管理学案例：顺应发展的组织变革
管理学对组织变革的影响与指导
管理学对组织变革的影响与指导标题：管理学对组织变革的影响与指导引言：管理学作为学科的一支，旨在研究和分析如何最好地组织、规划、领导和控制组织。
在现代社会中，组织变革已成为许多公司和组织的常态。
本文将探讨管理学对组织变革的影响以及如何指导组织在变革中取得成功。
一、管理学对组织变革的影响：1. 组织结构优化：管理学帮助组织分析和评估其结构并提供改进方案。
通过合理的组织结构调整，组织可以更好地适应市场环境的变化，实现高效运营。
2. 变革管理方法：管理学提供了丰富的变革管理方法和理论。
例如，Lewin的三阶段变革模型（冻结、变化、冻结），帮助组织有效地进行变革并成功地融入新的工作方式。
3. 领导力发展：管理学对领导力的研究和发展提示了在变革过程中领导者应具备的特质和技能。
领导者的有效引导和激励有助于组织成员的积极参与和适应变革。
4. 战略规划：管理学对战略规划有深入研究，通过科学的数据分析和预测，组织可以制定合适的战略来适应变化的市场和环境。
5. 组织文化转型：管理学强调组织文化在变革过程中的重要性。
组织需要在变革中培养一种积极、创新的文化，以推动变革的成功。
二、管理学对组织变革的指导：1. 明确变革目标：组织在变革之前应明确变革的目标和内容，以便于制定相应的策略和计划。
2. 建立变革团队：组织应组建专业的变革团队，由具备管理学知识和经验的专业人员来主导和支持变革的过程。
3. 有效的沟通：在变革过程中，组织应做好与员工和利益相关者的沟通，解释变革的原因和目标，听取他们的反馈和建议，并及时调整策略。
4. 培养领导力：组织需要知道什么是好的领导力，并通过培训和发展计划来提高领导者的能力，使其成为变革的推动者和榜样。
5. 建立变革文化：组织应重视文化变革，通过培养创新意识、包容性和学习型组织的文化，鼓励组织成员积极参与变革并适应变化。
6. 监控和评估：管理学指导组织在变革过程中应设立有效的监控和评估机制，及时发现问题并采取适当的措施进行调整。
管理学中的组织变革和变革管理
管理学中的组织变革和变革管理组织变革在管理学中被广泛研究和应用，旨在使组织适应不断变化的外部环境，并提升其竞争力。
变革管理是组织变革实施过程中的关键管理活动，涉及到战略规划、沟通、培训和员工参与等方面。
本文将探讨管理学中的组织变革和变革管理的重要性以及一些有效的实施策略。
一、组织变革的重要性组织变革是现代企业生存与发展的必然需求。
在一个不断变化的商业环境中，组织必须积极调整自身结构、战略和运营方式，以适应市场的需求。
以下是组织变革的几个重要原因：1. 适应市场需求：市场竞争日益激烈，组织需要不断变革来满足消费者的需求。
通过改进产品、服务和流程，组织可以提高其竞争力和市场份额。
2. 实现持续创新：组织变革鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进创新。
只有适应变化并主动寻求创新的组织才能在市场中立于不败之地。
3. 提高效率与效益：组织变革可以通过优化流程、降低成本和提高生产效率，实现更高的经济效益。
二、变革管理的重要性变革管理是组织变革实施过程中的关键活动，它确保变革的成功实施并最小化潜在风险。
以下是变革管理的重要性：1. 规划和战略：变革管理帮助组织制定明确的变革目标及其实施策略。
它提供了一个明确的路线图，帮助组织成员理解变革的必要性和目标，并为变革提供方向。
2. 员工参与与沟通：变革管理鼓励员工参与变革过程中的决策，并提供及时、准确的沟通。
这有助于减少员工的不确定性和抵抗情绪，提高变革的成功实施率。
3. 培训和发展：变革管理帮助组织确定员工所需的培训和发展计划，以便他们适应新的工作要求和变革过程。
三、有效的变革管理策略为了实现成功的组织变革，需要制定和实施一系列有效的变革管理策略。
以下是几种常见的策略：1. 引领者的角色：领导者在变革过程中扮演重要的角色。
他们应该提供明确的愿景、积极的激励和适时的反馈，以激发员工的信心和参与。
2. 激励机制：为了鼓励员工积极参与变革过程，组织可以设计并实施适当的激励机制，如奖励计划和晋升机会。
管理学案例：通用电气公司的组织变革
案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。
为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。
1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。
现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。
1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。
GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。
