人力资源管理案例(宝洁).jsp学习资料
研究生课程：人力资源管理案例
研究生课程:人力资源管理案例案例1：宝洁之迷：把人力当作武器诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一,两位创始人威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了P&G。
这家风格保守但又不断创新的公司，在此后160多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。
是什么力量使一家公司如此长寿不衰？《叩开宝洁之门》就是为了解答这一疑问而写的。
事实上,这一问题也是与一开始列出的疑问紧密相关的，即：应该选择一家具有什么样特质的公司作为事业的起点？为什么宝洁是值得选择的？宝洁启示录在公司演进的过程中，利润最大化都是始终强调的。
只不过在不同时期,利润所满足的对象从企业主、合伙人、股东进而泛化到各种利益相关者。
已经有越来越多的公司认识到，单纯追求规模和利润并不能使公司本身基业长青，甚至依赖或沉迷于某一种成功产品或市场策略、卓越领导人的洞见能力都是危险的.而令人悲哀的现实是，大量企业以追求利润和规模为远景目标，为此它们不惜与资本媾和,并寻租政府权力；它们经不起人事动荡的反复折腾,每一次的改朝换代都带来大规模的清洗和肃反，并改换管理体制;它们建立的是一个低信任度的组织，管理者和员工依靠利益交易的关系暂时聚合在一起，企业成为赚钱的工具和机器，公司政治成为主导企业发展的隐性力量.在某些人眼中，公司只意味着可以分割出售的资产，或是独立于社会约束之外的个人帝国.那么，究竟什么才是公司基业长青的关键因素？从宝洁的个案看,答案是企业文化和忠诚于该文化的一代又一代的员工。
员工塑造着企业文化，而企业文化又影响员工并通过员工传承。
企业文化包括价值观、公司使命和愿景等一系列价值判断，而伟大的公司总是善于将这些抽象的企业文化理念融入到组织设计和运行的各个环节和层面，并外化为员工的自觉行为,从而使公司看起来像一个整体:无法具体说清楚到底哪一部分细节最出色，而是整个公司变成一件完美的艺术品.如何建立人力帝国？毫无疑问，人才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术——没有哪一项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰。
保洁人力资源
1.宝洁公司的人力资源管理2009-11-15 13:21:11| 分类：经管类| 标签：|字号大中小订阅P＆G是世界最大的日用消费品公司之一，有着100多年的企业发展史，人们常常惊异于是什么让一家企业能够保持这样一种持续的发展状态？显然是人，作为企业最重要资源的人力资源。
正是在这个意义上，探求宝洁在人力资源上的特色或许能揭开它常青的奥秘。
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，这个产品行销160多个国家和地区的日化帝国，面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青术”？如果是一家只有10年历史的公司，我们可以从技术领先、成本领先、渠道领先等多个角度去分析，但是，仅仅靠这些就能常青100多年吗？显然不是，100年的时间足以让所有的厂房都老旧不堪，而惟有人、人的精神却世代相传、生生不息，正是在这个意义上，探求宝洁在人力资源上的特色或许能揭开它常青的奥秘。
一、别具一格的招聘管理招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量，宝洁的前任首席执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事了。
在美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。
可以说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训等会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。
因此，我们一向是非常看重招聘环节的。
宝洁在世界范围内招聘时都遵循同一条准则：即根据本人能力和表现，来招聘宝洁所能找到的最优秀的人才。
宝洁公司招聘员工时重视的是员工本身的素质，这些素质包括：诚实正直、领导能力、勇于承担风险、积极创新、团结合作能力、不断进取以及发现问题和解决问题的能力。
宝洁公司的人力资源管理doc资料
宝洁公司的人力资源管理电商1501 高烈16号一、住房政策提供国家规定的住房公积金政策。
对员工实行每月的房租补贴（600元~1500元）。
资助员工购房，对服务期够一段时间的员工提供无息贷款。
二、保护性福利医疗保险计划：报销大部分门诊及住院费用。
人身和意外伤害保险计划：最高赔付72倍月薪。
全球差旅保险计划：最高额为3倍平均年薪。
三、政府保障性计划（主要根据政府的要求提供）养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险四、奖励性福利计划一般奖励计划：使用期满，员工将得到公司免费赠予的普通股一股，五年后员工可按市场价格兑现股价和红利。
宝洁周年服务纪念计划：每满五年，公司赠予一定价值的纪念品。
股票选择计划：公司授予每位员工一定数量的普通股的增值权益。
在授予后的5~10年时，员工得到增值部分。
五、户口公司办理员工的户口。
六、假期探亲假：每年17天。
公众假期：每年14天。
（10天国家规定，4天圣诞节）员工假：员工在公司服务1~5年间，每年可享受10个工作日的员工假；满5~10年，每年可以享受15个工作日的员工假；满10年，每年享受20个工作日。
七、薪资结构宝洁公司在提到其薪酬时，表示其提供给员工"具有竞争力的薪酬保障"。
