克劳斯比的零缺陷理论
零缺陷理论
一、零缺陷理论
二、零缺陷系统与品质成本
三、零缺陷理论应用实例
第一节零缺陷理论
零缺陷理论自20世纪70年代末创立至今，经过不断完善，已成为一整套品质管理的经典哲学，备受包括IBM、GEA、摩托罗拉、施乐等世界顶级公司推崇，已成为企业创造质量奇迹进而迅速发展壮大的强劲动力。零缺陷理论核心为：“第一次就把事情做对”。
一、零缺陷理论对品质管理的基本认识
1．品质就是符合要求
零缺陷理论认为品质不可以用“好”、“美丽”、“漂亮”等词来形容，不可加入主观色彩，因为要求永远是客观存在的，符合要求就是有品质的产品、服务或过程。
2．产生品质的系统是预防，不是检验
预防是从设计源头发现和解决问题，检验只能发现问题的结果，会在品质成本及客户满意度等各个方面造成某些不可挽回的损失，因为检验时缺陷已产生，且部分缺陷会遗漏。预防行动是防患于未然，因而比较经济。
3．工作标准必须是零缺陷
这一要求的含义为每一时间，每一个作业都需满足工作过程的全部要求，而不是某些方面满足要求。 4．品质是用缺陷造成的金钱损失来衡量的
零缺陷理论认为用缺陷损失来衡量品质比用不良数据来衡量品质，更能引起高层重视进而采取行动。
二、零缺陷理论关于公司品质管理水平定位方法的论述
零缺陷理论认。为可以以一个公司对品质管理的定义、系统、标准、测量的理解、要求以及高层管理者对待品质的态度不同而对其品质管理水平作以评估和定位。
1．零缺陷理论认为最好的品质管理是零缺陷的品质管理
在质量的定义方面，零缺陷理论认为质量就是符合要求；在系统方面，零缺陷理论以预防为主；在标准方面，零缺陷理论推行的是零不良；在衡量品质状况时用的是缺陷导致的成本增加值。相应的管理者对待品质的态度是：没理由不把事情做对o
2．零缺理论认为某些公司的品质管理水准亦较高
对质量的定义为：满足顾客，在系统方面，零缺陷理论推行的是ISOX)IO质量体系，标准是不良率3．4PPM(6Signa标准)o衡量品质状况时用业务评分方法，高层管理者对待品质的态度是“认真对待质量。 3．零缺陷理论认为最差品质管理是安于现状、主观臆断1标准不明
将品质定义为“好”；在质量系统方面以获质量奖为追求；标准方面以目前情况可达到的水平为标准；衡量品质状况时仅仅用别人的观点来进行；管理者对品质的态度是形式主义。
每个公司都可以用以上方法对本公司的品质管理水平进行定量分析评价，找出现存主要问题，以便于取长补短。
三、零缺陷理论对品质管理、品质保证、品质控制三者作用及相互关系的描述品质控制是测量和指示品质状况的基本方法，主要靠检验来实现。品质保证是为满足品质要求而建立的一整套程序和系统，主要靠建立体系来实现。赐oEXxIO质量体系就是品质保证的一种。品质管理则是一种应用哲学，它主要取决于我们关于品质的理念和态度。
品质是人做出来的，如人对品质的理念或态度出现偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进，都是没有用的，所以零缺陷理论最强调自上而下强烈的品质意识及其对工作的影响：每个人使所做的每件事第一次就符合要求。
四、零缺陷理论中质量改进的十四个步骤
1．管理阶层的决心
管理层尤其高层管理者由于其特有的影响力，对一个新系统能否顺利推行起着举足轻重的作用，零缺陷系统当然也不例外，为树立对零缺陷理论的正确认识，可在推行前先对管理层进行零缺陷知识培训，纠正其某些错误观念，同时举一些公司因推行零缺陷系统而获得回报的例子激起其对此系统的兴趣，并最终下决心推行零缺陷系统。
2．成立品质改进小组
虽说零缺陷系统要求全员参与，各自做对自身工作，仍需建立一支专业的品质改进小组去进行各种各样的预防和改善工作。这个小组原则由技术、品质工程、品质、生产、财会等部门的专门人员组成，基本素质要求：对品质有深入认识；精通相关的运作；沟通协调能力强；均以兼职身份加入小组，一般由品质工程经理兼任组长。
(1)小组主要职责：
⑦发现潜在或已有品质相关问题，分析原因并改善对策；
②对过程工序能力数据进行分析，确认改善目标，商讨达成手段和方法；
③将改善效果以节约之成本方式定期予以公布。
(2)小组开展工作的方法：
①先期信息搜集；
②开会讨论，改善项目立项，明确改善目标及方法；
③将改善建议报告提交高层管理者批准；
④按计划展开改善活动；
⑤效果确认，计算所节约之成本；
⑧总结会议，公布结果；
⑦展开新一轮改善。
3．建立测量工作不符合要求所造成的花费额数据
质量改善小组统筹各部提供由于不符合要求所造成的花费额数据，改善小组计算出浪费的金钱总额，并用柏拉图形式区别各种不符合所占比例，此举旨在让所有人明白，由于自己工作方面不符合要求而给公司造成的损失。
4．进行品质成本分析
用品质成本分析法(见第五章第三节)计算出本公司品质成本中预防、鉴定和缺陷成本的构成及比例，为品质成本流向决策提供依据。
5．培养全员质量意识
这种培养不是空洞地说教“人人必须重视质量，有质量意识”，而是通过零缺陷理论培训，揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成的转化为金钱的(看得见的)巨大损失，要求每个人做每件事时首先了解其要求，并使所做的每一步符合要求，让其明白这是对公司品质管理的一大贡献，并对工作完全符合要求或极少不符合要求的人员予以褒扬，以此激励各层次员工的质量意识o
6．实施纠正行动
前几阶段已对推行零缺陷系统作好了意识上、制度上和人事上的准备，第六步是对质量改进小组定位和对测量不符合要求代价时发现的问题展开纠正行动，纠正行动须设立目标，纠正行动的实施者是品质改善小组或不符合要求的当事部门／当事人。纠正行动必须进行效果验证，验证的改善效果转换成节约的成本予以公布，并将纠正改善结果与目标相比较，以确定如何采取下一步行动o
7．零缺陷计划
经以上几阶段的运作，公司人员已对零缺陷的概念有所认识，这时候可不失时机地推出公司零缺陷推行计划，计划中须说明实施零缺陷的目的、范围、程序和具体运作方法，计划应具有阶段性，并有明确的分工o
8．员工教育
定好零缺陷计划，下面就该进行全员教育了，教育的内容包括零缺陷基本知识；零缺陷系统给公司及每个员工所带来的收益；零缺险系统的推行办法；每个人在此系统中所充当的角色等。通过教育，达到使员工理解、接受并加入零缺陷系统运作的目的o
9．规定零缺陷日
经过以上阶段的实施，公司全员已对零缺陷系统有一定认识并明白了“通过自己将每一件工作都做得符合要求，零缺陷是可以实现的”o此时，质量改进小组可不失时机地策划一个“零缺陷日”，此策划在取得高层批准后传各部门管理者，各部门管理者根据要求进行部门大动员，在零缺陷日这天，各部门严格按零缺陷标准要求运作。
