管理学原理 第十三章 控制基础
管理学考试重点整理
管理学考试重点整理第一章绪论1.管理的含义：管理就是在特定环境下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，以便有效达到既定的组织目标的过程。
2.管理的任务：⑴实现本组织的目的和使命⑵使工作富有活力并使员工有所成就⑶关心对社会的影响，承担社会责任3.管理的基本职能及其所对应的主要任务：⑴管理的计划职能 (任务：确定目标，制定战略，制定计划配置方案)⑵管理的组织职能 (任务：组织设计，人员配备，组织变革，组织发展)⑶管理的领导职能 (任务：引领和指导员工，沟通协调，解决冲突，激励下属)⑷管理的控制职能 (任务：确定控制标准，衡量业绩，差异分析，纠偏措施)4.管理的特点： (科学性和艺术性及含义)科学性：反映了管理活动普遍应遵循的准则艺术性：管理必须因地制宜，讲究方式和方法，避免机械、呆板的管理。
即管理的独创性和灵活性。
管理的科学性和艺术性相互依赖，相互补充。
5.管理者的角色：⑴人际关系方面的角色⑵信息情报方面的角色⑶决策方面的角色6.管理者应具备的技能⑴概念职能⑵专业技术职能⑶人际关系职能对不同层次的管理者重要性不同：人际关系职能是各个层次的管理者都应该具备的重要职能。
第二章管理学的产生1.巴贝奇的管理思想①进一步发展了亚当•斯密关于劳动分工能提高劳动生产力的思想。
②提出一种固定工资和利润分享的制度2.泰勒的科学管理思想的主要内容：中心问题是提高劳动生产率。
⑴工作定额管理⑵实行差别计件工资制⑶挑选和培训第一流的工人⑷标准化管理⑸实行管理职能分工⑹例外管理3.韦伯的行政组织理论韦伯提出了“理想的行政管理体系”，被人们称为“现代组织理论之父” 。
⑴三种组织权力的类型：①传统权力，对应的组织形式是“传统的”组织。
②神授权力，对应的是“神秘化”的组织。
③法定权力，对应的是“合理化—法律化”组织。
(★最合理的)⑵理想的行政组织体系，即“官僚体制”或称为“科层体制”。
第三章管理学的发展1.梅奥的人际关系学说⑴霍桑实验：即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列实验。
张康之、李传军《一般管理学原理》笔记和课后习题详解(第十三章 管理控制)【圣才出品】
第十三章管理控制13.1复习笔记一、控制概述1．控制的概念控制，就是由管理者遵照一定的科学程序，对组织内部的管理活动及其效果是否符合计划进行测定，从而确保计划目标得以顺利实现的过程。
关于控制的概念，应从以下几个方面来加以理解：（1）控制是组织的一项重要活动组织为了生存和发展，就需要进行管理，在管理过程所涉及的决策、计划、组织、领导和控制等各个环节中，控制与其他管理职能互相交织，使管理活动形成一个相对闭合的系统。
在管理活动中，管理者首先要对组织成员的行为加以控制，通过激励的手段鼓励和引导某些行为，其次要压制和杜绝另一些行为，以避免组织内部出现矛盾冲突。
协调组织内部机构及人员的行为，是控制的一项重要内容，更是管理活动的一项重要内容。
（2）控制的目的是要保证实际工作与计划一致控制的目的主要有两个：①“确保计划的实施”，即在变化的环境中，通过控制随时将计划执行的结果与标准相比较，一旦发现偏差，就要及时采取纠正措施，以保持系统正常运行；②“对计划进行变革与创新”，即在某些情况下，环境的变化会对组织提出新的要求，这时需要管理者的改革与创新，需要不断开拓新的局面，通过确定新的目标和控制标准，重新引导管理系统上升到一种更加合理、更加先进的状态，使计划设定的总目标得以实现。
（3）控制的过程必须遵循一定的科学程序控制不是一项随意性的活动，它必须遵循一套严格、科学的程序。
控制活动包含三个基本步骤，即拟订标准、衡量成效和纠正偏差。
（4）控制的作用主要是检验计划执行成效和计划的正确性由于管理环境不断变化，管理活动可能会偏离计划和目标，出现各种偏差，因此对管理者来说，不仅要执行计划，还要对计划执行过程进行监控，以便及时发现问题，分析原因并采取有效措施加以解决。
2．控制的特性控制具有多种特性，主要表现在以下几个方面：（1）控制具有整体性控制的整体性体现在控制的全员化和全程化两个方面。
首先，控制是组织内部全员化的职责，完成计划是组织全体成员的共同责任，而参与控制也成为组织全体成员的共同任务；其次，控制的对象涉及管理活动的全过程，确保组织整体发展的均衡、协调和高效是管理活动的一项重要目标。
《管理学》教案完整版