宝洁每年从市场上选择50家相同行业和相近行业的公司作为比较对象，了解其薪酬水平在50家中的相对位置，一般以中间位置决定它的薪酬水平(其中包括对西门子(中国)有限公司的调查)。
八、招聘与面试宝洁员工的提升一般只在公司内部进行，共设四级经理。
员工对宝洁公司最大的感受是公司对员工的培训不遗余力。
宝洁公司一般只从国内大学的毕业生中进行招聘，这是因为宝洁认为：大学毕业生的思想状况更容易接受宝洁公司的企业文化，更容易在培训后融入宝洁的企业文化中。
由于宝洁公司的招聘工作是在来我校招聘工作中做的比较细致的，尤其是宝洁的招聘表和面试很有特色：1. 采用实现设计好的统一化招聘表，并且采用机器读码的方式，建立招聘人才库时只需要输入少量的个人信息。
宝洁公司人力资源管理
宝洁的人力资源管理案例分析摘要：始创于1837年的宝洁公司,是世界上最大的日用消费品公司之一。
面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙?究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合,是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在，从而使得整个公司能够高效运转.关键词：人力资源校园招聘内部提升特色培训薪酬福利宝洁公司（Procter & Gamble）,简称P&G，是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一.总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤， 2008年,公司全年销售额近835亿美元,是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
宝洁公司在全球有技术中心 28个，专利数量超过29000项。
宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业”之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。
面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制。
校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合,是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。
选人-—在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。
宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。
有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘,如此激烈的竞争是罕见的。
宝洁的校园招聘程序为：1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会;3、网上申请;4、笔试,又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校。
宝洁的人力资源管理
宝洁的人力资源管理2014年5月28日18:12始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，这个产品行销160多个国家和地区的日化帝国，面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青术”？如果是一家只有10年历史的公司，我们可以从技术领先、成本领先、渠道领先等多个角度去分析，但是，仅仅靠这些就能常青100多年吗？显然不是，100年的时间足以让所有的厂房都老旧不堪，而惟有人、人的精神却世代相传、生生不息，正是在这个意义上，探求宝洁在人力资源上的特色或许能揭开它常青的奥秘。
一、别具一格的招聘管理招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量，宝洁的前任首席执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事了。
在美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。
可以说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训等会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。
因此，我们一向是非常看重招聘环节的。
宝洁在世界范围内招聘时都遵循同一条准则：即根据本人能力和表现，来招聘宝洁所能找到的最优秀的人才。
宝洁公司招聘员工时重视的是员工本身的素质，这些素质包括：诚实正直、领导能力、勇于承担风险、积极创新、团结合作能力、不断进取以及发现问题和解决问题的能力。
有些部门，如产品供应部、研究开发部、信息技术部和财务部，要求学生最好有一些基本的专业背景。
但并不要求专业对口。
1、寻找人才的七个标准我们寻找那些能对公司做出贡献，能开创一个新局面的人才。
为我们工作的人具有不同的文化背景及学历，但他们都具有一些共同点。
案例探讨：宝洁 EVP模型保证低离职率
案例探讨：宝洁 EVP模型保证低离职率说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。
一方面，宝洁在日用消费品行业中一直以低离职率著称；另一方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了“黄埔军校”的美誉。