它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。
到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。
显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。
公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。
350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。
这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。
是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。
管理学如何推动组织变革
管理学如何推动组织变革在当今竞争激烈且变化迅速的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的关键。
管理学作为一门研究如何有效地组织和管理资源的学科，为推动组织变革提供了重要的理论和实践指导。
管理学通过科学的规划和战略制定为组织变革指明方向。
一个清晰明确的战略规划能够帮助组织确定其长期目标，并制定实现这些目标的步骤和策略。
在变革过程中，管理学能够帮助组织分析内外部环境，识别机会和威胁，从而为变革的实施提供有力的依据。
例如，当市场需求发生变化时，管理学可以引导组织调整产品或服务策略，以适应新的市场需求。
通过对市场趋势的深入研究和分析，制定出具有前瞻性的战略规划，使组织能够提前布局，主动应对变革的挑战。
有效的领导是推动组织变革的核心力量，而管理学为培养优秀的领导者提供了丰富的理论和方法。
领导者在组织变革中扮演着至关重要的角色，他们需要有坚定的信念、清晰的愿景和强大的影响力，能够带领团队克服困难，实现变革的目标。
管理学中的领导理论，如魅力型领导、变革型领导等，为领导者提供了不同的领导风格和策略选择。
同时，管理学还注重培养领导者的沟通、协调和决策能力，使他们能够在变革过程中有效地传达变革的理念和目标，激励员工积极参与变革，解决各种冲突和问题。
组织文化是组织的灵魂，对组织变革的成败有着深远的影响。
管理学强调通过塑造积极的组织文化来促进变革的实施。
积极的组织文化鼓励创新、冒险和学习，能够为变革创造良好的氛围和环境。
在变革过程中，管理学可以帮助组织重新审视和定义其价值观、信念和行为准则，使组织文化与变革的目标相契合。
例如，通过开展各种文化建设活动，如培训、团队建设等，强化员工对新的组织文化的认同和接受，从而减少变革的阻力，推动变革的顺利进行。
管理学中的人力资源管理理论和方法在组织变革中发挥着重要作用。
员工是组织变革的主体，他们的态度和行为直接影响着变革的成效。
管理学可以帮助组织进行人力资源规划，合理配置人员，确保在变革过程中有足够的人才支持。
管理学第十一章 组织变革
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三 大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:55:1507:55:1507:551/10/2021 7:55:15 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1007:55:1507:55Jan-2110-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。07:55:1507:55:1507:55Sunday, January 10, 2021
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
管理学案例分析
万维公司变革后组织结构图
管理机制：
（1）全面实行项目管理。各方面的工作都 通过项目的方式来实施和完成； （2）虚拟的事业部。各事业部有预算使用 权，对本部门的中短期发展和绩效负责， 但没有固定的人员编制，通过聘用项目经 理、组建项目组的方式运作； （3）内部市场机制。产品事业部经理和项 目经理向资源平台中心购买资源使用权； （4）跨越边界组织。项目有权决定是向资 源平台购买，或是向组织外购买资源；
（5）战略决策规范化。公司的战略决策、年度经 营计划和研发计划分别由战略委员会、经营管理委 员会和专家技术委员会来审定； （6）日常决策权力下放。各事业部制定年度计划和 预算，经经营委员会审批后，对其活动和绩效负责； （7）客户服务导向。根据用户的需求组建跨业务、 跨部门的项目组，并针对每一个客户的需要提供完 整的服务；创造性地运用虚拟事业部模式，引入内 部市场机制，跨越组织边界调动和运作资源等方法， 强调资源的动态组合，使企业组织结构具有良好的 柔性和环境适应能力；