管理学》配套课件教案XX 编XX年XX月目录绪论............................................................... 3 .. 第一章管理导论.................................................... 6...第二章管理理论的历史演变.......................................... 9..第三章决策与决策过程.............................................. 1..3第四章环境分析与理性决策.......................................... 1..6第五章决策的实施与调整............................................ 2..0第六章组织设计.................................................................... 2..3 .第七章人员配备.................................................................... 2..6 .第八章组织文化.................................................................... 2..9 .第九章领导的一般理论.............................................. 3..1第十章激励.................................................................... 3..7 .第十一章沟通.................................................................... 4..2 .第十二章控制的类型与过程.......................................... 4..6第十三章控制的方法与技术.......................................... 4..9第十四章风险控制与危机管理........................................ 5..2第十五章创新管理.................................................................... 5..5 .第十六章组织创新.................................................................... 5..8 .结语互联网时代的管理展望......................................... 6..1绪论一、教学目的管理学是研究人类管理活动一般规律的科学。
陈传明《管理学原理》(第2版)配套题库【名校考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题】
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满分 150 分，每题 30 分。
1．不同于古典决策理论，行为决策理论的主要内容是什么？行为决策理论对管 理者有什么实践启示？ 答：（1）行为决策理论的主要内容是： ①决策就是管理，管理过程就是决策过程。主要分三个阶段：情报收集—拟定方 案—选择方案。 ②以满意标准代替古典的最优化标准。人是有限理性的，介于完全理性与非理性 之间。原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间 及可利用资源的限制等。 ③风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的 方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。 ④重视决策者的作用。强调以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培 养下级主动承担责任。 （2）行为决策理论对管理者的实践启示： ①为公司决策者服务。投资决策往往受多方面不确定因素的影响，而且时间紧、 信息不完备，使得决策者觉得传统理性决策理论的实用性差，常常凭经验进行主 观判断和抉择，因此他们在投资决策中更需要行为决策理论的指导，更需要了解 可能发生的认知偏差和行为陷阱，更需要含有行为变量的投资决策模型。 ②为政府及相关职能机构服务。政府及相关职能机构的重要责任之一是为众多公 司营造良好生存和发展环境，只有深入了解公司实际的项资决策行为，才可以对
