销售学习曲线
工业工程论文之学习曲线理论
y
a ak
ak * k ak 2 ak 2 * k ak 3
……
2 21 4 22 8 23
……
x 2n
ak n
可得到学习曲线的公式：
y ak n
(1)
其中， y 为生产第 x 个产品所需要消耗的工时， n 为产品倍增的次数，在 x 增加 n 倍时有：
1
3 学习曲线数学模型的建立
学习曲线理论有两种主要的模型： 单位产品生产时间学习曲线和累计平均时 间学习曲线。 单位产品生产时间学习曲线表示的是生产第 N 个单位的产品耗用了 多少时间， 而累计平均时间学习曲线表示的是生产 N 个单位的产品总共耗用了多 少时间。 学习曲线的建立基于以下的一些基本假设： (1)生产某种产品或完成某项作业的直接工时，是随着生产的重复进行而逐 渐减少的； (2)上述时间的减少，是按着一定的递减率的，其随累积产量的增加呈指数 函数关系，这个递减率即为学习率； (3)学习率是根据产品和加工条件确定的，即各个产品有特定的学习率。 根据以上假设，设 x 为生产的产品数量，学习曲线的学习率为 k ，生产第 一个产品所用的时间为 a ，则生产第二个产品时，单位产品平均工时为 a k ， 生产第四个产品时单位平均工时为 ak 2 ……依次类推，可以得到表 1：
lg y lg a n (b) lg 2 lg a b lg x
(7)
对公式（7）两边取对数则得到广泛被大家使用的学习曲线数学模型的形式：
y ax b
(8)
式中：a 表示生产第一件产品的工时数；y 表示生产产品的累积产量；b 为 学习系数； x 为生产 x 件产品时单位产品的平均工时数。在给定的学习率的条件 下， 可以推算出产量增加到任一水平时的时间消耗，这对于生产能力的规划以及 工时定额管理都是非常有用处的。下面讨论一下学习率 的变化范围。 设产品数为 x 时，总工时为 T1 ，单位产品的平均工时为 y，则：
波士顿经验曲线(经验学习曲线)
波士顿经验曲线波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。
经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。
学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。
当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。
这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。
1960年，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯•亨得森（Bruce D. Henderson）首先提出了经验曲线效应（Experience Curve Effect）。
亨得森发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。
简而言之，就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。
每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降。
此後，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在10%至30%之间。
波士顿经验曲线图例经验曲线是一个人们较为熟知的概念。
一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。
那么，在以後的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。
每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。
下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。
[编辑]学习曲线效应（The learning curve effect）学习曲线效应指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。
这个关系最初在1925年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航空效率加倍而所需劳动时间下降了10-15%。
