零缺陷基本知识
TPM基本知识手册
TPM基本知识手册一、TPM的起源与概论：1、60年代起源于美国的PM（预防保全），经过日本人的扩展及创新，于81年形成了全公司的TPM（全面生产管理），并在日本取得巨大成功，随之在世界各地实施开来，91年在日本东京举行了第一回TPM世界大会，有23个国家700余人参加，瑞典VOLVO（沃尔沃）及新加坡的NACHI INDUSTRIES PTE.LTD.公司成为日本以外获得TPM认证的首家企业。
在亚洲：韩国、台湾、新加坡、印尼，在欧洲：瑞典、法国、意大利、芬兰、挪威，在美国：福特、P＆G等数百家，在南美：巴西、哥伦比亚。
世界各地成千上万家企业已经导入并取得令人震惊的效果。
在我国已有一些外资、私营企业正在推行TPM活动，如上海的紫泉制盖、青岛的海尔集团等公司。
2、TPM（Total Productive Maintenance）的定义：TPM是“全员共同参与的生产力维护和管理”的简称,是一套综合性的企业管理体系,以帮助我们建立并维护适合本企业经营和发展的各类管理系统。
追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标★从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系（最终达成：「0」灾害、「0」不良、「0」浪费的体系）。
★从生产部门开始、到开发、营业、管理等所有部门,从最高领导到第一线作业者全员参与。
★从定义中可以看出，TPM所追求的是整个生产系统的综合效率的极限，排除一切灾害、不良、浪费的挑战极限的企业革新活动。
3、TPM广泛的适用性：TPM没有行业与部门的限制,从汽车制造业渗透到所有行业,由于TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此TPM很快在丰田公司普及。
继而在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业也迅速推广，1980年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等装置产业。
毋庸置疑，TPM活动是以生产部门为中心来开展的，但远远不是TPM的全部，它正发力迅速扩散到生产以外的部门。
零缺陷之缺少知识和关注
质量零缺陷意识培训——100717手稿首先看看：质量零缺陷的“一个核心、两个基本点、三个需要、四个基本原则”一个核心：第一次就把正确的事情做正确；注意是第一次，正确的事，再作的正确！二个基本点：有用的和可信赖的；“有用的”：意味着输出必须是顾客愿意为之付钱的；“可信赖的”：意味着所有的工作和交易都一次做对，与员工、供应商和顾客的关系都是成功的。
三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要；四个基本原则： 1.质量就是符合要求；2.预防的系统产生质量；3.质量的工作准则是零缺陷；4.必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。
我们再来看四个原则，之原则一：质量就是符合要求。
一、首先我们要认识缺陷：什么是缺陷哪？跟我们平时所谓不合格品又有什么关系？在零缺陷中，缺陷是指产品或服务没有满足预期要求的使用或合理的期望。
从这个定义中我们可以发现，在零缺陷内，不合格也被列为缺陷，凡是未满足预期要求的使用或合理的期望。
即然这样，一个不合格品可能同时有几个不同的缺陷，有可能是致命的，有可能是严重的，有可能是一般的也有可能是轻微的，这个正是缺陷的等级分类，但是是不是非要这样分不可呢？不一定的，这主要看产品的顾客或对之后产品的影响程度。
是的，在质量管理中，缺陷品都是不合格品。
这几个缺陷，大家都有工作经验，我就不用在这里举例了。
那么，什么是零缺陷呢？在质量管理中：合格就是满足要求——朱兰博士提出来产品质量法中规定：缺陷是指产品存在危及人身、他人财产安全的不合理的危险。
对于质量管理体系和质量管理来讲，缺陷是指那些不符合预期使用零缺陷，是质量管理的要求与目标零缺陷与我们现在所提倡的“第一次就把事情做好”的理念不谋而合。
其核心就是：第一次把事情做对，第一次就要完全符合客户的要求；这时候，正与我国的“人非圣贤，熟能无过”的思想相抵，认为，人总会犯错的。
这种信念已被深深地植入于人们的心中；二、零缺陷用于哪些地方？首先我们都知道做什么事都会有产品产生，只不过有些是有形的，有些是无形的。
零缺陷管理的基本理念
零缺陷管理的基本理念
一、品质管理
零缺陷管理强调品质管理，认为品质是企业的生命线。
企业应该从产品设计、生产、销售等各个环节加强品质管理，确保产品符合客户需求，提高客户满意度。
二、预防为主
零缺陷管理注重预防，认为预防是保证品质的关键。
