，具有独特的特点。
本文将探讨中国式绩效管理的特点、存在的问题以及发展方向。
一、中国式绩效管理的特点1. 倾向于量化指标：中国式绩效管理侧重于量化指标的设定和评估，如销售额、产量、盈利等。
这是由于中国传统文化中对结果的强调，追求绩效的量化衡量。
2. 重视团队协作：中国式绩效管理注重团队的协作和合作精神，认为团队产生的协同效应更大。
因此，在绩效评估中常常会根据团队的业绩来评估个人的绩效。
3. 强调领导权力：中国式绩效管理中，领导者的权威和权力被强调。
领导者通常能够决定绩效评估的标准和结果，个人的绩效将受到领导者的决定和评价的影响。
4. 重视过程管理：中国式绩效管理更注重对员工的过程管理，包括员工的行为和态度等方面。
绩效评估不仅考虑结果的好坏，也会综合考虑员工在工作中的过程和表现。
二、中国式绩效管理存在的问题1. 绩效指标不合理：由于中国式绩效管理更偏向于量化指标，很多时候忽略了员工的成长和个人素质的培养。
这导致一些员工将更多精力放在追求短期目标上，而忽视了长期发展和创新能力的培养。
2. 缺乏公平性：中国式绩效管理中，领导者拥有较大的权力决定绩效评价结果，这容易导致评价的不公平和不客观。
一些员工可能因为与领导关系好而获得排名靠前的绩效评价，而一些业绩突出但人缘较差的员工则可能被忽视或低估。
3. 缺乏员工参与度：在中国式绩效管理中，员工往往只起到被评估的对象，他们对绩效评估的标准和过程没有太多的参与度。
这容易导致员工对绩效管理产生抵触情绪，减弱其对绩效管理的支持和执行力。
三、中国式绩效管理的发展方向1. 建立多维度评价体系：中国式绩效管理应该建立一个更全面的评价体系，既包括量化指标，也要考虑员工的学习能力、创新能力和团队协作能力等软实力因素。
解读中国式绩效管理第七讲
9
滚动GS任务考核的注意事项 GS任务属于职责范围内的，不能理解为额 外的临时性工作； GS任务不能视为单一加分或减分项； GS目标要明确具体，符合SMART原则； GS考核要及时，体现经常化； GS周期长的，可分段考核。
10
• 滚动GS怎么考核？
2
计划GS任务考核模式
任务概要
GS 30%
策划、组织XX产品市场 推广会，邀请30名VIP客 户
针对YY客户写一份营销 方案
组织ZZ产品满意度调查
完成 日期 7-30
7-20
7-30
权 重 10%
5%
10%
完成情况概述
制定下半年公司产品电 视广告投放预算计划
小计
7-10 5%
GS的设计方法
1
滚动GS考核模式提出背景
滚动GS特指一些专项任务或临时交办重大任务，比如上 级督办、阶段性工作重点
• 什么是滚动GS？
职责类KPI一般每月都在做的事情，有标准工作流程； GS指突发任务，一般用滚动GS考核模式
• GS与职责类KPI的区别？
由于任务的多变性和突发性，所以一般采用滚动任务考 核模式
注意事项： 1、新增加任务如何处理？ 2、取消的任务如何处理？
3
标准 分值
得分
滚动GS任务考核模式
下达GS时间 任务名称 任务属性 权重系数 实际权重 评分 得分
9月1日
GSA
A级
1.0
3%
GSB
B级
2.0
6%
GS
(30%)
9月10日
GSC
C级
3.0
9%
9月20日
GSD
D级
4.0
12%
中国地方政府绩效管理现状及特点
中国地方政府绩效管理现状及特点近年来，中国政府高度重视地方政府绩效管理工作。
2011年，国务院建立了政府绩效管理工作部际联席会议制度，并在全国范围内开展政府绩效管理的试点工作、宣传和培训等工作。
据统计，截至2012年年底，全国已有27个省（自治区、直辖市）不同程度地开展了政府绩效管理工作。
目前，中国正处于改革的关键时期，开展地方政府绩效管理是推进政治体制改革的重要环节。
在党的十八大报告提出的“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”的新要求下，中国地方政府绩效管理进入了全面发展的新阶段，呈现出新的发展趋势。
第一，突出社会管理和公共服务内容。
地方政府不再过多关注GDP、招商引资、财政收入等经济发展指标，而相对忽视与社会公众息息相关的社会管理和公共服务内容。
目前，多数省市地方政府绩效管理的评估内容已开始兼顾经济发展、社会建设和公共服务等内容，并且关乎民生的比例逐渐扩大。
地方政府正积极将政府职能转变到服务型政府的要求上来。
第二，逐步完善政府绩效管理体系建设。