图 1 费德勒模型的发现 根据研究，费德勒认为，任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情 境下效果更好，关系取向的领导者在中间情境下效果更好。 根据费德勒模型，提高领导者有效性的途径只有两条：第一种，选择领导者以适 应情境；第二种，改变情境以适应领导者。这可以通过重新建构任务或提高/降 低领导者可控制的权力(如加薪、晋职和处分活动)来实现。
管理学学习指南
管理学学习指南一、课程学习目标《管理学》是教育部规定的管理类各专业必修的专业基础课程，其学习的目的在于帮助学生把握管理学的理论体系，培养从管理者的角度观察、分析、思考和解决以企业为重点，以及其他各类组织运行基本问题的能力。
《管理学》是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的学科。
随着人类管理实践的普及、深入和复杂化，现代管理已渗透到人类社会的每一个领域和各级各类组织中。
人们愈来愈认识到，科学理论的指导对于提高管理的有效性有着特别重要的意义，大量的事实证明，管理工作者仅仅依靠管理实践中摸索和经验积累不能满足日常的管理工作要求。
对于缺乏实践经验的在校学生，尤其是立志以管理工作为终身职业的青年人，系统地学习管理学的理论知识十分重要。
本课程的教学目的在于帮助对管理工作有兴趣的同学系统地掌握管理学基本理论知识，并在深入地了解和把握管理客观规律的基础之上，通过一定的案例分析和课堂讨论，结合自我的人生经历和感悟，具备在实际的工作和生活中发现组织运行的基本问题、分析问题和解决问题的能力。
本课程要求学以致用，通过对中外企业实际案例的分析讨论培养学生的创新意识、开拓精神和全球化视野，强化学生为提高中国企业的管理水平和国际竞争力而努力奋斗的理念；提高学生的竞争意识和把握市场机会、科学决策、善于经营的应用能力，为进一步学习和掌握各种专业管理技能打下坚实的基础。
二、课程内容导学全书一共十四章(其中有十二章为授课章节，有二章为学生阅读章节)，分为总论、计划、组织、领导和控制五篇。
总论主要介绍管理的基本概念，即管理与管理者，以及管理思想的演进及未来发展趋势。
其他四篇则按照管理四大职能的顺序来编排，其重点也在于通过深入地分析管理的四大职能，要求学生能掌握一般管理的基本规律和知识，获得一定程度的管理能力。
具体导学内容如下：（一）总论导学总论分为三章，第一章管理与管理者，第二章管理学理论的演进，第三章中国的管理思想，其重难点内容在第一章和第二章，第三章属于扩展视野，了解最新的管理理论的发展趋势。
管理学：导论
主讲：
认识管理——一个故事
有一个男孩子第一次买到一条长裤，穿上一试，裤子长了 一些。
他请奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下家务事太 多，让他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已经同别人约好去 打牌。男孩子又去找姐姐，但是姐姐有约会，时间就要到了。
这个男孩子非常失望，担心明天穿不上这条裤子。他就带 着这种心情入睡了。
➢管理者的层次分类： 高层管理人员 基层管理人员 中层管理人员
决策层 执行层
操作层
高层管理者 中层管理者 基层管理者
二、管理者的角色(Roles of managers)
明茨伯格（Henry Mintzberg）的管 理角色理论（三方面10种角色）
人际角色
*代表人 *领导者 *联络者
信息角色
*监控者 *传播者 *发言人
五、管理有效性的衡量
有效的标准 是什么？
有 好效果（effectiveness） 效 性 高效率（efficiency ）
管理有效性的衡量
Effectiveness - completing activities so that
organizational goals are attained “doing the right things”（做正确的事） concerned with ends refer to the degree of goal attainment 它要回答的是：做什么（做有助于目标实现的事）
── 管理的功能在于：通过科学 的方法来提高资源的利用率， 从而达到以有限的资源实现尽 可能多的渴望的目的。
认识管理——几个实例
只有企业里才谈管理吗？ 请看：
同学们都抱怨食堂里饭菜不好 举行元旦晚会忘了灯光布置 暑假里定了好多计划，但都没有完成 与幼儿园王老师的冲突 ......