第二天将统计结果报品质改善小组，小组将此结果与以往的统计数据进行比较，结论一般是“零缺陷日”
的作业缺陷、品质缺陷比平时低好多。品质改善小组将此结果图表化，并按以“我们在零缺陷日做得这么好，有什么理由平时做不好呢?因为你的每一步工作符合要求，为公司节约了很多钱，衷心感谢你o”将“零缺陷日”的缺陷较平时的差异部分折算成成本。零缺陷日策划的成功与否，直接影响到全员对零缺陷系统推行的信心，一次好的“零缺陷日”策划，可起到极大的宣传鼓动作用o
10．基于零缺陷日的统计数据，设立缺陷控制目标
在规定零缺陷日并实施之后，就取得了公司现有状况下最新的缺陷状况统计数据，基于这个数据，可以设立公司在缺陷控制方面的目标值(折算成花费后的)o此目标必须具体和可用花费衡量。应具有挑战性亦能够完成。如无挑战性，不利于不断前进；如不可能完成，则无可操作性。同时目标应有阶段性，有时间限制o
11．消除错误原因
质量改进小组须跟进各部门在零缺陷系统运作及目标达成方面存在的偏差，量化取得的成果并传阅各部门进行效果比较，寻找出现偏差的原因，并指导其逐步消除错误，通过不断消除错误而趋近零缺陷o
12．鼓励1赞赏
由高层管理者出面对前几阶段推行零缺陷系统所取得的成绩予以充分肯定，对推行特别得力的部门进行嘉奖并通报全公司(集团)，此举旨在鼓舞士气，使大家对系统保持持续的热情o
13．建立品质顾问团
品质顾问团主席由总经理担任，组员由各部门高层担任，品质顾问团主要职责是就品质改进小组提出的重大改进建议进行决策，和指导规范零缺陷系统的运作o
14．重新开始
零缺陷的达成不可能一蹴而就，而须持续进行，因而在进行了一轮品质改善后，须又从头开始进入第二个品质改善循环，如此反复提高，零缺陷才会离我们越来越近。
五、零缺陷品质管理的实现手段
在零缺陷的品质管理中把任何业务工作都看作一个过程：包括输入、活动和输出三部分。每个人工作前需先确认自己是否了解工作要求；该作些什么；由谁提供材料；工作结果是什么；谁来接收工作成果；通过良好的沟通，清楚确认工作要求；对可能的问题采取预防措施；设立有效的目标，以零缺陷的要求来工作；并对工作结果作统计确认而趋近并最终达到零缺陷的标准o
1．确认工作要求的步骤
(1)确定输出o
(2)确定用户(工作结果接收者)。
(3)确定输出要求o
(4)确定输入要求o
(5)确定材料、信息等供应者o
(6)确定输人要求o
2．沟通方面的要求
因零缺陷系统要求第一次就把事情做好，使所有工作符合要求，但这一切的前提是要准确理解输入及输出的全部要求，这些要求无一例外是通过沟通来实现的，要达到良好的沟通，须注意：
(1)沟通须明确，不能含糊o
(2)让每个当事人都有相同理解o
(3)在开始工作前先根据通过沟通获取的输入输出要求进行作业策划o
(4)作业时随时监督变化。
沟通的态度应保持互敬、互信、互利；沟通的方法包括听、问、确认要求等o
3．实施预防
零缺陷系统最突出的是事前预防，预防包括前述的沟通，了解输入输出要求，还有过程能力分析(分析方法见第四章统计过程控制)、实验、测试等，在工作时，随时将中间结果和输出要求作比较，必要时调整工作，进行误差校正o
4．零缺陷的工作标准
表9—1—1比较了零缺陷标准和一般标准在品质、成本、效率三方面的要求，从此表不难看出：一般标准的要求以部门为单位，往往顾此失彼，各自为政，相比之下，零缺陷标准的要求是从系统、全局方面
作通盘考虑的，二者优劣不言而喻。
表9—l—l 零缺陷标准与一般标准比较表
在工作过程中和工作结束后，须对工作结果进行测量、分析，对不符合要求项进行改善，以达不断改善的目的。
第二节零缺陷系统与品质成本
零缺陷理论认为实施品质管理最主要的目标之一是降低因不符合要求而额外增加的成本，所以零缺陷系统将工作方面的不符合要求用花费来指示。单纯观察抽象的不良指数很难让高层管理者心动，但如果将这些不良点数转化成金钱，则效果马上完全不同，这样非常有利于影响高层在品质改善方面的决策力度。下面介绍零缺陷系统中品质成本的有关规范和计算方法。
一、有关品质成本的几个术语
1．不符合要求的成本
指由于缺乏品质而造成人、财、物浪费所折合成的金钱，如修理、返工、停生产线、退货等所需费用o 2．符合要求的成本
第一次就做对事情所需花费的代价，如产品测试、设备预防性保养、审核程序等所需费用o
3．无失误运作成本
指正常(无失误)运作时所需支出的成本，如作业员、水、电、气、设备、物料等的成本称为正常运作成本。
二、成本与品质的关系
一般认为品质水平越高(即缺陷越少)，则成本随之增加，即高的品质意味着高的成本。但零缺陷理论中，认为高品质恰恰意味着低成本，如公司的品质水平达到6Signa甚至更高时，品质成本会降到很低，如图9—2—1所示。
三、品质成本的计算方法
总营业成本＝不符合要求的成本十符合要求的成本十正常无失误运作成本。
其中不符合要求的成本有几种计算方法，分别介绍如下：
1．会计法
从部门账目中找出专门记录不合要求的代价或符合要求的代价费用的部分。如：工作意外导致残疾给付费用；返工费用；客户投诉后重复运输费用o
2．薪资法
这种方法是计算雇佣工作人员的费用o这些人的工作内容是与符合要求的代价或不符合要求的代价有关。如：催料的人员；处理客户投诉的职员；从事返工的人员；修理人员等o
3．劳务／资源量法
这个方法须计算耗费于特定工作上的劳务和资源总量，可以用打卡、收据或其他方式计算所投入的时间和资源总数，如会计人员为追查报表系统错误所需时间；工程师为找出某系统中的缺陷所需分析时间；工程师为预防缺陷而需查验时间o
4．单价法
计算不合要求的代价，用每次不符合要求的平均支出，乘以不符合要求的次数。计算符合要求的代价，用预防一件不符合要求的平均支出，乘以采取预防措施的次数。如：用处理一件客户投诉的平均费用，乘以处理投诉的次数；修理一件缺陷品所需平均费用，乘以所修缺陷品数量。
四、品质成本计算
例：A公司在2000年6月份生产3种产品，其中产品A出货10000部，产品B出货5000部，产品C 出货15000部。由于质量问题，A产品从客户处退回不良品60部，B产品退回15部，C产品退回8部，此公司安排5人对这些产品花4小时进行修理o 5人每小时工资分别为10元1人，8元1人，4元3人。修理所需材料消费为360元，修好后重新出货给客户，来回运输费用分别为500元和450元，问A公司在2000年6月份A、B、C三种产品总的不符合成本为多少?