近年来，随着政府绩效管理工作的不断深入，地方政府在完善政府绩效管理体系建设和系统优化方面进行科学论证，做了很多创新性的工作。
如北京市政府特地委托学术机构把政府各部门的职责进行全面梳理，并与百姓身边事相对接，整理出数千条百姓非常关心、涉及切身利益、易于感知、易于评价的评价主题，形成公众评价数据库，从而使公众评价指标体系更具科学性和针对性，有利于促进部门工作规范化发展。
第三，扩大参与。
党的十八大提出要建设“职能科学、结构优化、廉洁高效、人民满意的服务型政府”，服务型政府提供的是公共服务，其主要服务对象为社会公众。
因此，社会公众评价应该是衡量政府绩效好坏的最终标准。
当前越来越多的地方政府绩效管理注重引入公众评价，公众满意度的评价占总体评价的比例逐步提高，公众参与绩效评估的人数比例逐步增加，公众参与评估的渠道也逐步得到拓展。
很多地方政府把公众参与评估的权重扩大到30%以上，杭州市甚至达到 50%。
【案例】中国腾讯公司绩效管理制度
腾讯集团公司绩效管理制度参考版本腾讯集团公司绩效管理制度一、总则第一条目的1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。
2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。
3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。
4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌第二条适用范围本制度适用于广东腾讯集团有限公司。
各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。
子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。
第三条制度内容概要本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。
二、设计指导原则第四条绩效管理体系的构成1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。
各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。
4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。
绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。
第五条绩效管理体系的原则1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。
什么是中国式的绩效管理
什么是中国式的绩效管理中国式的绩效管理，你是不是也很好奇，带你来了解!欢迎阅读!打造高绩效文化，最重要的是坚持，而坚持的根本是适宜的土壤，即文化。
绩效管理属于泊来品，中国企业一直在模仿学**外企的绩效管理文化，但是在实际落地上，因文化差异所带来的水土不服问题一直无法得到有效解决。
那么，如何打造中国式的绩效管理模式一直是很多企业都在深度思考的问题。
研**社5月8日组织了一场由力鼎管理顾问公司卢锐军老师主讲的《中国式的绩效管理》课程，干货满满，收获多多，让研**社的企业HR们茅塞顿开。
卢老师有丰富的多家企业的绩效管理体系的咨询诊断，对于企业各种形态的绩效管理模式有多维度的认知和深度的探索总结，他认为，对于绩效管理的推进，HR应该是工程师和销售员，工程师的角色是为了更好地让绩效管理落地执行，而销售员是为了深层次向老板销售绩效管理思路和理念，单纯的表层销售无法与高层达成共识，更无法争取让老板成为绩效的代言人和宣传队。
对于中层团队的定位，他提出了“直线经理的第一角色是人力资源经理”的理念。
虽然当前的现状是，很多直线经理不愿考核、不敢考核，甚至不会考核，但是也无法回避直线经理需要担负绩效管理工作重要核心的执行职能这样的职责。
在实际的绩效考核中，”不能找出C的管理者本身就是C“，如此评价对直线经理在绩效考核中的能力提出了很高的要求。
对于企业来说，我们期待用公司的战略目标驱动“先知先觉”的管理人才，用公司的制度流程推进“后知后觉”的管理角色，用公司的行政手段牵引“不知不觉”的直线经理快速成长。