管理学基础控制
根据组织的实际情况和需要，不断修订和完善制度，提高制度的适应性和有效性。同时，加强对制度的宣传和执 行力度，确保制度得到有效执行。
04
领导与沟通控制
领导风格选择与培养
领导风格类型
包括民主式、权威式、放任式等 ，每种风格适用于不同情境和团
队。
领导风格选择
根据组织目标、团队成员特点、任 务性质等因素，选择合适的领导风 格。
集思广益，鼓励团队成员提出尽可能多的想法和 可能的风险。
历史数据分析
通过分析历史数据和案例，找出可能导致问题的 因素。
3
专家咨询
请教行业专家或管理顾问，获取他们对潜在风险 的见解。
风险评估过程描述
确定评估目标和范围
明确要评估的风险范围和目标，设定 评估标准。
收集数据和信息
通过调查、访谈和数据分析等手段， 收集与风险相关的数据和信息。
管理学基础控制
汇报人： 日期:
目录
• 控制理论概述 • 控制基本原理 • 计划与组织控制 • 领导与沟通控制 • 激励与约束机制设计 • 风险识别与应对策略部署
01
控制理论概述
控制定义与重要性
控制定义
控制是指通过一系列措施和手段，对组织内部各项活动进行 监督、检查、调整和纠正，以确保组织目标得以实现的过程 。
反馈机制
建立反馈机制，及时了 解员工意见和建议，不
断完善约束机制。
奖惩制度完善与落实
奖惩制度明确
明确奖励和惩罚的标准和程序 。
公平公正
确保奖惩制度的公平公正，避 免主观因素影响。
及时兑现
及时兑现奖励和惩罚，提高制 度的权威性和可信度。
持续改进
根据实际情况不断完善奖惩制 度，提高其针对性和有效性。
2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将某些人系统旳安排在一起，以到达某些特定目旳。
2、管理者：指旳是在一种组织中直接督导他人工作旳那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或靠近于顶层旳人员。
4、中层管理者：位于组织旳基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工平常活动旳那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果旳把事情做好旳过程。
7、效率：是指对旳旳完毕一项任务，用一定旳投入获得最大旳产出，或用最小旳投入获得一定旳产出。
8、效果：是指做对旳旳事，通过完毕这些工作任务从而协助组织到达既定目旳。
9、管理者旳四项职能：①计划：包括设定组织目旳，确定战略，以及制定计划来协调活动。
②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务怎样分派，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并鼓励有关人员并处理冲突④控制：督导活动。
保证可以按计划实行10、管理者应具有旳职技能：①技术技能：指管理者所具有旳与工作有关旳知识或技术来完毕工作任务旳能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作旳能力③理念技能：指分析和判断复杂形势旳能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理旳社会关系旳能力11、小企业：指员工在500人如下，不必非得从事全新旳或者具有创新实践性旳实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微旳独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务旳无边界世界旳概念2、跨国企业：是指在多种国家经营旳多种国际企业①多国企业：其管理和其他决策权都集中到商业运行所在旳当地国家②全球化企业：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍旳组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购置最廉价旳原材料或雇佣最廉价旳劳动力，其目旳是运用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一种组织授予另一种组织使用其品牌名称、技术或者产品规范旳权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者一般是基于销售额旳一定比例提成。
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文的价值观念和行为准则来加以维持的，也称为 群体控制。
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13.2.3按照控制的力量来源划分
• 3.自我控制 • 自我控制是指一个人有意识地按某一行为规范进
行活动。
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13.2.4按控制的层次划分
• （1）简单控制。 • （2）自动化控制 • （3）操作员控制 • （4）监督控制 • （5）信息控制
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教学内容
• 控制基础
• 13.1控制原理 • 13.2控制的类型 • 13.3控制的过程 • 13.4有效控制系统
பைடு நூலகம்
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教学要求
• 了解控制的概念和特点、目标与内容； • 理解各种控制的优缺点； • 熟悉控制的基本过程，有效控制系统的特点、设
计原则与影响因素。
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13.1控制原理
• 13.1.1控制的概念 • 13.1.2控制的特点 • 13.1.3控制的必要性 • 13.1.4控制的目标 • 13.1.5控制的内容