企业应该通过建立完善的质量管理体系，加强过程控制和预防措施，减少缺陷的产生，提高产品的可靠性。
三、第一次就做对
零缺陷管理强调第一次就做对，认为只有在第一次就做对，才能避免后续的修改和返工。
企业应该注重员工的培训和教育，提高员工的工作技能和工作态度，确保员工能够按照要求完成工作。
四、团队合作
零缺陷管理注重团队合作，认为只有团队合作才能实现零缺陷的目标。
企业应该建立良好的团队合作机制，加强员工之间的沟通与协作，共同解决工作中遇到的问题。
五、客户至上
零缺陷管理强调客户至上，认为客户需求是企业发展的动力。
企业应该始终关注客户需求，了解客户需求的变化，不断提高产品和服务的质量，满足客户需求。
六、追求卓越
零缺陷管理追求卓越，认为只有不断追求卓越，才能不断提高产品的品质。
企业应该不断改进和创新，提高自身的核心竞争力，实现可持续发展。
零缺陷管理方案
零缺陷管理方案一、零缺陷管理整体运作方略：1 、高层决策结构优化，大力支持推行零缺陷投资人XXX先生实力雄厚，具有实业家的胸怀和远见，全力支持推行零缺陷；副董事长兼总经理XXX 先生管理执行能力强，摸索出了一套实施零缺陷管理的方法。
2 、把零缺陷作为经营管理的灵魂通过三年深入学习与推进 , 消化克劳士比思想内核 , 总结出的易被员工理解和吸收的 36 个基本理念，从实现产品零缺陷 8 个零和服务零缺陷 18 个零的目标开始 , 摸索出一套包括各专业的个人、班组、部门实现零缺陷的方法。
我们探索的 36 操作法把零缺陷管理扩展到全面管理并在社会上广为流传。
3 、用零缺陷的原理指导战略决策从市场需求出发，经过专家把关，按明确的市场定位运行，不断加固核心竞争力，迅速跻身于世界掩膜行业的前列。
4 、形成了系统零缺陷运行管理模式把满足客户需求、创造价值的过程作为绿色通道的主体工程，上下游间互为客户，并有支持系统保障和监管系统监督。
还将 ISO9001 、 ISO14001 、 BS7799 体系融为一体，以“三先”（信息为先导、技术打先锋、保障要先行）带动“三通”（信息畅通、运行顺通、监管疏通），用 8 （ 8 个流程） 6 （ 6 项要素） 3 （ 3 大体系）测评体系监控，把满足客户要求建立在系统稳定的基础上。
5 、用零缺陷的理念造就人才团队把“以人为本”的思想贯穿到尊重员工、信任员工、培育心智、激励成才之中；按“和而不同，异而不乱”的思路调整价值观、改变思维方式、改正不良习惯形成内聚力，集众私为大公，将员工个人愿景集合成公司发展动力；强化干部管理，优化人才组合，结构梯次配备，以满意的员工去赢得满意的客户，以坚强的团队赢得市场，进而使客户、股东、员工、供方实现共赢。
6 、用零缺陷思路调整组织结构以扁平的、全员面对市场及灵活运转的结构取代金字塔式的组织结构，做到信息传递快、行动反应快、问题解决快，把组织的高效运作建立在有机的组织联系中。
零缺陷分享总结
零缺陷分享总结以零缺陷为目标的分享总结随着全球经济发展和竞争的加剧，产品质量的重要性也越来越受到重视。
零缺陷作为一种高标准的质量管理理念，已经成为了现代企业追求卓越的必修课。
本文将从以下几个方面分享总结零缺陷的相关知识。
1. 零缺陷的定义和目的零缺陷是指在产品设计、生产和交付的整个过程中，不允许有任何缺陷或错误。
其目的是提高产品质量，降低生产成本，提升客户满意度，进而增强企业竞争力。
2. 零缺陷的实现实现零缺陷需要全员参与，采用全过程控制和全员质量管理的方式。
具体来说，包括以下几个方面：（1）产品设计：注重产品的可靠性和稳定性，通过设计和验证来排除缺陷。
（2）生产过程控制：采用先进的生产技术和设备，强化过程控制和质量检测，及时发现和纠正问题。
（3）供应链管理：加强对供应商的管理和评估，确保原材料和零部件的质量符合要求。
（4）质量培训：加强员工的质量意识和技能培养，提高其对质量的责任感和自我要求。
3. 零缺陷的优势实现零缺陷可以带来以下几个优势：（1）提高产品质量：消除产品缺陷，提高产品的可靠性、稳定性和安全性。
（2）降低生产成本：减少了废品和返工，降低了生产成本和生产周期。
（3）提升客户满意度：满足客户的需求和期望，增强客户忠诚度和口碑。
（4）增强企业竞争力：提高产品品质和服务水平，赢得市场份额和品牌声誉。
4. 零缺陷的挑战和应对实现零缺陷也面临着一些挑战，主要包括以下几个方面：（1）成本和周期：实现零缺陷需要投入更多的资源和时间，增加了生产成本和周期。
（2）技术要求：实现零缺陷需要掌握更高级的生产技术和质量管理技能，需要不断研究和创新。
（3）文化转型：实现零缺陷需要文化转型，需要建立全员质量意识和质量文化，需要加强管理和领导力。
为了应对这些挑战，企业需要采用系统化的质量管理方法，如六西格玛、PDCA等，不断完善管理模式和流程，提高员工素质和技能水平。
5. 总结零缺陷是企业追求卓越的标志，是实现可持续发展的关键。
TPM知识手册