万维公司变革前组织结构图
事业部制的介绍
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职
能制基础上演变而成的现代企业组织结构。 事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总 原则，实行集中决策下的分散经营，按产品、 地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独 立的经营单位，分别组成事业部。各事业部 可根据需要设置相应的职能部门。
万维公司的结构组织变革
案例浅析
作者： 解说：
案例：万维公司的组织结构变革
背景：
总经理高原，98年4月成立，只有7名员工；99年9月私募增资扩股，
出让11%的股权，新增股本3300万元，员工人数达到78人；99年10 月，从有限责任公司改制为股份有限公司； 三大业务方向：网络技术培训、互联网教育网站、网络技术咨询和 工程监理； 创建初期，采用了简单组织结构，所有人员由孟总统一指挥；随着 业务的扩大，开始划分出不同的部门，但部门的设置并不正规，各 部门仍由孟总直接领导； 最后采取事业部制结构，并增设了人力资源部、市场公关部、企划 部等职能部门。实际上，各事业部仅仅是在业务和人员方面加以区 分，没能实现经营管理的充分自治：孟总兼任培训事业部经理和网 络服务事业部经理，一位副总主管咨询事业部，所以万维公司的各 事业部基本上还是由高层领导直接负责；
管理学中的组织变革和变革管理策略
管理学中的组织变革和变革管理策略在管理学中，组织变革是指组织在各种内外环境变化的影响下，经过一系列的调整、改造和创新，重新规划和重组其结构、流程、文化等方面的变化过程。
而变革管理策略则是指在组织变革过程中，采用的一系列管理措施和策略，以促进组织变革的顺利进行和取得预期效果。
一、组织变革的概念组织变革是组织在面临内外环境变化时，需要对其内部结构、过程、文化等进行调整和变革的过程。
在现代社会，变革是组织生存和发展的一个必然要求。
组织变革的目标主要包括提高组织适应性、增强组织竞争力、优化资源配置以及改善组织绩效等。
二、组织变革的原因1. 内部原因：包括组织内部结构、流程和文化等方面的问题，如组织僵化、部门利益冲突、流程繁琐等。
2. 外部原因：包括市场、技术、法律法规等外部环境的变化，如市场竞争激烈、技术创新快速等。
三、组织变革的过程组织变革的过程可以分为六个步骤：明确变革需求、制定变革战略、组织变革规划、变革实施、评估和调整、巩固和持续改进。
每个步骤都需要经过充分的分析和论证，并结合组织的实际情况进行相应的调整和实施。
四、变革管理策略1. 变革的沟通策略：在变革过程中，及时准确地向组织成员传达变革的目的、内容和效果，使其对变革有正确的认识和理解。
2. 变革的参与策略：引导组织成员参与变革决策和实施，增强他们的主人翁意识，提高变革的成功率和可持续性。
3. 变革的培训策略：通过培训提升组织成员的能力和素质，使其适应变革带来的新要求和新挑战。
4. 变革的激励策略：采取适当的激励措施，激发组织成员的积极性和创造性，提高其对变革的支持度和配合度。
5. 变革的监控策略：建立变革的监控机制，及时掌握变革的进展和效果，对变革过程中出现的问题进行及时调整和解决。
五、成功的组织变革案例分析以IBM公司的变革案例为例，该公司在上世纪90年代面临市场竞争压力增大、传统业务陷入困境等问题时，采取了一系列变革管理策略，最终实现了从硬件制造商向软件和服务业务的转变，使其重新成为行业的领导者之一。
管理学对组织变革管理的指导
管理学对组织变革管理的指导组织变革管理是当今商业环境中不可避免的一个挑战。
随着市场的变化和竞争的加剧，组织必须不断调整自身的结构和运营方式以适应新的环境和需求。
在这个过程中，管理学为组织变革管理提供了重要的指导和支持，通过其丰富的理论和实践经验，帮助组织实现顺利的变革。
一、了解组织变革的目的和背景在进行组织变革管理之前，理解变革的目的和背景是至关重要的。
管理学告诉我们，组织变革的目的通常是为了提高组织的竞争力、适应新的市场需求或解决组织内部的问题。
了解变革的目的可以帮助管理人员制定适当的变革策略和目标，确保变革的成功。
二、制定变革策略和目标管理学为组织变革管理提供了多种策略和工具，帮助管理者有效地进行变革。
其中之一是SWOT分析，即分析组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，管理者可以确定变革的方向和目标，以及应对变革过程中可能出现的挑战。
另一个重要的策略是变革管理的阶段性方法，例如Lewin的变革管理模型。
根据Lewin的模型，变革可以分为三个阶段：准备阶段、变革阶段和巩固阶段。
在准备阶段，管理者应该充分了解组织和员工的情况，并制定明确的变革计划。
在变革阶段，管理者需要有效地实施变革，并及时解决出现的问题。
在巩固阶段，管理者应该评估变革的效果，并采取措施加以巩固。