在此过程中，HR是方法论专家，而直线经理才是内容专家。
当然，绩效文化的落地还不能缺少了绩效宝典、人物访谈等形式的`造势宣传。
A、中国式的绩效管理以中国文化为基础，平均主义、大锅饭、中庸、和是典型的文化属性，在此基础上形成的绩效管理制度有着严重的“和稀泥”、“轮流坐庄”的现象，这与绩效管理本身期待达到的目标效果存在偏差。
B、绩效管理强调区分。
我国绩效管理的四大发展阶段
我国绩效管理的四大发展阶段由于我国在1970年末才进行市场体制改革，市场体系建立比较晚，从而导致我国人力资源管理理论与实践发展也比较晚。
我国共经历了三代绩效管理，它们都没有将绩效管理与企业战略有效联系起来，目前已经处于第四代绩效管理——战略绩效管理的萌芽期，一些比较超前企业已经开始了战略绩效管理的探索，使绩效管理与企业战略有效联系起来，来推动企业战略的实施。
一。
第一代绩效管理：人事考核在1997年以前，我国大部分企业实行的是人事考核。
人事考核的主要内容主要分为三个方面：工作态度考核、工作能力考核和工作业绩考核。
在人事考核中，业绩考核不是考核的主要方面，人事考核主要是以人为中心，强调对人的品格或特征的评估。
“德、能、勤、绩”是人事考核的高度概括，在人事考核中，德是第一位的，其次是能、勤，最后才是绩。
人事考核更多是定性指标，评价标准相对模糊，主观性强，考核的公平性、精确性差，往往受考核者的喜好、心情而定。
从考核机构看，人事考核的考核者主要以人事部门为主，被考核者的上级主管一般考核权力较少。
现在除了部分国有企业、偏远落后地区还采用人事考核之外，已经很少企业单独采用这种绩效管理模式。
二。
第二代绩效管理：绩效考核1998年以后，我国经济与国际进一步接轨，迫于全球企业竞争的压力，我国企业逐步从人事考核迈入绩效考核阶段。
绩效考核不再以人为中心，而是以工作为中心，绩效考核比较强调工作任务、工作事项的考核，而对人的品德、态度、能力的考核已经退居将要地位。
绩效考核强调工作的结果，对工作任务、工作事项要分出好坏，并强调对绩效结果的运用，对高绩效给予薪酬、提升等奖励，并对差绩效给予适当的惩罚。
从考核机构看，考核者已经由原来的人事部门转移至上级主管。
绩效考核比较偏重于事后奖惩，而忽视绩效沟通、改进，经过几年的实践，弊端逐步显现。
三。
第三代绩效管理：绩效管理2002年以后，经过几年的绩效考核实践，我国不少企业逐步认识到绩效考核的弊端。
第8章：我国政府绩效管理[21页]
![第8章：我国政府绩效管理[21页]](https://img.taocdn.com/s3/m/cc7afd8477232f60ddcca1ec.png)
8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.2 效能建设——福建模式
自上而下设立效能建设领导小组和办事机构，
1 绩效管理责任明确。
2 将绩效评价结果与奖惩机制挂钩。 3 建立了较为系统的政府绩效评价指标体系。 4 采取了试点评价、逐步开展的办法。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
计分卡在中国政府绩效管理中的本土化实践与探索。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.1 目标责任制——青岛模式
1 建立了严格的目标层次体系和责任体制。
2 具有科学民主的目标制定、审议和考核程序。 3 将评价结果与奖惩相挂钩。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
第一、评价过程 完全由第三方中 介学术机构独立 完成。
第二、评价主体范 围扩大。
第三、建立了科 学的评价指标体 系。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.4 第三方评价
8.4.2 广东试验
“广东试验”的主要特点
第一、评价主体 为独立第三方。
第二、基于公 众满意导向建 立政府绩效评 价指标体系。
第三、评价对象 覆盖面广，形成 了地方政府整体 绩效指数。
1 设立“满意评选”领导机构，责任体系明确。 2 结合了“自上而下”和“自下而上”两种评价模式。 3 绩效导向明确，评价内容引入创新指标。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