品质保全 为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，
我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、 信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷 的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理， 使产品的生产处于良好的受控状态。
教育训练 不论是运转还是保养部门，仅有良好的愿望还
难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和 提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练 不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且 应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发 展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一 起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习 融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。
门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备 的改善保养。
个别改善 为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出
设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损 耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损 耗的具体活动叫个别改善。
初期改善 为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投
入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修 思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、 工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设 备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力， 总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。
2、TPM的特点 TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。 全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。 全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、 MP、CM、 BM等都要包含。 全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加， 尤其注重的是操作者的自主小组活动。
WCM项目基础知识材料
设备重新启动工作制定OPL；5.3制作机器板 ，影响设备正常生产造成的时间损失；3.是否更换备件；4.设备本身缺陷。 故障停机并进行排列图分析 并应用清洁、检查及润滑标准；2.5恢复所有操作标准 3.3制定改进措施；3.4执行改进措施；3.5建立故障在发生的监控系统 4.3建立支持故障分析表的系统；4.4培训所有操作人员和维修人员；4.5执行系统，持续分析和追踪结
故障定义： 1、故障时间＞10min； 2、生产过程中由于备件本身失效，影响设备正常生产造成的
第一步：确定故障类型
1.1建立数据收集系统；1.2分析历史数据，并设定绩效指标；1.3分析故障停机并进行排列图分析
第二步：恢复关键区域基本状态并设定标准
2.1确定关键区域；2.2进行首次清洁并上标签；2.3管理标签；2.4制定并应用清洁、检查及润滑标
故障解决路径 第三步：消除重复性故障
3.1在重要区域确定故障失效模式；3.2对故障失效模式进行5WHY分析；3.3制定改进措施；3.4执行
第四步：揭示长期性故障的起因 4.1引入新的故障停机定义来改进数据收集系统；4.2引入故障分析表；4.3建立支持故障分析表的 果 第五步：制定预防性维修计划
目标管理
5.1从故障分析中总结故障停机的原因；5.2执行改进措施和行动计划；5.3建立计划维护系统；5.