可以看出，此例中的不符合项目包括：退货产生的运输费用；修理所需人员工资费用；修理所需材料费用。现分别计算如下：退货运费＝500十450＝950元；修理所需人员工资费用＝10×4xl十8×4×1十4x 4×3＝120元；修理所需材料费用＝360元。总的不符合成本为2950十120十360＝1430元。
第三节零缺陷理论应用实例
零缺陷理论在实际运作中，同样需要建立系统。如发现潜在或现存问题后的纠正预防系统，就是通过对问题进行深入分析，提出并实施可行的纠正预防措施，以逐步消灭偶发性及系统性问题，趋近并最终实现零缺陷。下面介绍一种常用纠正预防系统的运作方法。此种系统的运作是以一张处理卡片来实现的。此卡片格式见附表9—3—l“零缺陷预防问题处理卡”(以下简称“零卡”)o
品质工程部门缺陷分析人员及预防人员负责统筹“零卡”运作。
一、运作流程
图9—3—1“零卡”运作流程
二、“零卡”运作方法
1．为保证问题处理时效，各相关责任部门接卡后须在4小时内回复发卡部门o
2．信息来源可有多种途径，包括已经发生的问题和潜在问题。填卡时根据问题实际来源在相关栏打勾，如遇卡上未列出的问题，在“其他”栏打勾并列出o
3．问题描述栏简要描述新发现的问题。
4．缺陷分析人员深入分析问题后在原因分析栏填上分析结果，并列明直接责任部门o
5．所述问题的直接责任者在责任部门填写栏中责任人处签名o
6．责任部门须调查并在发生原因栏填写发生此问题的根本原因o
7．责任部门管理负责制定纠正措施，实施纠正措施，并将其填入纠正措施栏o
8．预防措施由缺陷分析人员制定，必须以综合各种因素为前提。制定后由责任部门确认以确保具有可操作性o
9．配合部门为与所述问题相关联或在纠正预防措施中涉及到的部门，其介入此系统的目的是了解问题及自身在处理此问题中担负的任务o
10．验证栏由缺陷分析人员填写，在问题发生后一周进行结果确认，确认项目包括纠正预防措施的落实情况，缺陷改善情况等。如遇到一周内无法确定结果的措施，可在待观察栏打勾，以后每周确认一次，直至得出“0K”或“无效”的结论。对改善无效的纠正预防行动须重新调查原因，进入新一轮“零卡”处理流程，直至问题改善o
11．对“零卡”结果每周进行一次评审，方法为由品质工程部对上周新发出的“零卡”处理结果进行汇总。将回复时效、纠正预防措施的落实情况、缺陷改善效果等折合成指数，作成连续观察图表，将此指数与目标相比较，找出主要问题。此结果须定期通报高层及相关部门经理，必要时召开专题评审会进行评审。对每周评审结果中须跟进项目要连续跟进及观察。
三、“零卡”运作关键点
1．原因分析的准确程度是纠正预防的基础和前提，分析缺陷原因时须客观、全面、深入，力求找到根本原因。
2．纠正预防措施必须具体、适当并具可操作性，应避免出现“加强教育，加强培训”等空话。
3．经确认可行的纠正预防措施必须得到落实，再好的措施如未实施或半途而废，对缺陷的纠正和预防都是毫无意义的。
4．通过对改善结果的跟踪验证及定期评审采观察措施效果及缺陷走势，便于采取相应对策并逐步趋近零缺陷。
表格编号：———零缺陷预防问题处理卡
把工作做到零缺陷培训资料
把工作做到零缺陷
《把工作做到零缺陷》读后感 近日，读了《把工作做到零缺陷》这本书后，感受颇深，受益匪浅，思想和观念有了改观，视野有了开阔。 在大多数人的认识中，任何事情都不可能是完美无缺的，总会有那么一点点小缺陷，工作中的错误自然也就不可避免的。正是受这种“难免论”的思想和观念影响，我们总是轻易原谅自己在工作中的失误。总认为把工作做得“差不多”就行了，要做到“零缺陷”是不可能的。这样一来，“把工作做得差不多”便成了我们的工作习惯。许多时候，我们的工作没有做好、没有做到零缺陷，不是因为我们的能力不够，也不是因为工作太复杂、困难太多，而是因为我们没有责任心，只想应付了事，结果就是虽然把工作做了，但没有做好、没有做到完美。所以我们只有全身心地、尽职尽责地投入到工作中去，才能够把工作做到零缺陷。 对照自己的工作，我对“责任心”问题也有几点新的体会：一、责任心是把工作做到零缺陷的重要保证。我们从事的每一份工作都对应着一份责任，一个人的责任心如何，决定着他在工作中的态度，决定着其工作业绩的好坏。如果一个人没有责任心，即使他能力再强，也不可能成就非凡的事业。责任心是做好工作的第一要素，也是把工作做到零缺陷的重要保证，比任何能力都重要。二、责任心是我们做好工作和成就事业的前提。要把工作做好、做到零缺陷，最重要的一个职业素养就是具有责任心。责任心是我们做好工作、成就事业的前提，是战胜工作中诸多困难的强大精神力量。只有对工作高度负责，才会尽心竭力、兢兢业业、精益求精地做工作。三、责任心是能否履职尽责的关键因素。一种职业、一份责任；一个岗位，一份使命。职业是人的使命所在，我们
精益生产方式中的零缺陷品质管理方法.