8.3.3 南京市“万人评议政府”
南京市“万人评议政府”的主要特点
1
评价主体的广泛性和代表性。
国有企业在绩效管理中存在问题
浅谈国有企业在绩效管理中存在的问题【摘要】：绩效管理是一个完整的、循环往复的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。
经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来。
在持续不断沟通的前提下。
经理帮助员工清除工作中的障碍物，提供必要的支持、指导的帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
【关键词】：绩效管理中国化经过中国企业这几年的实践,管理者都相信绩效管理是副灵丹妙药,但是在真正的实践过程中却对药效信心渐失,甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。
实际上,由于企业基础和文化氛围的不同,中国企业必须探索出适应企业实际的简单适用的中国式绩效管理,简单照搬照抄西方模式很有可能劳民伤财。
下面就国有企业在绩效管理中存在的几点问题进行浅析。
企业管理者对绩效管理究竟重视吗？绩效管理起源于上世纪70年代的美国,90年代传入中国。
经过若干年实践直至今日，绩效管理作为一种管理思想和工具已经被中国企业界认可，不惜重金攻读mba课程足见管理者对现代企业管理的重视程度，但管理者依然感觉无法很好地驾驭。
众所周知绩效管理是一个员工与管理者不断沟通，要经过设立目标、绩效计划的制定、绩效监督、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等一系列沟通、反馈过程，任何一个环节做不到位都会影响绩效管理的实施效果，面对如此“庞大”的工作量、还需要专业的支持，很多土生土长的国企望而却步，导致考核只能流于形式，将考核环节置于绩效管理乃至公司整体战略之下衡量其价值。
“我知道绩效管理很好，也很想做好，可是过程步履维艰。
”这是不少管理者的无奈之言，然而从知道到做到路还有多远。
你的员工如何看待绩效管理在90年代以前，国企是“大锅饭”的代名词，干多干少都一样，在这样一种氛围中如何让员工看到绩效管理的优越性并愿意配合实施，科学合理的对绩效管理进行宣传、渗透就显得尤为重要，不要让员工一提到绩效就想到扣奖金、砸饭碗，让员工意识到个人做出的成绩不仅仅是对企业做出了贡献，而是对个人职业生涯达到理想境地和实现个人价值的最有效途径。
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中国式绩效管理
>>此课程已过期,查看近期开课计划课程编号：41497
举办时间：2010-11-23 (已过期) 会务组织：中华品牌管
理网
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课时安排：2天(周二~
周三)
讲师：卢锐军关注度：526
举办地点：深圳课程类别：人力资源
课程费用：2800元
下载报名表：
核心提示：中庸之道的文化传统、含蓄内敛的风格注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施全面绩效管理体系。
所谓“中国式绩效管理”，就是根据西方企业成熟的绩效管理思想，结合中国管理者的文化特质，创新性地提出“和而不同”的绩效管理核心理念，并提...
课程特色与背景
【课程背景】
中庸之道的文化传统、含蓄内敛的风格注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施全面绩效管理体系。
所谓“中国式绩效管理”，就是根据西方企业成熟的绩效管理思想，结合中国管理者的文化特质，创新性地提出“和而不同”的绩效管理核心理念，并提出一整套特别适合中国企业的“刚柔并济”绩效管理实战方法论。
专家团队，历经3年，精心打造，推出该系列课程后，在业界得到了极高赞誉：
2010年中国电信上海公司、江西公司、中通服广东广信公司、浙江公司都将该课程列为 人力资源经理和直线经理必修课程，覆盖3000名直线经理；