PDCA：P：计划；D：执行；C：检查；A：改进 目标管理是以目标为导向， 以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代
段基础知识复习材料
主要内容
浪费、不良品的浪费、人员利用浪费
→知识和标准库→再运用→预防→业绩控制
5.3建立计划维护系统；5.4设置机器版
WCM现阶段基础知识复习
分类
主要内容
FTQ_相关知识培训
First Time Quality（FTQ）
首次合格率
PPM
时间
First Time Quality
什么是FTQ 为什么FTQ很重要 为什么我们要监测FTQ 如何监测FTQ 什么是FTQ改进过程
First Time Quality
什么是FTQ？
FTQ（首次合格率）是对制造过程中不合格品数 量和总的生产产品数量的相对比值：
FTQ改进过程
改进反应 计划中的 警戒线
是
设定反应 计划和警 戒线 识别和计数差 异零件
否 否
记录数据 分析数据 选择方案， 改进计划 实施改进计划 质量达到 新水平？
是
是否超过 警戒线?
评价
形成制度，更 新经验教训数 据库
识别工具： - 过程流程图 - 极限样件 计数工具: - 计数器 - 计数表 - 计数箱
- 门图 行动计划: - 何事，何时，何人
识别
分析
计划
执行
评价
选择
遏制
纠正
预防
总结和期望
FTQ 是种要求:
是基于监控目的建立的 把 FTQ 警戒线写到控制计划中 把 FTQ 警戒线设为 “1”，避免任何涉及安全的情况发生 把 FTQ 警戒线设为 “1”，避免任何极少发生的缺陷 反应计划中要包括保护客户的额外要求 在特殊事件中顾客的评价说明 FTQ为了实现公司零质量事故、零下线、零缺陷
工具: - 控制图
工具: - 柏拉图 - 因果图/鱼骨图 - 点聚图 - 流程图 - 直方图/柱图 - 散点图 - 检查表 - 5 WHY分析
举例: - 多功能小组 - 改善板 - RPN（风险系数） 降低 - 统计学方案
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Crosbyism基本原则一个核心：第一次就把正确的事情做正确二个基本点：有用的和可信赖的三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现管理理念追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。
要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念：①人们难免犯错误的“难免论”。
一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。
零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。
②每一个员工都是主角的观念。
在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。
零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。
③强调心理建设的观念。
传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。
零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。
实施步骤把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。
实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：⑴建立推行零缺陷管理的组织。
事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。
公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工。
⑵确定零缺陷管理的目标。
确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。
在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。
⑶进行绩效评价。