随後在其它行业的经验研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。
但在大多数情况下这是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。
学习曲线将学习效果数量化绘制于坐标纸上，横轴代表练习次数（或产量），纵轴代表学习的效果（单位产品所耗时间），这样绘制出的一条曲线，就是学习曲线。
《学习曲线与经验曲线对竞争战略的影响》
学习曲线与经验曲线对竞争战略的影响在商业领域中，学习曲线和经验曲线是两个重要的概念，它们对于制定竞争战略起着至关重要的作用。
学习曲线是指随着重复性活动的进行，人们在这些活动中逐渐变得更加熟练和高效的现象。
而经验曲线则是指随着时间的推移和经验的积累，组织或个人在特定领域内取得的进步和成长过程。
本文将探讨学习曲线和经验曲线对竞争战略产生的影响。
学习曲线的影响学习曲线的存在对于企业具有重要的战略意义。
首先，通过不断的重复和练习，企业可以降低生产成本，提高生产效率。
随着员工熟练掌握生产流程，单位生产成本逐渐减少，从而企业在市场上能够提供更有竞争力的产品，增强市场占有率。
其次，学习曲线也影响着企业的产品质量。
随着员工技能的提升和经验的积累，产品的质量也会逐步提高。
高质量的产品能够赢得消费者的信任和认可，从而带来更多的市场份额。
企业在不断学习和改进的过程中，可以不断优化产品设计和生产过程，提高产品的性能和品质。
另外，学习曲线也可以帮助企业更好地应对市场竞争。
通过不断地学习和改进，企业可以更快地适应市场需求的变化，推出更具竞争力的产品和服务。
企业在学习曲线上不断前行，能够更好地抓住市场机会，获得持续的竞争优势。
经验曲线的影响经验曲线则从更宏观的角度影响着企业的竞争战略。
随着时间的推移和经验的积累，企业可以更好地应对市场的挑战和变化。
通过积累丰富的经验，企业可以更好地预判市场趋势，制定更为有效的战略规划。
此外，经验曲线也有助于企业建立良好的声誉和品牌形象。
通过长期的经验积累，企业可以树立起在行业内的专业形象和权威地位，赢得消费者的信任和忠诚度。
这种稳健的品牌形象将有助于企业获取更多的市场份额，保持领先地位。
最重要的是，经验曲线使企业能够更好地规避风险。
在长期的经验积累中，企业可以更准确地评估市场风险和机会，制定更为合理的风险管理策略。
经验丰富的企业能够更为从容地应对市场波动，保持业务的持续发展。
总结学习曲线和经验曲线是企业在发展过程中不可或缺的两个要素，它们共同影响着企业的竞争战略。
第七讲学习曲线【实用资料】
K它--标--生明产了第操一作假台知产识设品与每的生直产台接力人之产工间工的品时关系的以及材学料习和成生产本力成为果之2间2的0关0系0元，人工成本为10元/小时， 累 K-计---生产产量第16一时间台的产接改品善成的系直数本接为人7为.工工2时000元/周，
• “K-一---生个产人第工一或问台人产参：品与（的的直系1接统）人总工是若工可时以现改进有的，每除周非它5已0经0消小亡或时不值劳得再力利工用了时。 ，这些人力是否足够在
““一做个 每人件工事或，1人总6参有周与一内的个系最完统好总的成是方可法这以”改。批进的订，货除非？它已（经消2亡）或不这值得批再订利用货了。能否取得盈利？
学习曲线的改善率表 ( x b )
70%
75%
1.000/1.000 1.000/1.000
.700/1.700 .750/1.750
.490/2.758 .563/2.946
.398/3.593 .475/3.934
.343/4.303 .422/4.802
.306/4.931 .385/5.589
.381/10.48 .634/14.61
例
• 一家客户承诺在4个月（即16周）内提供16套特殊产品的订货，
(3) 产品设计每变更台有助价于降格低工3时00。00元。
• 故总成本为352000元+ 76350元+ 32000元=460350元
知识学习曲线已描述知了第生产一力的台增长产，将品其定耗义用为获了取关1键0操0作0知小识函时数。，第二台产品耗用了750小时。
台数 60% 1 1.000/1.000 2 .600/1.600 4 .360/2.405 6 .267/2.977 8 .216/3.432 10 .283/3.813 12 .160/4.144 14 .143/4.438 16 .130/4.704 18 .119/4.946 20 .110/5.171