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13.3控制的过程
• 13.3.1确定标准 • 13.3.2衡量绩效 • 13.3.3纠正偏差
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13.3 控制的过程
控制过程
三个基本环节 确立标准
衡量成效
纠正偏差
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管理控制的三步骤：
•1）制定控制目标，建立控制标准 •2）衡量实际工作，获取偏差信息 •3）分析偏差原因，采取矫正措施 •与医生看病相类似
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优点 缺点
1、具有指导的职能； 2、有助于提高工作人员的工作能 力和自控能力； 3、及时性、适时性。
1、受到管理时间、精力、业务水 平的制约； 2、应用范围狭窄； 3、控制者与受控者易对立，造成 伤害。
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反馈控制 （或事后控制、成果控制）
• 含义：在活动或工作结束之后进行的控 制。 • 内容：根据事先确定的控制标准对实际 工作绩效进行比较、分析和评价。 • 目的：通过总结过去的经验和教训，为 未来的计划制定和活动安排提供借鉴。
第十三章、控制基础
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【情景导入】从“巴林事件”看管理控制
1995年2月27日，国际金融界传来令人震惊的消息， 具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。而这一切 源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅20多岁的交易员 尼克.里森的违规操作。在里森任职的三年里，他给巴林 银行造成了８．６亿英镑的损失，这几乎是整个巴林集团 资本的两倍。人们不禁要问：巴林银行对里森的行为难道 一无所知？银行是否让里森钻了空子？
（1．4） 盈利比率 盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。
常用的比率有销售利润率和资金利润率。
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制定控制标准的方法：
统计方法
工程方法
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13.3.2衡量成效
衡量实际工作成绩应注意的几个问题：
确定适宜的衡量方式 建立有效的信息反馈系统 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
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13.3.2衡量绩效
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13.1.2控制的特点
• （1）整体性 • （2）动态性 • （3）主观能动性 • （4）前提条件性
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通用的破产！！！
• 高福利藏巨大隐患 过去几十年中，高福利政策帮助数以十万计的通用汽车
工人跻身中产阶级。通用先前公布的数据显示，通用每名员 工每小时的生产成本为69美元，而最大竞争对手、日本丰田 汽车公司则为53美元。
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优点
1、提供信息，发现结果与目标的 偏差； 2、给下一轮工作的正确开展创 造条件；
3、应用范围宽。
缺点
实施矫正措施前，偏差、失误、 损失已经出现。
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洋制冷的“零缺陷”质量管理 思想
• 在三洋制冷的生产现场，根本看不到在其他企 业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查 员的身影，但是三洋制冷的溴化锂吸收式制冷 机的产品质量却遥遥领先。
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13.1.1控制的概念
一 、控制的含义 • 一般意义的控制就是指引导一个动态系统达
成预定状态。例：空调器对室内温度的控制。 • 管理学中的控制是指控制就是监视组织各方
面的活动，保证组织实际运行情况与组织计 划保持动态一致的管理过程。
简言之：控制就是监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。 管理控制的实质：确保实际活动与规划活动相一致。
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优点 缺点
1、防患于未然，避免对已铸成的 差错无能为力的弊端； 2、适用广泛；
3、不针对具体人，不易造成面 对面的冲突，易于被接受。
1、需要事前及时准确的信息；
对规律的把握及预测 2、要求严 要求严；
对人员素质要求高
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现场控制（或过程控制）
•含义：在某项活动或工作过程中进行 的控制。 •内容：管理者在现场对正在进行的活 动给予指导和监督，以保证活动按规 定的程序和方法进行。 •目的：及时纠正工作中发生的偏差。
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13.2.3按照控制的力量来源划分
• 按照控制的力量来源，可分为正式组织控制、非 正式组织控制和自我控制。
• 1.正式组织控制 • 正式组织控制是为实现一定共同目标而明确规定
