《管理学原理》第九章考点手册
《管理学原理》 第九章 控制
当偷窃或欺诈 发生后确保员 工都知晓—— 不点名，但让 人们知道这是 不能接受。
重新设计控制 方法
评价组织文化 和管理者与员 工的关系
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统 和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满 足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的 输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性 有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出 结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进 行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证 工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源 投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导 人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要 控制原因，而不是控制行动结果。
工作开 始之前
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工 作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因 此响遍全国。
《管理学原理与实务》第九章精品资料
实训一：案例分析与讨论
宏基公司的人员管理与激励 【实施形式与要求】 1、在小组讨论的基础上，以班级为单位
组织讨论； 2、班级讨论结束后，每小组把讨论结果
以书面形式上交； 3、教师评分之后存档。
实训二 趣味阅读并讨论
猎狗与兔子 【成果与检测】
同学们分组讨论，然后以接力的 形式进行接龙一轮，看看谁接得好。
2、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 赏：合理。公平理论（前面已述） 罚：合情Байду номын сангаас火炉原则 一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰 到它时，就会受到发红炉壁的预警; 每个人碰上它会被烧伤; 烧伤是必然的——一个人每次碰上它都会如此; 惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。
3、掌握批评武器，化消极为积极 明确批评目的 了解错误的事实 注意批评方法 对事不对人 适当用语 适当场合 适当时间 注意批评效果
management
第九章
激励
导入话题：趣味阅读——差别
一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青 蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇， 轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。 但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔 夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快 地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。 可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔 夫的面前……
4、加强教育培训，提高职工 素质，增强进取精神 思想政治工作 自我激励机制 激励的目的是达到不激励
二、激励的具体形式
灵活 工作
绩效 工资
分红
形式
知识 工资
总奖励
员工 持股
打工皇帝——唐俊
• 唐骏在担任微软总裁的时候，收入超过了1亿 • 唐骏在担任盛大总裁的时候，收入超过了4亿 • 唐骏加盟新华都，给他的收入超过了10亿
《管理学原理》第九章知识点
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
管理学原理第九章
案例导入
团队即是胜利
美国影印机市场的超级巨人——施乐公司崛起于20世纪60年 代，但70年代中期陷入低谷。80年代开始采用“全面质量管理” 和“塑造团队精神”两大法宝全面改造公司，至1989年终于扭亏 为盈，并开始重霸天下。施乐团队建设得一条重要原则是鼓励员 工之间互管“闲事”，对同事业务方面的困难，不但不能等闲视 之，而且应该予以全力支持。 施乐有三句口号专为这种“管闲事”所设：把每个人之间的强 推倒；让互相帮助成为意见愉快自然的事；合作从“管闲事”开 始。施乐的团队建设卓有成效，讲述施乐团队致胜的《抱团打天 下》一书中，名句“独行侠难成大事，胜利来自团队”一时成为 当年美国企业家的口头禅。
图9-4 自我管理型团队
3、多功能型的团队（cross-functional team）
多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交 换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。多功能团队是一种有效的 方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出 新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。如图9-5所示：
3.规范期/发展期
在此阶段中，成员言归于好，达成共识，产生对团队 的责任心及效忠态度，大家不但接受团队基本规范（或标 准），以及彼此在团队中所扮演的角色，并且包容每位伙 伴的独特性.
4.绩效表现期/高产期
在这个阶段，团队已经建立良好关系，也有对团队的期 望.
9.2.1 团队管理的含义
1、冰山理论与团队管理
4、团队管理的误区
5、解决团队管理误区的措施
（1）提高团队的开发能力 （2）在经验教训中成长 （3）避免短视行为 （4）快刀乱斩麻的魄力 （5）解决反抗与抵制情绪 （6）工作重点和工作能力
9.2.2 翁格玛利效应及作用
管理学原理第九章组织力量的整合
员工培训
通过员工培训，提升员工 的职业素养和团队协作能 力，促进组织文化的形成。
领导示范
领导者应以身作则，践行 组织的价值观和文化理念， 引导员工践行。
资源整合的策略
资源盘点
对组织内外部资源进行全面盘点，了解资源的数 量、质量和分布情况。
资源调配
根据组织需要，合理调配内外部资源，实现资源 的优化配置和高效利用。
组织文化的整合需要通过对员工的培 训、教育和引导，使员工认同组织的 价值观和文化理念，形成共同的行为 准则和价值观念。
组织资源的整合
组织资源包括人力、物力、财力、 信息等资源，是组织运行的基础。
组织资源的整合需要通过对各种 资源的合理配置和利用，提高资 源的利用效率和效果，实现组织
的可持续发展。
组织资源的整合还需要通过引入 现代化的管理手段和技术，提高
组织力量的整合策略
企业需要采取跨文化交流、资源整合、战略联盟等措施，整合内外部资源，提高 组织的整体效能和竞争力。
未来组织力量的发展趋势
未来组织力量的多元化
随着社会和经济的发展，企业的组织力量将趋向于多元化， 包括人才、文化、品牌等多个方面。
未来组织力量的动态性
未来的组织力量将更加动态化，企业需要根据环境的变化快 速调整和优化组织力量，以适应市场的需求和变化。
。
结构力量
指组织的内部结构和运作方式 ，如组织架构、管理体制、协
调机制等。
关系力量
指组织与外部环境的关系，如 合作伙伴关系、公共关系、社
会声誉等。
02 组织内部力量的整合
组织结构的整合
组织结构是组织内部力量的重要组成部分，通过合理的组织结构设计，可以明确各 部门的职责和权力，提高组织的运行效率。
2018考研：《管理学原理与方法》笔记(第九章)
2018考研：《管理学原理与方法》笔记(第九章)第一节组织设计概述一：问题的提出组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工，管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的。
管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构是基本形态。
(一) 个人活动与集体活动组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高(二) 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作。