小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。
⑷建立相应的提案制度。
直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。
组长要同提案人一起进行研究和处理。
⑸建立表彰制度。
无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。
这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。
大量的实践告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。
我们更应该做的是，如何防患于未然。
零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望，使领导者的心愿一清二楚地表达出来，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。
美国通用动力公司实施零缺点计划后获得的经济效益是每花费 1 美元，可降低成本170美元。
日本电气股份公司由于开展无缺点运动，仅1965年5月至12月间，成本就降低了1亿日元以上，而直接用于零缺点运动的费用为60万日元，表扬费用120万日元．两项合计仅180万日元。
开展零缺点运动的效益还表现在：提高产品的可取性，减少废次品和返修、检验等费用，降低产品成本；提高员工的工作技能和无误地进行工作的动机；保证交货日期，增强用户信用，从而增强企业的竞争能力等等。
第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确地做事和第一次做正确。
因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。
·正确的事:辨认出顾客的真正需求，从而制定出相应的战略。
·正确地做事:经营一个组织、生产一种产品或服务以及与顾客打交道所必需的全部活动都符合客户和市场的客观要求。
·第一次做正确:防止不符合要求的成本的产生，从而降低质量成本，提高效率。
零缺陷理论核心是：“第一次就把事情做对”。
是一家专业制作掩膜版和精密设备的中小型企业。
这种掩膜版精度要求相当高，几微米的误差、一个微米级的尘埃都可能导致价值数万元的产品报废，也正因如此，清溢从创立之初就非常重视产品质量。
过去几年中，清溢依靠其在质量管理上的领先理念，陆续获得深圳市质量管理奖、广东省质量奖、全国质量奖, 是华南地区首家荣获中国国家质量奖的中小企业。
如今，作为中国质量标杆企业之一，它成立了清溢和衡管理咨询公司，凭借自己多年质量管理领域的优秀经验，家申报日本戴明奖的企业，在向着更高的目标迈进。
而追根溯源，清溢“一次做对”的管理模式无疑是其获取胜利的关键。
“一次做对”是清溢光电前任总经理、现任清溢和衡管理咨询公司总经理的陈扬菊先生将美国质量管理大师菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）“零缺陷”管理运用到中国一个中小型高新技术企业的思考和探索。
在零缺陷管理成为国际上质量管理的一种主流理念之后，清溢在思想上把它由一个绝对概念转化为了一个相对的标准，并结合自己企业的管理实践，创造性地将它运用到了企业的全面管理中。
清溢在企业质量管理道路上的真正探索始于2000年5月，陈扬菊初次带领企业对“一次做对”质量管理模式进行实践。
就在正式实施3个月后，企业良品率从以前的80%直接上升到99%，并一直保持下来，成本大大降低。
随后几年，企业的销售额成倍增长。
1999年销售额仅为1000万，2000年激增到2500万，2001年突破5000万大关。
同时企业竞争力不断增强，现已成为行业领跑者，产品远销台湾、香港、日本、韩国、新加坡等地，成为飞利浦、精电、日本光王、韩国现代等企业的供应商。
什么是“一次做对”管理模式“一次做对”，顾名思义就是用正确的态度和坚强的决心，第一次就把正确的事情做正确。
它是系统地继承零缺陷、卓越绩效模式和TQM的核心思想，经过在中国的长期实践和系统思考之后，所整合的一套行之有效的适合中国的管理体系。
“做正确的事”指方向要正确；“正确地做事”指工作方式和方法正确。
“一次做对”实施的目标就是通过一系列有效措施和方法使企业战略、运营和基础管理的方方面面都符合以上要求，从而快速、全方位、持续地提升企业管理。