第9章 学习曲线
3. 根据学习曲线理论，当企业竞争策略的重点放在低成本上时，为维 持一定的利润必须有足够的产量，企业通常总是尽快增加产量，以使得成 本降至学习曲线的低点。
经济与管理学院
SCHOOL OF ECONOMICS & MANAGEMENT
学习率 学习系数a 学习率 学习系数a 学习率 学习系数a
51% -0.97143 68% -0.55639 84% -0.25153
学
52% -0.94341 69% -0.55533 85% -0.23446
习
53% -0.91593 70% -0.51457 86% -0.21759
率
54% -0.88896 71% -0.49410 87% -0.20091
另一方面来说，学习曲线如使用不当也是有一定风险的。这是指管理人员 往往容易忘记环境动态变化的特性，在这种情况下，环境变化中的不测因素有 可能影响学习规律，从而给企业带来损失。
经济与管理学院
SCHOOL OF ECONOMICS & MANAGEMENT
道格拉斯飞机制造公司被麦克唐纳公司兼并事例 道格拉斯公司是二战期间美国最大的飞机生产商。道格拉斯公司曾经根据 学习曲线估计它的某种新型喷气式飞机能够降低成本、缩短工时，于是对顾客 许诺了价格和交货日期，但是飞机在制造过程中不断地修改工艺，致使学习曲 线遭到破坏，未能实现降低成本、缩短工时，因此遇到了严重的财务危机，最 后被竞争对手麦克唐纳公司兼并，成为麦克唐纳·道格拉斯公司（McDonnellDouglas Corporation）。
经济与管理学院
学习曲线
利用学习曲线可以估计销售价格
设甲方向乙方订购以焊接为主的装配件1000台，每 台销售价格20000元。现需再增加订货1500台，问 增加的这l500台价格应为多少?需满足的条件为：
中断学习的学习曲线
式中 t——中断后恢复学习时，生产第一件产品所 需时间 k——原生产第一件产品的制造工时 f——生产这种产品的标准时间 m——学习不中断条件下达到标准时间所需 要生产此产品的累计数目 x1——中断学习后再次恢复学习时生产第一 件产品所占有的总累计数
学习曲线例题
对一条学习速率为95%的曲线，如果生产第一件产品需 10个工时，求：
定方法
学习系数a，与学习速率之间存在一 定的函数关系，即 a=-Logs/Log2
测定学习速率的方法： 历史资料法 经验估计法 直接测定法 合成法 MTM法
学习曲线的应用
利用学习曲线预测作业时间 某企业生产某产品1000件，累计平均工
建立动态绩效评核制度
生产自行车的工厂最后在装配线上的装配工 作的评核
装配线是在一条输送带上进行的， 装配线上 共有15个装配工。据测定，每个装配工所花 的时间均为0.5分钟。 那么每辆自行车在最 后装配线上的装配工时为15×0.5分=7.5分， 假设给子一定的宽放。宽放率为10%， 则该 自行车在装配线上装配的标准时间为 7.5+7.5×10%=8.25分。即是每小时可以从 装配线上装配出7．3辆。
①生产第n1件产品到第n2件产品，平均生产时间是多少? ②生产首100件产品的平均工时为多少? ③生产第51件产品的工时为多少? ④设产品的标准时间为7小时，要生产多少件产品才能达
实际中的学习曲线
实际中的学习曲线假定你作为刚刚进入化学处理行业的企业经理，你会面临下列问题：你该不该生产相对较低水平的产出（并以高价出售），或者是否应该将产品价格定得较低，从而扩大销售量?如果该产业中存在着学习曲线，那么第二种选择是特别吸引人的。
然后，不断增加的产量会使平均生产成本降低从而增强企业的盈利能力。
要决定如何做，你可以考察一下能将学习曲线因素（通过劳动和工程技术改进来学习新的工序）和规模报酬递增区分开来的能够获得的统计资料。
一项关于37种化工产品的调查表明，化工行业成本的下降直接与累积的行业产出、对改良了的资本设备的投资相关，而与规模经济的相关程度较低。
实际上，对整个化工产品例子来说，平均成本以每年5.5%的速度下降。
这项研究表明企业规模每增长1倍，平均成本下降11%。
然而，累积产出增长1倍，平均生产成本则下降27%。
这项证据还清楚地表明在化工行业中，学习曲线效应比规模经济更加重要。
在半导体行业中，学习曲线也显得非常重要。
对1974-1992年共七代动态随机进入记忆（DRAM）半导体的研究发现学习速度约为每年20%（也就是说，积累的生产每增长10%，成本就下降2%）。
研究也对日本企业与美国企业的学习曲线进行了比较，并且发现两国企业的学习并没有大的差别。