各成员之间职责范围的一种结构，它是通过管理 人员设计和建立一些结构和规定来进行控制。
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13.2.3按照控制的力量来源划分
• 严重误估市场趋势
于上世纪90年代美国大型车市场展现的繁荣景象，通用不
惜投入大笔时间和金钱在SUV和皮卡的研发生产上，由此延
滞了轿车业务的发展。当消费者再次将目光移向小排量车，
通用那些价格高昂的“油耗子”不仅难以售出，还要承担有
悖于环保的罪名。
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13.1.3控制的必要性
管理控制的必要性是由以下原因决定的：
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【小资料】
洋快餐“麦当劳”的食品制作完全是标准化的： 一磅肉的脂肪含量必须少于19%；小面包的宽度只 能是3.5英寸；每个汉堡包中的洋葱不能超过0.25盎 司。食品出炉后的存放时间也有明确的规定，油炸 食品7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，超过规 定时间，所有的食品都将仍掉，等等。正是这些标 准的严格执行，才使得消费者能在世界各地的麦当 劳店堂里吃到相同质量口味的食品。 【问题-讨论】 为什么说控制标准有时难以用数量标准衡量？怎样 解决？
年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家， １９９２年，巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期 权交易部门，并出任总经理。从１９９２年７月起，他利 用一个搁置不用的“８８８８８”帐户大量制造假帐。在 这期间，总部虽然多次来查帐，但都被里森搪塞过去了。
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即使在１９９５年１月１１日，新加坡期货交易所的审计和 税务部发函巴林，提出他们对维持“８８８８８”帐户所需 资金问题的一些疑虑，而且此时里森已需要伦敦每天汇入１ ０００多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引 起足够的重视。连里森本人也说：“对于没有人来制止我的 这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是 假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是 不对的，但他们仍然支付这些钱。” 分析与研讨： 1．巴林银行倒闭的主要原因是什么？ 2．该组织是否有严密的控制系统？ 3．试分析没有迅速纠错的功能体系的后果。
•控制标准分定量和定性两类： •定量标准便于度量和比较，
（1．2） 速动比率 速动比率=(货币资金+短期投资+应收票据+一年内应收账款)/流动
负债。通常认为正常的速动比率为1，低于1的速动比率被认为短期偿债 能力偏低。
（1．3） 负债比率 负债比率=(流动负债+长期负债)/资产总计。 该指标一般在50%左右为宜。
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制定控制标准的过程和方法：
确定控制对象
选择关键控制点
2．确定控制对象：
①环境特点及其发展趋势 ②资源投入 ③活动过程
制定控制标准
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2）选择关键控制点，考虑：
•①会影响整个工作运行过程的重要操作与 事项 •②能在重大损失出现之前显示出差异的事 项 •③若干能反映组织主要绩效水平的时间与 空间分布均衡的控制点，关键控制点的数 量应足够。
控制，这种控制方法往往是预先制定计划和标准， 通过对比和考核实际结果，追查造成偏差的原因 和责任，并进行纠正。
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13.2.2按控制所采取的手段划分
• 间接控制是基于人们会犯错误这一事实，重点在 于对管理者的管理活动的结果进行监督和调整， 对于因管理人员缺乏知识、经验和判断能力造成 的工作偏差，可以通过间接控制来进行纠正；同 时还可以帮助管理人员总结经验和教训，提高管 理水平。因此，间接控制对比较规范化和程序化 的工作较为有效。
13.2.2按控制所采取的手段划分
• 直接控制也有缺点：首先是直接控制主要依靠管 理者的丰富经验和个人威信来进行管理，如果管 理人员自身素质有限，往往会阻碍计划的进行。 其次，直接控制的控制面较窄，要花费大量的人 力成本。
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13.2.2按控制所采取的手段划分
• 2.间接控制 • 间接控制是通过建立控制系统对被控制对象进行
： •1.测量绩效的方法
•Ⅰ)个人观察；Ⅱ)口头报告 •Ⅲ)书面报告。
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13.2.2按控制所采取的手段划分
• 间接控制的缺点在于： • （1）对环境的变化反应较慢，所制定的标准实
施时难度各异，执行困难。 • （2）在纠正偏差和改正错误前已经发生了损失，
浪费已经造成。 • （3）只考核业绩，忽视了其他因素，例如外部
环境的趋好，可能会提升业绩，掩盖内部控制的 偏差。 • （4）可能导致管理者反对控制的消极态度，如 相互推卸责任，不愿纠正错误等。
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13.2控制的类型
• 13.2.1按控制发生的时间划分 • 13.2.2按控制所采取的手段划分 • 13.2.3按照控制的力量来源划分 • 13.2.4按控制的层次划分
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13.2.1按控制发生的时间划分