精益生产方式中的零缺陷品质管理方法 质量是企业的生命,这一命题被许多优秀的企业奉为金科玉律,这些企业也因为信奉质量哲学,成为了举世瞩目世界级跨国公司。这些公司包括发明6σ管理系统的摩托罗拉,将6σ管理系统发展到登峰造极的通用电气公司,他们在全力提高产品品质的同时,也因此获得了丰厚的利润回报,通过提高质量,不仅获得了顾客满意度,同时节省了巨额的质量成本。我们可以坚定的宣告,质量的提高与成本的降低并行不悖,追求零缺陷就是追求最最大限度的成本降低。 条条大路通罗马,追求零缺陷的道路也同样不止一条,就在欧美企业对6σ管理系统顶礼膜拜时,借助于东西方文化的差异,在东方,在日本,在丰田,逐步形成了另外一套零缺陷的品质管理方法,并取得了骄人的业绩。据2000年的统计,每百辆日本汽车的缺陷数为9个,每百辆德国汽车的缺陷数为11个,每百辆的美国汽车的缺陷数为14个。可以用事实证明,诞生于日本丰田的精益生产方式,是与6σ管理系统并驾齐驱的国际顶级品质管理系统,目前全球最优秀的制造型企业将6σ管理系统与精益管理(Lean相结合,并以实施Leanσ为荣。 精益生产管理是从消除制造过程中的浪费为主要出发点,在制造过程中,共有7大浪费,其中之一就是制造不良的浪费,为了消除这一浪费,“自働化”,成为精益生产的两大支柱之一。可以说,追求零缺陷的品质管理,是精益生产系统顺利运行的基础。 质量管理的方法是与生产管理的方法同步提高的,在制造业处于作坊式的时期,质量的保证主要依赖于制造者的个人技能,当时并没有专职检查人员的出现;当生产管理进入到大批量生产的年代后,专职检验员的出现,采用适当的抽检比例,判断整批产品的质量符合性成为质量保证的主流,进而发展到采用统计过程控制的方法,追求用尽可能少的样本,通过控制影响产品质量的诸要素来保证产品的质量。尽管如此,采用统计过程控制的方法并不能保证零缺陷,尽管品质的不合格率已采用PPM的方法进行统计,但是,对于顾客来说,购买到一件不合格品,就足以放弃对企业的信心,从而让企业失掉顾客的忠诚度。
零缺陷的概念
被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦–克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。 零缺陷的概念 零缺陷又被称为无缺点ZD。零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 菲利浦–克劳斯比与“零缺陷” 1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！ 随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想，如图1-1所示。 图1-1 克劳斯比对质量管理认识的发展过程 1.医生的视角：预防产生质量 从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。 检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 2.店员的感悟：要用客户化的思维 克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。因此，客户化的思维方式是现代管理的核心。 3.项目的实践：工作标准必须是零缺陷 克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受
六西格玛理论
六西格玛 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。
由来 六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。 6σ质量管理方法 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
质量零缺陷与TQM全面质量管理--杨华
质量零缺陷与TQM全面质量管理 时间地点：2016年5月13-14日北京6月17-18日深圳9月23-24日武汉 2016年10月14-15日武汉10月21-22日广州12月23-24日北京 培训费用：3880元 授课对象：质量经理、质量工程师、SQE、生产副总、生产主管，车间主任、班组长、企业研发设计部、技术部、工程部的总工、主管与骨干人员等。 课程背景： 没有质量，就没有企业的明天！ 2007年广东省佛山利达玩具王国毁于一个玩具门把手上，20公斤不合格色粉质量问题使工厂关闭，被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀； 2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件，给受害儿童与家庭带来痛苦与伤害、多年建立起的民族品牌受到毁灭性打击，众多企业高管入狱。 全球最大的汽车企业，以精益生产而闻名的日本丰田，因为油门踏板与刹车缺陷，面临着700万辆汽车召回、巨额索赔与重大市场及品牌损失！ 质量作为企业未来竞争的决战场，在Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（服务）全方位激烈竞争中扮演着重要的角色！ 价格竞争是暂时的，质量竞争是永恒的，但在我们日常的质量管理中，却经常会面临由于质量意识和技能不够所引发的质量问题，从某种程度上来讲，员工的技术能力和质量意识不够是质量问题频发的主要原因，这也成为我们提高质量的瓶颈。 质量是一种道德，更是一种责任，质量就是企业的竞争力。类似这样的话大家都听了很多，而且也很认可，但如何低成本实现高品质，却是摆在大家面前的一个难题。 要提升质量水平，要有方法工具和思路，同时更要调研全员的参与！ TQM全面质量管理就是一种利用集体智慧，运用先进质量管理工具，全方位进行提升产品质量的一种最有效的低成本手段。而零缺陷质量管理ZDQM则强调第一次就把事情做对，而非依靠大量的检验、返修等工作，以质量成本的增加为代价来提升质量合格率。 TQM与零缺陷的结合将从质量改善整体思路、团队心智模式、质量改善实用工具等角度为企业提供全面的质量改善方案，本课程将帮助学员学会TQM推动过程，以全员参与质量文化作保证，以零缺陷为出发点，通过“全员、全范围、全过程”的质量管控，提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段，最终实现“零缺陷、感动客户”的企业目标。 培训目标： 从基础的质量内含切入，使学员所学知识系统性更强 通过计算质量事故的损失,让学员意识到提高质量意识的迫切性 通过多个真实案例和具体方法的讲解,让学员掌握提高抽象的质量意识的技能 全方位剖析TQM，掌握TQM管理的核心思想与本质
零缺陷基本知识
Crosbyism基本原则 一个核心：第一次就把正确的事情做正确 二个基本点：有用的和可信赖的 三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要 四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷； 必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现 管理理念 追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。 要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念： ①人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。 ②每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。 ③强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。 实施步骤 把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行： ⑴建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工。 ⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的