另一个例子是飞机制造业，研究发现学习速度高达40％。
下图显示了这一情况，它给出了空中客车工业生产的飞机所需劳动投入的变动趋势。
可以看到，头20或30架飞机所需的劳动投入远远高于第100架或第200架飞机所需的投入量。
图中可以看出在某一点以后，学习曲线变得平坦了，这表明，在200架飞机被生产出来后，学习已几乎完成。
学习曲线效应对于确定长期成本曲线的形状具有重要意义，因此能帮助指导经营者。
经营者可以用学习曲线知识来确定生产经营是否有利可图，假如如此，在导致现金流人之前计划好企业营运规模该是多大以及累积产出量该是多少。
学习曲线 学习效应与竞争优势-成本优势篇(原创)
学习曲线学习效应与成本竞争优势●通过学习曲线建立的成本优势是非常短暂、不牢靠、脆弱的优势。
●如果既没有市场通路，又没有生产环节的垄断优势，单纯凭借学习曲线建立成本优势只能沦为为通路拥有者打工，被剥削、压榨的地位。
学习曲线（learning curve）又称熟练曲线，是一种动态的生产函数,其最早产生于飞机制造业。
它表示在产品的生产过程中，随着累积产量的增加，产品单位工时会逐渐下降，但当累积产量达到一定数量后，产品的单位工时将趋于稳定。
这种累积平均工时与累积产量之间的关系称为学习曲线。
学习曲线的特点是在开始阶段下降速度很快，以后逐渐变得平坦。
除了在飞机制造业外，在其它产业，如汽车、石油化工、半导体、合成橡胶、人造纤维织物等行业都发现了类似的学习现象。
学习效应，是指当一个人或一个组织重复地完成某一项产品生产（任务）时，完成单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后会趋于稳定。
根据统计分析，生产单位产品消耗的时间和累积产量的关系呈指数关系，如图1所示。
此曲线包含两个阶段:一是学习阶段，该阶段单位产品的生产时间随产品数量的增加而逐渐减少；二是标准阶段，该阶段单位产品的生产时间基本稳定，学习效应可以忽略不计。
图1 学习曲线由于学习曲线的存在，单位产品成本与累积产品数量之间也存在类似关系，如图2所示。
图2 学习曲线的成本效应根据传统教科书的说法，由于学习效应的存在，随着产品生产数量的增加，生产效率不断提高，市场的领先进入者借此做到生产成本的不断降低，建立市场进入壁垒，确立自己的成本竞争优势。
实际上，通过学习曲线建立的成本优势是非常短暂、不牢靠、脆弱的优势。
在技术条件、设备生产能力，原材料、劳动力的价格一定的情况下，学习曲线的成本降低能力是有限的。
同一地区的生产者，其技术条件、设备生产能力、原材料、劳动力的价格水平是基本相近的，这也就决定了经过一段特定的时间后，他们通过学习曲线而获得的最低成本是相同的。
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销售学习曲线从新品上市到产品成熟，组织需要一个学习过程。
公司可以根据销售学习曲线，合理配置销售资源。
■马克·莱斯利（Mark Leslie）查尔斯·霍洛韦（Charles A.Holloway）当公司推出新产品时，都有一种冲动，想赶快组建一支销售团队，以最快的速度赢得客户。
但是，以我们25年来在新创企业和新产品推介方面的经验看来，过快地组建一支庞大的销售队伍往往得不偿失，会导致公司很快烧光现金，收入却达不到预期。
事实上，要提高销售效率，公司上下首先应该掌握“销售学习曲线”，即了解客户是如何获得并使用产品的。
在制造行业，学习曲线的概念深入人心。
员工们在生产线与采购、制造、工程、规划及运营各个部门之间互相交流知识和经验。
随着时间的推移，整套流程的效率就会提高：因为流程重复的次数越多，其效率就越高，成本则越低。
事实上，新产业的创办和老企业新产品的投放，也遵循着一条与制造学习曲线相类似的销售学习曲线，只不过这条曲线是以公司与客户之间的双向交流来呈现的。
在客户接受和使用产品的同时，公司对产品配置和有关产品制造、销售的流程都在进行修正。
(参见副栏“制造和销售的学习过程”)一支庞大的销售队伍只会给公司攀爬学习曲线拖后腿。
所以说，企业应摈弃传统的销售理念，先要对组织进行自我改造，以更好地了解客户并对客户需求及时做出回应。
值得注意的是，组织的销售学习曲线不能与销售员个人的学习曲线混为一谈。
多数公司都期望自己的销售代表能在上岗的头几个月里，随着对产品、客户、市场和竞争形势的了解加深，立马从新员工变成老练的销售明星。
本文描述的销售学习曲线完全不同于个人学习曲线，它涉及营销、销售、产品支持和产品开发等所有与客户打交道的部门。