之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。
内部提升制度宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌告诉《培训》杂志，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度（Build From Within）。
这一制度分为三个方面：首先是完善的培训系统（见本刊2010年1月刊案例栏目报道）。
其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了解公司的价值观、文化、原则。
在这种熏陶的过程中，长期在宝洁工作的员工都会更理解和接受宝洁的企业文化。
最后就是内部提拔，在市场上，一般员工离职最大的原因就是与直线经理的不协调，但在宝洁，不管换哪一个直线经理，由于大部分直接经理都是在同一种体制和培训系统里培养出来的，就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。
而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降兵的情况，这进一步减少了上述问题出现的可能性。
黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了一个EVP（Employee Value Proposition）模型。
该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。
这些价值包括：完善培训机制与不断学习与发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助与工作与生活的平衡的工作环境。
宝洁每年都会不断完善自己的EVP模型。
公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。
其中流失率分析的频次是每个季度一次，而整个公司员工的满意度调查则每年都会进行。
“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。
”黄斯斌说。
黄斯斌介绍说，两三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，在之前几年，宝洁的离职率一直都是单位数，而那段时间则上升到两位数。
人力资源管理anli分析
案例分析：宝洁EVP模型保证低离职率说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。
一方面，宝洁在日用消费品行业中一直以低离职率著称;另一方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了“黄埔军校”的美誉。
之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。
内部提升制度宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌告诉《培训》杂志，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度(BuildFromWithin)。
这一制度分为三个方面：首先是完善的培训系统(见本刊2 010年1月刊案例栏目报道)。
其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了解公司的价值观、文化、原则。
在这种熏陶的过程中，长期在宝洁工作的员工都会更理解和接受宝洁的企业文化。
最后就是内部提拔，在市场上，一般员工离职最大的原因就是与直线经理的不协调，但在宝洁，不管换哪一个直线经理，由于大部分直接经理都是在同一种体制和培训系统里培养出来的，就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。
而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降兵的情况，这进一步减少了上述问题出现的可能性。
黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了一个EVP(EmployeeValueProposition)模型。
该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。
这些价值包括：完善培训机制与不断学习与发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助与工作与生活的平衡的工作环境。
宝洁每年都会不断完善自己的EVP模型。
公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。
其中流失率分析的频次是每个季度一次，而整个公司员工的满意度调查则每年都会进行。
“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。
”黄斯斌说。
黄斯斌介绍说，两三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，在之前几年，宝洁的离职率一直都是单位数，而那段时间则上升到两位数。
宝洁的人力资源管理
宝洁的人力资源管理2014年5月28日18:12始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，这个产品行销160多个国家和地区的日化帝国，面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青术”？如果是一家只有10年历史的公司，我们可以从技术领先、成本领先、渠道领先等多个角度去分析，但是，仅仅靠这些就能常青100多年吗？显然不是，100年的时间足以让所有的厂房都老旧不堪，而惟有人、人的精神却世代相传、生生不息，正是在这个意义上，探求宝洁在人力资源上的特色或许能揭开它常青的奥秘。