零缺陷管理法
零缺陷管理法 ) (重定向自) 零缺陷管理(Zero Defect Management)零缺陷(Zero Defects,ZD )、无缺点、缺点预防、零缺陷品质管理 马］ 什么是零缺陷管理 零缺陷概念的产生： 被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的(Crosbyism) 在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。 零缺陷管理最早应用于美国()的奥兰多事业部，又称零缺点。1962年该公司为提高产品的，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。第二年，在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划更加完善。1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。1965年5月，首先在日本开展了零缺陷管理，称为零缺陷运动。日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团，并组织了推进零缺点计划研究会。仅一年多的时间。在日本开展零缺点运动的公司就有100多家。 零缺陷管理简称Z0亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和。
(完整版)零缺陷管理理论基础
知识库（零缺陷） 零缺陷的始源 克劳士比的质量管理四项基本原则 零缺陷与MQM、精益生产、ISO 9000之间的关系 不要持双重标准 质量是芭蕾舞，而不是曲棍球 零缺陷的始源 被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父和伟大的管理思想家克劳士比，从60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本国，在日本制造业中全面推广，使日本国的制造业产品质量迅速提高，并且登上了世界级水平。继而扩大到工商业所有领域的质量运动。 “零缺陷”又称无缺点ZD，零缺陷的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗，交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合我们承诺的顾客要求，团队力量、制度约束。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 克劳士比的质量管理四项基本原则 原则一、什么是质量？ ·质量即符合要求，而不是好。 质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。 原则二、质量是怎样产生的？ ·预防产生质量
·检验不能产生质量 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，而不是促进改进。 检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。 通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 原则三、什么是工作标准？ ·零缺陷，而不是“差不多就好” 工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。 而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。 如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这还是“零缺陷”工作标准意义。 零缺陷作为一种心态：第一次就事情做对；避免双重标准；“决不允许有错误”；“我们非常重视预防”；我们只有在符合全部要求时才能OK。 原则四、怎样衡量质量？ ·不符合要求的代价（金钱），而不是指数 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。 不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。 零缺陷与MQM、精益生产、ISO 9000之间的关系
零缺陷培训心得-=--行动计划
零缺陷质量管理培训心得 包和平 有幸参加了公司零缺陷质量管理的培训，尽管只有一天的时间，但收益颇深，最大体会是零缺陷质量文化带来思想上的冲击。 零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来经营管理、生产者、工作者要努力使自已的产品业务没有缺点并向高质量标准的目标而奋斗。 零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，要求第一次把事情做对并符合承诺顾客的要求，开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感从而保证产品质量和工作质量，零缺陷不是凝固的框架更不是企业管理的权限，它本身还是要继续改进充实和完善的，零缺陷管理体系可以总结为：一个中心，两个基本点、三个需要。一个中心指的是零缺陷管理，零缺陷管理要求第一次就要把事情做正确，每个人坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下一道工序或其他岗位，那工作中就可以减少很多处理缺陷和失误的成本，工作质量和工作效率也可以大大提高，经济效益也会显著增长。 两个基本点指的是有用的和可信的，有用的是一种结果导向思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用，但是每次做的每件事情都有用，也未必可靠，因此零缺陷管理追求既有用又可靠结果，任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别指的是客户的需要、员工的需要、供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户，组织就没有