这一组织学习流程可提高公司每位销售人员的平均销售收益(sales yield)，进而影响所有的销售代表，不仅仅是新手也包括经验丰富的老手。
本文把销售学习曲线看做一个框架，用它来帮助公司管理者和投资者制定周详的新产品上市战略，准确地规划资源配置，设定合理的预期，避免灾难性的现金短缺，缩减取得赢利所需投入的时间和资金。
不过，首先让我们来考虑一下新创企业和老企业在投放新产品时会碰到的一些意外问题。
事实上，如果人们把销售职能视为一个学习过程，这些问题原本都是可以预见的。
新产品销售挑战25年前，创办一家公司或推出一件新产品的最大风险在于技术上是否可行。
管理人员相信：“只要产品能搞出来，顾客就会来买。
”如今，由于产品组件的模块化和开发工具功能的增强，产品开发周期变得更加容易预测。
也正因为如此，大部分公司面临的最大风险已经从“如何把产品做出来”变成“如何把它们卖出去”。
企业家们必须问自己这样一个问题：“产品搞出来后，顾客会来买吗?”不过，如果公司在新产品投放时，为了尽快打开市场而按照传统的销售理念迅速增加销售人手，其结果往往适得其反：收入增长令人失望，现金出现严重短缺(参见副栏“销售队伍该有多大?”)。
这是因为，传统的销售理念解决不了新产品打开市场过程中将遇到的一系列挑战：让客户了解新产品需要时间；公司了解客户如何使用新产品也需要时间；要为客户提供一款充分满足其需求的理想产品，少不了要对产品设计进行修正；服务问题有待确认和解决；需要开发可重复的销售模式；选择恰当的市场定位；设计有效的销售激励机制，等等。
下面就有一个相关的例子。
销售队伍该有多大?新创公司在产品成功通过用户测试后，通常会背负上很高的固定成本．这其中包括工程技术人员和一般行政管理人员的成本。
为尽快抵消这些成本并取得现金盈余．它们希望迅速地提高销售额。
按照传统观念，推动销售的唯一方式是尽早招募销售代表。
为了计算出究竟需要多少销售代表，又在何时进行招募．大部分销售领导会使用能力规划模型(capacity-planning model)。
计算达到盈亏平衡点到底需要多少销售人员．有一个基本公式：用固定成本总额除以销售代表的人均贡献毛利(marginal contribution，即销售收入减销售成本再减每位销售代表的总成本)。
第一步是计算每位销售代表的总成本。
假设一家软件公司每年支付给销售代表人均200,000美元的底薪加佣金，销售代表每年产生50,000美元的人均差旅社交费和80,000美元的行政管理及运营费用。
合计算来，每位销售代表的直接成本是330,000美元。
在此基础上加上间接成本(诸如销售支持和管理层人员的费用)．通常是直接成本的50％，在本例中是165,000美元，则每位销售代表每年的总成本为495,000美元。
第二步．也是最具挑战性的一步，是计算每位销售代表开足马力所能产生的年销售收入(即标准定额)。
在这点上，大部分销售领导会根据他们以往的经验或销售类似产品的其他销售人员的经验做出判断。
如果销售的是成熟产品，这种方法很管用。
比方说，上述软件公司从一家位列《财富》100强的软件企业招募了一名明星级销售副总裁。
根据以往的经验．他会期望一位精明强干的销售代表能创造250万美元的年销售收入．因此一开始他就把250万设为标准定额。
接下来．考虑到销售代表的人员流失和业绩差异，他审慎地把每位销售代表创造的年销售收入期望值降低了20％，变为200万美元。
该软件公司的边际毛利率(incremental margin)高达90％，这样每位销售代表每年可为公司带来180万美元。
因此，用该期望收益减去每位销售代表的总成本495,000美元，该销售副总裁得出结论，每位销售代表的年贡献毛利约为130万美元。
该软件公司的固定成本(工程技术和一般行政管理成本)每年大约为1,200万美元。
所以这位销售领导得出结论，要达到盈亏平衡点需要9到10名销售代表。
他打算尽快将这些人召至麾下，并向高管层许诺，他们会在6到12个月内达到盈亏平衡。
众所周知，6到12个月正是培训和部署新销售代表通常所需的时间。
但假定该公司是一家新成立的企业，销售副总裁考虑到这是将全新产品投放到新市场，为稳妥起见，他将标准定额从250万美元削减为150万美元，从而把每位销售代表的贡献毛利也降至585,000美元。
这样一来，他需要的人手就比刚才多得多了．他需要21名销售代表。
这个公式看起来简单明了，但是，如果把上述方法应用于新创公司或新产品投放就会出现问题，因为它没有考虑到销售学习曲线。