2009年招商⎫银行总行引进该课程针对400名中高层内训，得到丁伟副行长高度赞许，总行8名部门老总一致推荐；招商基金公司以及武汉、宁波、哈尔滨、长沙、西安、南京、郑州等分行陆续引入该课程；
2009年南方航空引进该课程，⎫人力资源部总经理蔡治洲评价“这是我听到最好的绩效管理课程！”之后，人力资源体系、航空服务部、大连分公司陆续引入该课程；
2009年腾讯公司以该课程为基础，开发《基层干部绩效管理四步法》，在内训中得到最高反馈；该⎫项目也得到腾讯学院马永武院长的高度评价；
2009年中国电信广东公司及下属15个地市分公司引进该课程；佛山、东莞、汕头、珠海分公司同时还引入绩效管理辅导项目，取得显著效果；⎫
2008年广东珠海移动熊勇总经理参加该课程培训，评价“这是一门我不能走也不想走的课程”，之后珠海移动、河源移动、汕头移动陆续并反复采购该课程。
⎫
【课程特色】
特色一：中国式υ
该课程准确把脉中国式绩效管理的三大问题：“悟”、“情”“和”，提出中国式绩效管理完整的操作理念和方法论；
特色二：实战性υ
该课程全部采取中国本土企业案例，实战性特别强；课后提供绩效工具包便于学员课后使用和复制；
特色三：延续性
该课程在培训结束后，可根据企业需求，提供深入企业的辅导项目，将课程的方法与企业具体案例结合，去解决企业中绩效管理的实际问题
四、中国传统文化与现代绩效管理思想的碰撞
中国文化强调“和谐”
绩效管理强调“区分”
中国式绩效管理“和而不同”
五、绩效管理中必须明确的基本理念：
1、绩效≠结果，绩效是产出和行为的综合！
2、绩效≠薪酬，不要认为薪酬高的岗位绩效一定好！
a) 所谓绩效，就是和本岗位目标的比较，没有目标不要谈绩效
b) 先和目标比，再来和人比
第二篇技能篇：绩效管理的实战技能
一、绩效管理最有效的工具：绩效管理循环
1、什么是绩效管理循环？
绩效管理≠绩效考核，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个完整的过程。
2、绩效管理各模块要讲究“刚柔并济”？
二、绩效目标
1、签署绩效合约
绩效合约的三要素：目标、标准、考核
绩效合约的三原则：能量化的量化，不能量化的具象化，考核过程经常化业绩目标的三形式：KPI、GS、常规性工作
考核尽量不要由人来考，而应该转变成规则考、系统考、机器考。
事先没规则和目标的考核，届时就不是在考核员工，而是在考核领导者！考核领导的协调能力、平衡能力和和谐能力
2、 KPI的两个来源
从战略目标分解岗位KPI
从岗位职责提取KPI
3、有效目标的SMART原则及案例分析
SMART原则
SMART原则的常用格式
SMART原则的简易格式
4、绩效目标的分解的意义及方法
剥洋葱法
多杈树法：脑图软件工具介绍
三、绩效沟通与辅导
1、绩效沟通贯穿绩效管理全过程
2、管理的要义在于沟通
沟通比权力更重要！
3、绩效沟通≠绩效反馈
考核结果出来，再与员工沟通往往于事无补！
末位沟通的诀窍：让员工对末位结果不感到意外
4、绩效辅导模型
5、绩效辅导实战案例
6、视频教学：绩效沟通与辅导的技巧
7、考核结果的反馈
如何优秀员工沟通
如何与末位员工沟通
如何面对员工的申诉
四、绩效考核
1、现代绩效考核常用方法
2、业绩考核方法
KPI考核及注意事项
GS考核及注意事项
3、非业绩考核方法
行为考核法
4、员工年终综合业绩的评定
单维度方法
双纬度方法及案例分享
5、 360度评估的原理及缺点分析
如何避免360评估使用中缺陷？
6、强制分布法的原理及优缺点分析
如何避免强制分布法在员工中产生恐慌感？
五、绩效结果运用
1、如何将绩效管理结果与薪酬奖励挂钩
2、如何通过绩效管理满足员工的自我归属感
3、如何通过绩效管理促进员工职业发展
4、绩效发展面谈PDI
PDI一般操作流程
PDI注意事项
绩效改进计划书
视频教学：绩效发展面谈
第三篇：实战篇
一、绩效管理的组织
1、绩效办法宣贯
2、绩效问卷的组织
3、对绩效考核的考核
4、绩效信息化系统建设
5、绩效申诉处理
二、强制分布操作疑难解答
1、人数少的部门如何找出末位？
2、同一部门不同岗位不同层级如何强制分布？
3、强制分布比例是否硬性分派到各基层单位？
4、如何解决公司各体系间打分的不平衡问题？
5、如何防止KPI指标的钝化？
6、员工考核多长周期合适？
7、我部门的末位比另一个部门的良好还好怎么办？
……
三、现场答疑（Q/A）
课后提供绩效管理辅助材料、绩效管理工具包，包括许多实用表格、工具！。