它存在的意义同，这三个需要形成一个价值链，因此必须统一看待客户、员工和供应商。 零缺陷思想理论有四个基本原则：原则一、质量符合要求，而不是不好，原则二是、生产质量的系统是预防，不是检验；第三原则是、工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就行，差不多就好是指我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作标准意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求，它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果要让工作具有质量，那么我们决不向不符合要求情形妥协，要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得不到不符合要求的产品和服务了。这就是零缺陷工作的标准的重要意义。 要树立零缺陷的理念，必须正确理解和把握以下三种观念：人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。 每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都求握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的
零缺陷管理方案
零缺陷管理方案 一、零缺陷管理整体运作方略： 1 、高层决策结构优化，大力支持推行零缺陷 投资人XXX先生实力雄厚，具有实业家的胸怀和远见，全力支持推行零缺陷；副董事长兼总经理XXX 先生管理执行能力强，摸索出了一套实施零缺陷管理的方法。 2 、把零缺陷作为经营管理的灵魂 通过三年深入学习与推进 , 消化克劳士比思想内核 , 总结出的易被员工理解和吸收的 36 个基本理念，从实现产品零缺陷 8 个零和服务零缺陷 18 个零的目标开始 , 摸索出一套包括各专业的个人、班组、部门实现零缺陷的方法。我们探索的 36 操作法把零缺陷管理扩展到全面管理并在社会上广为流传。 3 、用零缺陷的原理指导战略决策 从市场需求出发，经过专家把关，按明确的市场定位运行，不断加固核心竞争力，迅速跻身于世界掩膜行业的前列。 4 、形成了系统零缺陷运行管理模式 把满足客户需求、创造价值的过程作为绿色通道的主体工程，上下游间互为客户，并有支持系统保障和监管系统监督。还将 ISO9001 、 ISO14001 、 BS7799 体系融为一体，以“三先”（信息为先导、技术打先锋、保障要先行）带动“三通”（信息畅通、运行顺通、监管疏通），用 8 （ 8 个流程） 6 （ 6 项要素） 3 （ 3 大体系）测评体系监控，把满足客户要求建立在系统稳定的基础上。 5 、用零缺陷的理念造就人才团队 把“以人为本”的思想贯穿到尊重员工、信任员工、培育心智、激励成才之中；按“和而不同，异而不乱”的思路调整价值观、改变思维方式、改正不良习惯形成内聚力，集众私为大公，将员工个人愿景集合成公司发展动力；强化干部管理，优化人才组合，结构梯次配备，以满意的员工去赢得满意的客户，以坚强的团队赢得市场，进而使客户、股东、员工、供方实现共赢。 6 、用零缺陷思路调整组织结构 以扁平的、全员面对市场及灵活运转的结构取代金字塔式的组织结构，做到信息传递快、行动反应快、问题解决快，把组织的高效运作建立在有机的组织联系中。这种架构受到包括日本 SONY 公司在内的海外大客户的高度赞赏，并为许多公司借鉴。
零缺陷考试题
单选题 正确 1.零缺陷运行系统（Cerosys）实施的步骤中，增加员工中CTR的数量属于（）部分 1. A 文化 2. B 效能 3. C 关系 4. D 策略 正确 2.一般说来，计算PONC、建立PONC表盘的方法主要有五项：会计法、薪资法、单价法、劳务资源量法以及（） 1. A 德尔菲法 2. B AHP法 3. C 理想偏差法 4. D 记分法 正确 3.美国在（）年设立了克劳斯比质量奖 1. A 1988 2. B 1987 3. C 1986
4. D 1990 正确 4.PONC模式的建立可以分为（）大阶段、（）个步骤 1. A 3，8 2. B 3，10 3. C 4，5 4. D 2 ，10 正确 5.质量管理分为五个阶段，分别是：不确定期、（）、启蒙期、智慧期和确定期。 1. A 发展期 2. B 觉醒期 3. C 混沌期 4. D 模糊期 正确 6.克劳斯比的《质量免费》一书出版是在（） 1. A 质量管理的启蒙期 2. B 质量管理的智慧期 3. C 质量管理的不确定期 4. D 以上都不对
7.在克劳斯比提出的21世纪质量管理的完整概念中，质量相当于组织的骨髓，是企业生存的根本；（）是组织的营养 1. A 财务 2. B 品质 3. C 关系 4. D 以上都不对 正确 8.根据北美银行业的调查：如果要将利润翻番，则需要将客户满意度提高5%，而把客户满意度提高5%，则需要将员工的满意度提高（） 1. A 2％ 2. B 3％ 3. C 5％ 4. D 10％ 正确 9.零缺陷管理思想体系中三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和（） 1. A 领导的需要 2. B 供应商的需要 3. C 社会的需要 4. D 发展战略的需要
护理管理学 试题与答案 第九章 控制
一、单选题 1．注重于对已发生的错误进行检查并督促改进属于( ) A.事前控制B．过程控制C．事后控制D．直接控制 2．在控制的基本过程中，衡量实际工作需要首先解决的问题是( ) A．衡量什么B．制定标准C．如何衡量D．A和C 3．实施控制的关键性步骤是( ) A．选择关键点 B．拟定标准 C．选择控制技术D．建立控制系统 4．下列那项不是控制的基本原则( ) A．目的性原则．B．客观性原则 C．全面性原则D．灵活性原则 5．有效控制系统的特征是( ) A．适时、适度控制B．自我控制 C．客观控制D．以上全是 6．雇员标准属于( ) A反馈控制B．预防控制 C．现场控制D．遥控控制 7．衡量业绩最常用的财务标准有( ) A．利润率B．现金比率C．周转率D．以上全是 8．护理成本核算的方法是( ) A．项目法B．床日成本核算 C．相对严重度测算法D．以上全是
9．衡量工作绩效的前提是( ) A．确定控制对象B．选择控制的关键点 C．建立有效的信息反馈系统D．确定适宜的衡量方式 10．护理成本管理不包括( ) A．制定护士工作标准B．开展护理服务成本核算 C．进行护理成本一效益分析D．进行实时动态成本监测与控制11．下列哪一项不是控制的理论基础( ) A．系统论B．信息论 C．人际关系学说D．控制论 12．控制对象包括( ) A．人、财、物、信息B．作业 C．组织的总体绩效D．以上都是 13．制定标准包括( ) A．确定控制对象B．选择控制关键点 C．分解计划目标的过程D．以上都是 14．控制论的创始人是( ) A．维纳B．马斯诺C．梅奥D．泰勒 15．对于病房护士长来说，最有效的监督方法是( ) A．直接观察B．听取汇报 C．指派专人监督D．护士相互监督 16．根据控制的性质可以把控制分为( ) A．预防控制、检查控制及矫正控制B．事先控制、过程控制和事后控制
克劳斯比的零缺陷理论