一、别具一格的招聘管理招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量，宝洁的前任首席执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事了。
在美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。
可以说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训等会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。
因此，我们一向是非常看重招聘环节的。
宝洁在世界范围内招聘时都遵循同一条准则：即根据本人能力和表现，来招聘宝洁所能找到的最优秀的人才。
宝洁公司招聘员工时重视的是员工本身的素质，这些素质包括：诚实正直、领导能力、勇于承担风险、积极创新、团结合作能力、不断进取以及发现问题和解决问题的能力。
有些部门，如产品供应部、研究开发部、信息技术部和财务部，要求学生最好有一些基本的专业背景。
但并不要求专业对口。
1、寻找人才的七个标准我们寻找那些能对公司做出贡献，能开创一个新局面的人才。
为我们工作的人具有不同的文化背景及学历，但他们都具有一些共同点。
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在宝洁，备忘录的写作甚至被当作一 种训练的工具。对资历较浅的人员来说， 一个备忘录重写10次是常见的事；成为品 牌经理后，一个备忘录仍有可能被要求重 写五六次。凭借不断地重写备忘录，宝洁 希望能够训练员工更加周密地思考问题。
当许多公司希望能够抓住消费者口味， 在市场成功出击的时候，宝洁重视扎实基 础的行销训练应该是很重要的参考。
关于品牌，宝洁的原则是：如果某 一个种类的市场还有空间，最好那些 “其他品牌”也是宝洁公司的产品。因 此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥 有极高的市场占有率。举例来说，在美 国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种 肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品 牌，每种品牌的诉求都不一样。
宝洁推出“邦宝适”纸尿裤时，由于质
宝洁的品牌管理主要体现在严谨地 人才培训上。品牌经理竞争激烈、
工作紧张、升迁很快，但极容易 “不成功，便成仁”。从1931年以 来，公司的最高主管都是品牌管理 出身，90%的管理阶层也都来自品 牌管理，由此可见品牌管理是宝洁 的核心领域。
品牌经理承担一切责任
对于自己所负责的品牌，品牌 经理必须比公司里任何人都要 了解，而且不断会有人挑战他 们这方面的知识。例如美国一 位负责洗发精的经理曾经被最 高主管问起，究竟中国人的头 皮屑成分是什么。
量较高，定价比其他品牌都高。宝洁原本 希望高质量可以让人愿意用较高价钱购买， 但结果却不是如此。宝洁知道自己必须降 价来迎合消费者，于是它采用一个不一样 的策略来达到降价的目标：设法提高生产 效率，同时改变配销策略。一般尿片都放 在药房里，“邦宝适”却减少利润，降价 进入超市。由于它的销量大，超市愿意卖； 又因为销量大，降低了单位生产成本，从 而产生良好的循环，使“邦宝适”成为一 个成功的产品。
此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢
严谨的备忘录训练
宝洁公司绝不从外面找“空降部 队”，而是采取百分之百的内升政 策，因此内部的培养制度非常重要。 他们非常重视训练员工解决问题、 设定顺序、采取行动、追踪质量以 及领导、合作的能力。公司随时都 提供各种课程和研讨会，来帮助员 工提高。
在宝洁的训练制ห้องสมุดไป่ตู้中，备忘录这项做法
是出了名的。员工必须养成一种习惯，清 楚、简单地把信息呈给上司。备忘录大致 可以分成两种，“信息备忘录”和“建议 备忘录”。“信息备忘录”内容包括研究 分析、现状报告、业务情况、竞争分析和 市场占有率摘要；“建议备忘录”则是一 种说服性的文件，重点包括：建议目的、 背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论 和下一步的做法。备忘录大多不会超过4页。 品牌管理人员如果想要升迁，最好先学会 写备忘录。
人力资源管理案例(宝洁).jsp
始创于1837年的宝洁公司，1931年引入 品牌管理系统，成为日后品牌管理的 先驱。宝洁公司品牌管理系统的基本 原则是：让品牌经理像管理不同的公 司一样来管理不同的品牌，此管理系 统是品牌管理的鼻祖。这一管理理念 目前已成为宝洁公司经营运作的基石 之一。
多品牌占领市场
广告成功方程式
在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一 套成功的公式。首先，宝洁会先指出你所 面临的一个问题来吸引你的注意。接着， 广告会迅速告诉你，有个解决方案，就是 宝洁的产品。这个产品通常会在整段广告 中重复出现好几次。广告重点是在清楚地 强调，宝洁可以为你带来什么好处。
品牌管理的严格培训
一般人只看到宝洁的行销和广告， 事实上，背后支持宝洁产品维持较 高市场占有率的，是不断开发的新 产品。每年宝洁在研究开发上大约 花13亿美元，共有7000多位科学家 在全球各地的研究中心研发新产品， 因此宝洁手中每年握有2500项专利。