起步之初，产品还有待改进，入市战略还未成型，其收入增速远远低于成熟产品的收入增速。
在这个时候贸然招募21名销售代表，会使公司陷入困境，现金流将变得紧张．并最终令投资者愤怒和失望。
那么，就新产品投放而言，应该怎样来做销售能力的规划？答案是：一开始应当为每位销售人员设定一个很低的收入期望值，然后再一季度一季度地逐渐提高。
要估计到，在起始阶段，销售人员可能无法获得足够的收入来抵消其总成本。
考虑到每位销售代表在此阶段的贡献毛利为负，因此在这个阶段若雇用更多的销售人员，只会让现金流状况更加恶化。
只有当现有销售代表创造的收入接近抵消总成本的那个点时，才能考虑扩大销售队伍。
遗憾的是，没有哪个公式能够如此神奇，预测这个点何时到来。
不过．紧密跟踪销售收益，结合销售学习曲线的不同阶段制订计划，能防止在早期阶段浪费关键资金。
创业途中修正销售战略Scalix是一家在竭力寻找正确销售模式的新创公司，它致力于开发基于Linux操作系统的电子邮件和日历程序。
公司创始人认识到，占市场领先地位的电子邮件系统，比如微软的Microso Exchange，其内在架构原本只是为工作组(work group)设计的，而从未进行过升级以便为大型组织提供高效支持。
他们相信，Linux操作系统的颠覆性将为新的供应商提供难得的市场机遇，使它们能够凭借更安全可靠、更容易升级、更廉价高效的解决方案进入成熟的电子邮件市场。
他们的具体目标是把邮件系统的总拥有成本(total cost of ownership，TCO)削减50％～60％。
2003年7月，Scalix基于惠普公司(Hewlett-Packard)的开放邮件系统(OpenMail system)推出了它的新产品。
各客户公司的首席信息官们在接受早期采访时，对该产品所许诺的成本削减反响热烈，因此Scalix决定迅速扩大其销售能力(sales capacity)。
Scalix 最初的战略很简单：招募一名干劲十足、具有企业经验的销售领导，直接面向大公司的首席信息官们进行销售。
然而，随着Scalix在大公司的销售活动逐渐深入，它遭遇了一系列的意外问题。
第一个问题是，首席信息官们显然并非购买电子邮件系统的主要决策者。
许多情况下，低一级的运营部门IT经理，也就是负责维持系统日常运转的人，很排斥Scalix的解决方案。
他们不愿意费心劳神地让那些习惯了Windows界面邮件系统的管理员转而使用Linux系统。
而且，这些管理员自己也把转向Scalix看做在职业生涯中走弯路。
第二个问题与第一个密切相关。
Scalix发现，许多大公司需要先适应整个Linux系统，才愿意在它上面运行Linux电子邮件软件。
尽管Scalix的大部分潜在企业客户都有一小批接受过Linux培训的人，但他们并不使用Linux的电子邮件软件。
Linux的早期用户，如亚马逊公司(Amazon)和eBay公司，只在Linux系统上运行面向客户的应用软件。
第三个问题的性质完全不同，可能也最棘手。
Scalix获悉，其产品还不够完善，未到最佳投放时机。
CEO格伦·威诺克(Glenn Winokur)解释道：你推出了产品，自以为能被市场接受，结果发现不是那么回事。
你的产品已经九成合格了，但还有一成有待跟客户的反复交流来加以完善。
从7月份我们的产品投放市场以来一直到今年年底，我们与客户一起对产品进行了反复试验，充分了解了客户对企业级电子邮件系统的要求。
”由于存在上述问题，Scalix面向大企业的直接销售举步维艰。
后来公司只是向少数几个公共部门的小客户卖出了一些产品。
看到这种情况，公司立刻纠正了自己的销售方针。
在2004年中期，公司彻底改变了原先主打Linux铁杆支持者和早期用户群体的产品上市战略，转而将目标对准了高等教育和公共部门等规模较小的机构。
事实上，Linux在这些机构中的接受度是最高的。
为实施这一新战略，Scalix招聘了两名内部电话销售代表，负责招徕业务。
由于销售人员的报酬降低，销售周期缩短，新模式的经济效益比原先的现场推销方法要好得多。
目前，修正后的销售战略效果不错。
2004年和2005年，Scalix两度入选著名风险投资杂志Red Herring评选的北美地区私营企业100强。
公司与使用产品的客户进行交流互动，以了解如何更好地满足客户需求，并针对客户需求做出调整，这样的做法并不少见。
可以想见，如果Scalix能稍缓招募传统的销售队伍，从一开始就让所有与客户打交道的部门专注于了解客户需求，就能节约稀缺资源，更快地吸取经验教训。