零缺陷理论 一、零缺陷理论 二、零缺陷系统与品质成本 三、零缺陷理论应用实例 第一节零缺陷理论 零缺陷理论自20世纪70年代末创立至今，经过不断完善，已成为一整套品质管理的经典哲学，备受包括IBM、GEA、摩托罗拉、施乐等世界顶级公司推崇，已成为企业创造质量奇迹进而迅速发展壮大的强劲动力。零缺陷理论核心为：“第一次就把事情做对”。 一、零缺陷理论对品质管理的基本认识 1．品质就是符合要求 零缺陷理论认为品质不可以用“好”、“美丽”、“漂亮”等词来形容，不可加入主观色彩，因为要求永远是客观存在的，符合要求就是有品质的产品、服务或过程。 2．产生品质的系统是预防，不是检验 预防是从设计源头发现和解决问题，检验只能发现问题的结果，会在品质成本及客户满意度等各个方面造成某些不可挽回的损失，因为检验时缺陷已产生，且部分缺陷会遗漏。预防行动是防患于未然，因而比较经济。 3．工作标准必须是零缺陷 这一要求的含义为每一时间，每一个作业都需满足工作过程的全部要求，而不是某些方面满足要求。 4．品质是用缺陷造成的金钱损失来衡量的 零缺陷理论认为用缺陷损失来衡量品质比用不良数据来衡量品质，更能引起高层重视进而采取行动。 二、零缺陷理论关于公司品质管理水平定位方法的论述 零缺陷理论认。为可以以一个公司对品质管理的定义、系统、标准、测量的理解、要求以及高层管理者对待品质的态度不同而对其品质管理水平作以评估和定位。 1．零缺陷理论认为最好的品质管理是零缺陷的品质管理 在质量的定义方面，零缺陷理论认为质量就是符合要求；在系统方面，零缺陷理论以预防为主；在标准方面，零缺陷理论推行的是零不良；在衡量品质状况时用的是缺陷导致的成本增加值。相应的管理者对待品质的态度是：没理由不把事情做对o 2．零缺理论认为某些公司的品质管理水准亦较高 对质量的定义为：满足顾客，在系统方面，零缺陷理论推行的是ISOX)IO质量体系，标准是不良率3．4PPM(6Signa标准)o衡量品质状况时用业务评分方法，高层管理者对待品质的态度是“认真对待质量。 3．零缺陷理论认为最差品质管理是安于现状、主观臆断1标准不明 将品质定义为“好”；在质量系统方面以获质量奖为追求；标准方面以目前情况可达到的水平为标准；衡量品质状况时仅仅用别人的观点来进行；管理者对品质的态度是形式主义。 每个公司都可以用以上方法对本公司的品质管理水平进行定量分析评价，找出现存主要问题，以便于取长补短。 三、零缺陷理论对品质管理、品质保证、品质控制三者作用及相互关系的描述品质控制是测量和指示品质状况的基本方法，主要靠检验来实现。品质保证是为满足品质要求而建立的一整套程序和系统，主要靠建立体系来实现。赐oEXxIO质量体系就是品质保证的一种。品质管理则是一种应用哲学，它主要取决于我们关于品质的理念和态度。 品质是人做出来的，如人对品质的理念或态度出现偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进，都是没有用的，所以零缺陷理论最强调自上而下强烈的品质意识及其对工作的影响：每个人使所做的每件事第一次就符合要求。 四、零缺陷理论中质量改进的十四个步骤 1．管理阶层的决心 管理层尤其高层管理者由于其特有的影响力，对一个新系统能否顺利推行起着举足轻重的作用，零缺陷系统当然也不例外，为树立对零缺陷理论的正确认识，可在推行前先对管理层进行零缺陷知识培训，纠正其某些错误观念，同时举一些公司因推行零缺陷系统而获得回报的例子激起其对此系统的兴趣，并最终下决心推行零缺陷系统。
质量基础知识考试题库
质量文化手册考试题库 ---针对所有人员 1、安庆中船柴油机有限公司隶属于中国船舶工业集团公司，始建于1960年，其前身是安庆船用柴油机厂，是中船集团公司中小缸径柴油机制造基地和柴油机关键零部件基础保障基地。公司生产的安庆-大发系列柴油机及发电机组包括DS、PS、DL、DC、DK、DE系列。 2、公司质量方针是有效控制过程、持续改进管理、满足顾客要求、创建安柴品牌。 3、细心、精心、良心是保证品质称心的三大关键因素，其中应该排在第一位的是良心。 4、《筷子》一文从使用筷子的细节说起，其主要表达了注重细节、一次做好的重要性。 5、《一次难忘的质量奖励》讲述的是公司总经理及时为工作认真负责的出厂检验员颁发质量红包的故事，它主要体现的是质量管理八大原则中的领导作用，也体现了激励的及时性；该检验员说“作为出厂检验员，要对公司出厂的产品负责”，这主要体现了公司所倡导的“三个负责”中的对结果负责；该检验员自费购买PAD用于更好的开展工作，其行为体现了质量管理八项原则中的以顾客为关注焦点。 6、在《质量效率源于先期策划》一文中，作者强调了先期策划对于提高质量效率的重要性。 7、《程序保证质量》一文中，作者分析了曲轴配重块选型错误的主要原因是是各环节未能严格按照规定执行流程，且职责履行不到位。其体现了“三ZHI”模型中职责和执行的重要性。 8、《从MAK件供货说质量》一文所表达的中心思想是：德国产品之所以性能优秀，其主要是因为德国人的刻板精神。
9、《十米的距离》描述的是一个普通开箱工的某次工作情景，他的责任心强的特质值得我们学习。 10、公司大多数质量问题发生的根本原因是管理问题。 11、《思维决定行为》一文给了我们启示：面对工作中的困难，我们最重要的是树立克服困难的信心。 12、培养“精益求精的工匠精神”就必须摒弃差不多的心理。 13、公司客户理念是“一切为了客户，为了一切客户，为了客户的一切”。 14、当该部门发生重大质量问题或重复发生质量问题时，该部门全体员工必须在《质量警示钟》前集体反省，并将卡通人偶鞠躬角度下调一格。 15、2015年6月16日，某项目船东对公司产品存在瑕疵表示不满，由总经理倡议，公司决定设立了“公司客户日”。其目的也与公司的“三个一切”的客户理念相符。 16、按照公司《正负激励办法》的规定，总经理、质量分管领导、质量部领导、质管员均有发放“质量红包”的权力。且为了体现奖励的及时性、直观性，该奖励以现金红包的方式发放给被奖励人。 17、当装试车间装配工段现场发生质量问题，相关授权人员按响质量报警器后，装配工段所有人应停止作业，但不能擅自离开岗位。 18、只有在首检通过后方可进行正式批量生产。 19、公司为体现以客户为中心的服务理念，建设了三平台，他们分别是客户信息管理平台（CIM）、客户服务互动平台（CIN）、产品在线支持平台（POS）。CIM平台主要用于归集、分析、管理客户信息及合同信息；CIN平台主要用于客户查询公司产品和服务信息、反馈需求和意见；POS平台主要用于收集客户意见和产品运行动态、解决客户提出需求和意见。 20、公司提出的“三项服务”突破了传统服务的思维模式，区别于传统的出现故障后被动的等客户提出需求再服务、质保期结束即服务结束的思想。其中无故障
零缺陷――现代质量管理新思维
零缺陷――现代质量管理新思维 第1讲为什么是零缺陷 【本讲重点】 零缺陷概念的产生 从零缺陷到零缺陷管理 零缺陷管理的思想体系与原理 零缺陷管理的核心 零缺陷管理的误区 零缺陷概念的产生 被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦–克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。 零缺陷的概念 零缺陷又被称为无缺点ZD。零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 菲利浦–克劳斯比与“零缺陷” 1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！ 随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想，如图1-1所示。 图1-1 克劳斯比对质量管理认识的发展过程
精细化管理基础知识