那么“一次做对”的要求对任何工作都适用吗？有人认为，对研发人员就不应该提出“一次做对”的要求。
对此，陈扬菊解释道：“次数是绝对的也是相对的，我们允许研发人员犯错误，但决不允许总犯错误。
因为你试验了100次才成功，人家只用10次就成功了，那么相对次数少的企业就抢占了先机，次数多的成功就失去了商业价值。
因此只有我们把科研思维与商业行为综合考虑时，才会认准‘一次做对’的深远价值。
”乍听起来这确实是极近苛刻的要求，它是否不符合人性化的管理？陈扬菊认为，人性化管理的本质是尊重员工，顺应员工的思想行为规律去管理，但绝不是自由化，决不能放纵随心所欲者。
真正的人性化，是用恰当的方式引导员工改掉身上的毛病，不断地完善自我，以完美的自我去应对他人和社会，这样的人性化才有社会意义。
所以，“一次做对”不能只看物质，不看精神；只看眼前利益，不看长远利益；只看经济效益，不顾社会效益。
只有用综合的眼光来审视，才能找准“一次做对”的方向。
实现“一次做对”的6个步骤作为企业的领导层，管理“一次做对”的内容十分丰富，其核心是围绕实现客户标准的多种要素的达标到位。
就制造业来说，如人才管理，就要求找到合适的人，进行适当的培训，以达到工作所需的态度及能力标准；同时，设备、原材料、技术方法、环境及各种保障要素也都要达到标准，然后贯彻“一次做对”的系统方法，实现次次做对。
如何才能带领企业实现“一次做对”的目标？归纳起来，陈扬菊将其总结为6个步骤。
6个步骤构成一个循环，工作依此程序展开。
1.明确需求“一次做对”首先要求迅速把握（外部）客户需求并将其传递到整个运营过程中，以转化成全体员工的行动标准。
价值的创造由内部客户完成，上下工序之间、运作部门与支持部门之间都互为客户的关系，他们以“合同+合作”的方式来开展工作。
诚然，企业系统正常运作、里外需求畅通无阻传递的前提是将内外部客户需求分解为切实可行的标准，“一次做对”通过质量、数量、速度、成本来量化标准，并将其细化到每个动作。
标准确立之后再用文件进行固化，以支持系统“一次做对”。
在这一过程中动态贯标显得特别重要，它主要分为标准动作、标准流程和标准接口三大部分。
陈扬菊告诉记者，在清溢过往的十来年中，每一次正式开始新的工作项目前，企业各部门负责人，都要先根据自己对工作内容的理解提炼出一个基本流程，然后与同部门员工进行讨论。
经过对一些不必要的工作环节删减改进之后，这个部门的流程才可以固化下来，并在接下来对该部门的员工进行统一培训，按照流程标准执行。
同时，同一部门的员工要对工作流程中的动作进行研究，来确定如何完成这些动作，并以最多人通过的作为标准固化下来。
这些动作的标准有：输入标准，作业开始时各条件要达到的程度；作业标准，把输入变成有价值的输出的方法要求；输出标准，下游客户对质量、成本、交期和服务的标准以及附加要求和隐含要求。
而在经过一段时间后，同一部门的员工需要再次进行讨论，对之前固化的动作流程和动作标准进行二次优化。
经过不断地反复改进，使得标准动作的完成更加贴近实际，也更方便员工操作执行。
最有难度的是标准接口的掌握，因为很多问题都是在接口之间出现的。
中国员工一个很大的毛病就是喜欢把问题推给别人，清溢也无一例外，所以在这个问题上更需要有一整套机制来做保证：首先员工需要明确自身的工作会和哪些人接口，发生哪几道关系？然后员工做出自己的标准，并和接口人探讨可行性，通过事先把员工在工作中对应的关系固化下来，最终把标准接口结构建立在牢固的基础上。
接口一固定，责任也就明确了，推诿的事情自然就会减少，这样就防止了大批错误的连续发生，“一次做对”也就最终成为可能。
2.识别差距接下来，通过衡量与标准之间的距离，正确认识和积极面对差距是“一次做对”的动力和方向。
准确识别差距离不开时刻以客户的标准作为工作标准，并转化成全体员工的执行标准。
为此，清溢对于任何一个新客户，都会先统一组织市场部、品质部、技术部、生产部、设计部的员工一起去了解（外部）客户需求，通过集体沟通，在迅速把握外部客户需求的基础上，充分明确目标，将其转化成企业的行动标准投入工作。
然后再通过三种方式来全面进行差距的识别：自我识别，员工每天工作结束后，对照清溢持续改进表进行识别，找到今天没有“一次做对”的点并进行实质性的原因分析，从而进一步自我改进；相互识别，动员班组内部和班组之间建立并形成员工互相识差的氛围，克服员工自身发现问题的弱势和盲点，并监督其落实改进情况；自动识别，通过IT软件技术，实时监测，对明显错误设置防呆技术，防止错误流入下一个环节。