三、有效沟通和人力资源管理组织变革管理不仅仅是对组织内部结构和流程的调整，也涉及到员工的角色和心理状态的变化。
因此，有效的沟通和人力资源管理至关重要。
管理学为组织变革管理提供了多种方法和技巧，帮助管理者在变革过程中与员工进行有效的沟通，并激励和支持他们积极参与变革。
一个重要的沟通工具是沟通计划，它可以帮助管理者明确沟通的目标、内容、对象和方式。
此外，管理者还应该通过各种渠道和方式进行沟通，例如员工会议、内部刊物和电子邮件等。
同时，管理者还应该倾听员工的意见和反馈，及时解决他们的疑虑和问题。
在人力资源管理方面，管理学提供了一系列的理论和实践经验，帮助管理者更好地管理员工的变革过程。
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（一)组织的制度化 组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。这虽然可保证效 率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组 织文化，就需要降低组织的制度化程度。 (二）组织的规范化 组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致 性，形成强劲的组织文化。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形 成鼓励多样化、革新的组织文化。 （三）组织的管理层次 管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主 动性。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟 通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。 （四）集权程度 与管理层次类似，集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、 开放、自主的文化，而集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与 的文化。
顺应发展的组织变革
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1.不同时期的市场环境对联想集团组织结构提出了什么样的 要求？
初创期(1984-1987)“平底快船”式的简单结构:1.没有权力等级的 简单结构；2.组织结构合理高效、统一；3.对外面向市场，内部相对 集中的组织思路。 • 成长期（1988-1992）“大船结构”的直线职能式:1.集中指挥、 统一协调；2.各业务部门实行经济承包合同制；3.公司实行集体领导； 4.逐步实现制度管理。 • 大公司时期（1993-2000）“舰队结构”式的事业部制:1.基本业 务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财 务支配权和人事管理权；2.贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财 务管理。 • 分拆后时期（2001-至今）“航母结构”式的控股集团型:1.基本业 务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财 务支配权和人事管理权；2.贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财 务管理。 •
THE ENDຫໍສະໝຸດ LOGO2.联想集团组织结构变革的指导思想是什么？
• 首先，适应新的市场环境，完全以市场为导向。其次，适 应组织内部变化和规模发展，使组织资源得到有效应用和 整合。
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3.在联想组织结构的变革中，组织结构与组织文化的 关系是怎样的？
组织文化是指组织成员共有的价值观体系，这些共有的价值观在很 大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。组织拥有支配其成 员行为的文化。 • 组织结构是指对工作任务如何进行分工、分组和协调合作，是表明 组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间 相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架” • 组织结构影响组织文化的形成。在强调等级制的组织结构下，很难 形成崇尚公平、自由参与的组织文化。在进行组织设计时应考虑企业想 要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织结构设计。 具体表现在以下几个方面。 •