精细化管理之定义 1、精细化管理的内涵 精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指对任务进行层层分解，指标落实到人；“细化考核”是指考核时做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。 2、精细化管理的宗旨 彻底杜绝浪费，永远追求效率。 3、精细化管理的核心和灵魂 持续改进，不断创新，追求永无止境。 精细化管理的概念及应遵循的原则 所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。也就是说，精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精细化管理是企业管理理念上的转变。 精细化管理具有全员性、全面性和全过程性的特点，它是一种全面系统的管理模式。全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、生产技术管理、安全管理等；全过程性即精细化管理贯穿于企业的各项工作和每一个过程。实行精细化管理，要加强宣传教育和培训；要以现有的管理制度和企业标准为基础；要遵循从易到难、从简单到复杂的原则；要从“细”上着眼，从“精”上下工夫。 精细化管理的原则 精细化管理有三大原则：１，注重细节；２，立足专业；３，科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。 （一）五精： 1、精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。 2、精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。 3、精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。 4、精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。 5、精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
零缺陷-改变品质观念
零缺陷-改变品质观念 在之前工作这家公司工作期间，于每周品质周会上总是听到老总反复强调一句话：细节决定成败。细想一下，又有多少企业能有“品质是做出来的”这种认识，所谓“正确的事”是战略，“正确做事”是执行，“第一次”是效率。 在美国国际电报电话公司（ITT）的一次高层会议上，销售总监一开始就说：“公司的销售业绩不错，但是接到的投诉也很多，说明我们的质量还有问题。”许多人将目光转向当时主管质量的副总裁菲利浦·克劳士比，“你们都不要看我！”克劳士比站起来，对大家说，质量人员的工作是什么？第一，他不负责具体的采购；第二，他从不参与产品的设计，不制造也不装备产品。是不是？”大家都点头。 “所以，我们应该用一种新的思维来看待质量问题。也就是说，我们应从问题的出处和来源为问题命名，而不要笼统地归结为质量问题。换句话说，只有具体的采购问题、设计问题、制造问题等等，而不存在所谓的质量问题。”菲利浦·克劳士比说。 5月14日，在复旦大学管理学院“天行健”总裁班上，“零缺陷之父”菲利浦·克劳士比的中国弟子、零缺陷管理中国研究院院长兼总裁杨钢先生在讲述了上一段故事之后，接着分析说：“我们不能让发现麻烦的人承担责任，却让制造麻烦的人逍遥法外。遗憾的是，许多企业在实际的运作中没能跳出这种怪圈，各个部门矛盾多、沟通难，使得公司把超过20%的时间白白地浪费在做错的事情上了。” 要“零缺陷”不要AQL 很多时候，质量问题只是一个很笼统的说法，就像一层雾，把很多问题的实质都掩盖起来了。之前所在公司每在生产重要客户产品时，总在强调：“这次做好一点”。更有公司把产品质量评定标准分为一等品、二等品、三等品等多个等级，表征质量的好坏。但质量真地能用形容词来表达吗？什么是好？什么是很好？什么是优秀？这些未经量化的形容词是不能体现产品质量标准的。所以，对质量的描述不能是形容词，而只能是名词和动词，比如需要、要求等等。因此，确定需要并符合要求，说到做到、不打折扣就是保证质量，缺陷就是损失。 传统的AQL理论（Acceptable QualityLevel，可接受质量水平） 是基于统计学的假设，即任何事物都存在偏差，如手术事故率不能超过百分之几，邮递错投率不能超过百分之几等等标准。但当你躺在手术台上准备接受手术时，你会允许手术事故率的那百分之几发生在你身上吗？ 可见，关于质量存在着两种标准，即组织标准和个人标准，组织标准应当高于个人标准，但现实中往往是操作者的个人标准高于组织标准。所以要打破这两种标准，确立一种新标准，就是“零缺陷”———这种标准的字面含义是指产品或服务没有缺陷。所以，克劳士比一直在呼吁：不要再使用AQL，不要再浪费时间计算质量有多少偏差；问题是出在自己身上，而不在统计学的概率身上；人，才是所有问题的关键，而不是资本、机器和思想。这就是“零缺陷”理论的核心。 第一次就把正确的事做对 有人马上会说，“零缺陷”是不可能的，世界上没有哪个铁路运营商敢保证他们的火车绝不误点。毫无疑问，这是事实，但对“零缺陷”的理解应当分为两个层面：一是政策层面，即企业的行为导向必须是“零缺陷”，而绝不能是AQL。
克劳士比零缺陷管理
克劳士比的零缺陷管理 零缺陷（Zero Defects）管理，由被誉为全球质量管理大师、"零缺陷"之父的美国质量管理学家菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）'于1962年首次提出的。 目录 1 克劳士比零缺陷管理的简介 2 克劳士比零缺陷管理的原理 2.1 零缺陷管理的质量定理 2.2 克劳斯比质量免费理论 3 克劳士比零缺陷管理的核心 4 克劳士比的质量管理四项基本原则 4.1 原则一:什么是质量？ 4.2 原则二:质量是怎样产生的？ 4.3 原则三:什么是工作标准？ 4.4 原则四:怎样衡量质量？ 5 零缺陷管理与MQM、精益生产方式JIT、ISO9000之间的关系 6 零缺陷管理在中国 7 零缺陷管理案例分析[1] 8 相关条目 9 参考文献 克劳士比零缺陷管理的简介 菲利浦·克劳士比在60年代初提出"零缺陷"思想，并在美国推行零缺陷运动。后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。 "零缺陷（Zero Defects）"又称无缺点ZD，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 克劳士比有一句名言："质量是免费的"（Quality is free）。之所以不能免费是由于"没有第一次把事情做好"，产品不符合质量标准，从而形成了"缺陷"。美国许多公司常耗用了相当于营业总额的15％～20％去消除缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人"第一次就把事情做好"（Do it right at first time），亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是"质量是免费"的含义。 克劳士比还总结出质量管理的四条定理，其中定理一强调"质量是符合标准"，定理三指出"工作标准必须是'零缺陷'的"。他指明：狭义的产品质量只要"符合标准"即可，并不一定要追求"零故障"、"零波动"、"零缺陷"。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是"零缺陷"的。实际上，"零缺陷"的理念与朱兰的两元定义在质量的构成的认识上是不谋而合的。因此，在理解"零缺陷"时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别："缺陷"属过程工作质量的范畴；而产品质量不仅是由质量特性体现的、而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳士比的"零缺陷"理论为六西格玛管理指明了"工作方向"：六西格玛管理的对象是过程的"工作质量"。因此，对过程要设计、调整、优化，"第一次就把事情做好"，使产品符合质量标准。能不能实现工作中的"零缺陷"目标，不仅是一个理念问题，而且更是一个态度问题。 克劳士比零缺陷管理的原理 克劳士比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳士比的“开车理论”、克劳士比质量成本曲线、克劳士比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。