委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，增加了他协调受托人之间关系的工作量。
因此任何主管能直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。
这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，有利于下属主动性和首创精神发挥缺点：a：主管不能对每位下属有充分的、有效的指导和监督。
b：主管得到的信息太多，可能淹没其中最重要最有价值的信息。
不利于及时利用锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反(三) 影响管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速把握问题的关键，，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。
同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少占用上司时间，和向上司请示的频率。
这样，管理幅度便可以适当宽些。
管理学原理 第九章 组织中的职权配置
管理学原理第九章组织中的职权配置名词解释：1、授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
（授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。
）2、活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿。
同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。
3、委员会管理：组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。
4、直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就通常所说的指挥权。
5、参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
6、职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
简答题和论述题：1、简述有效授权的要求有哪些？或者管理者应该怎么做才能达到有效授权？P192-193答：①要有善于接受不同意见的态度②要有放手的态度③要允许别人犯错误④要善于信任下级⑤要善于适度控制2、简述影响集权与分权的因素？P195-197答：：①决策的重要性②高层主管对一致性的方针政策的偏好③组织的规模④组织的历史⑤最高主管的人生观⑥获取管理人才的难易程度⑦手段⑧营运的分散化⑨组织的变动程度⑩外界环境的影响3、简述集权制组织的特点？P195答：①经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限。
②对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核。
③统一经营⑤统一核算4、简述分权制组织的特点？P195答：①中下层有较多的决策权限。
②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限。
③在统一规划下可独立经营。
④实行独立核算，有一定的财务支配权。
5、简述实现员工活性化的途径？P200-201答：①营造促进活化性的文化。
管理学原理 第九章
第九章组织中的职权配置第一节职权划分识记：1.直线职权直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
2.参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
3.职能职权职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
领会：1.直线职权与参谋职权的关系P189表9-12.为什么要适当限制职能职权职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确的权衡这种得与失。
第二节授权识记：1.授权授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
领会：1.授权的步骤（1）要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；（2）将完成任务所必须的职权授予下属；（3）要使下属承担起对所接受的任务、要求和职权的义务。
2.组织中的职权分裂3.有效授权的要求（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错误；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。
第三节集权与分权识记：1.集权集集权意味着权力集中到较高的管理层次。
集权制指组织的管理权限较多的集中在组织的最高管理层。
2.分权分权表示职权分散到整个组织中。
就是把管理权限适当分散在组织的中下层。
领会：1.衡量集权与分权程度的标志（1）决策的数目。
基层决策数目越多，分权程度越高。
（2）决策的重要性及其影响面；（3）决策审批手续的简繁。
2.集权制组织的特点（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经上级的审核；（3）统一经营；（4）统一核算。
3.分权制组织的特点（1）中下层有较多的决策权限；（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；（3）在统一规则下可独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。
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《管理学原理》
第九章组织变革
考点29 组织变革的动因与目标、方式与内容（★★★一级考点，一般单选、多选、论述）
1.组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。
组织变革的根本目的是提高组织的效能高。
2.组织变革的外部动因：
（1）宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）环境资源的影响。
（4）竞争观念的改变。
（5）全球化。
3.组织变革的内部动因：
（1）战略的调整。
（2）设备引进与技术的变化。
（3）员工受教育的提高。
（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
4.组织变革的目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性。
5.按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。
6.渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化做出反应。
激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。
7.组织变革的内容：
（1）人员变革：组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构变革：对组织设计、权利的分配、分工与协调等方面进行的变革。
例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化。
（3）技术变革：是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。
（4）组织文化变革。
考点30 组织变革的过程与阻力、组织变革新举措（★三级考点，一般单选、多选）
1.心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。
他的“解冻—变革—再冻结”的模型被许多管理者所采用。
2.对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。
3.克服组织变革阻力的方法：
（1）开诚布公地与员工沟通。
（2）让员工参与到变革中。
（3）利用成功的变革模式。
（4）减少不确定性。
（5）谈判。
4.组织变革的动力则是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
5.组织变革新举措：
（1）组织结构扁平化
（2）组织运行柔性化
（3）组织协作团队化
（4）大企业内部的“小企业化经营”。