宝洁供应链管理
宝洁公司--供应链管理分析
董事长兼CEO：大卫•泰勒 员工数：110000人
美国五百强：第36位 核心业务：生活用品
定位：中高档市场 经营范围：化学日用品 公司口号：亲近生活，美化生活 公司目标：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌 和服务
宝洁供应链结构
宝洁 宝洁
分销商
零销售
最初采用分销模式
分销商
零销售
消费者 消费者
4.充分地利用供应链机制。
目录
1.宝洁公司简介 2.宝洁的供应链结构
3.宝洁的物流管理 4.宝洁的库存管理
5.宝洁的供应链模式 6.宝洁供应链的优缺点及 建议
宝洁公司
公司名称：宝洁（Procter&Gamble） 成立时间：1837年 总部地点：美利坚合众国俄亥俄州 公司性质：外商独资 辛辛那提
宝洁供应链的缺点
1.公司定制化产品的缺失，满足不了现如今消 费者的需求；
2.竞争公司的壮大，多元化发展，提前占领了 低端消费者市场；
3.危机公关意识不足，导致公司形象受损；
4.部分产品定位高，与消费者有距离感。
建议
1.进行详细的市场调查，收集消费者的需求信 息，抓住现有消费者，避免更多客户源的流失；
····
宝洁的物流管理——配送方式
1.免费送货到户：所订货品直接由专业配 送公司送达订货人家中。
2.采用第三方物流服务：宝洁与宝供进行 合作，宝供采用受过专门统一培训的员工 进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供 门到门的“一条龙”服务，将其产品快速、 准确、及时地送到全ຫໍສະໝຸດ 各地的销售网点。宝洁的库存管理
2.信息技术的使用：宝洁公司注重信息技术的投资， 并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁 系统，帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减 少零售商的缺货损失，还为他们进一步控制库存， 达到双赢。
案例18-5 宝洁公司的物流与供应链管理
案例18-5：宝洁公司的物流与供应链管理主题词：第三方物流，VMI，供应链优化始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
2000年至2009年，宝洁公司销售额实现了两倍以上的增长，并将销量为10亿美元以上的品牌的数量，由10年前的10个增加到目前的23个。
公司的市值获得了巨大的提升，使宝洁不仅成为美国五大最具价值企业之一，同时位列世界十大最具价值公司。
卓越的品牌、消费者的价值、领先的创新和注重成本和效益，成为宝洁公司在激烈的市场竞争中立足并取胜的基本点。
宝洁公司在品牌管理创新、销售方法创新、全球化战略实施等方面作了很多的努力，每年在创新方面花的投资超过22亿美元，在现金管理和成本控制方面也投入了很多精力。
在物流和供应链管理方面更是做出来不菲的成绩。
1.寻求第三方物流管理1992年，刚刚进入中国市场的宝洁公司认识到，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其迅速抢占中国市场的重要环节。
他们开始寻找第三方物流服务和物流解决方案。
作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。
进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。
经过调查评估，宝洁公司认为当时的国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。
于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。
在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以质量第一、顾客至上、24小时服务的经营特色，提供门到门的服务。
宝洁公司供应链管理分析
宝洁公司供应链管理分析宝洁公司供应链管理分析1.引言供应链管理在现代企业中扮演着重要的角色。
作为全球领先的消费品公司，宝洁公司一直致力于优化其供应链管理，以确保产品的高效生产和及时交付。
本文将对宝洁公司的供应链管理进行详细分析，并提出一些改进建议。
2.公司概述宝洁公司成立于1837年，总部位于美国辛辛那提。
公司主要经营各类消费品，包括护理、美容、家居和清洁产品等。
宝洁公司拥有多个知名品牌，如宝洁、欧莱雅、奥迪奇、汰渍等。
3.供应链管理组成部分3.1 供应商管理宝洁公司与全球众多供应商建立了紧密的合作关系。
供应商评估和选择、供应商合同管理以及供应商绩效跟踪是供应链管理的关键元素。
3.2 运输与物流管理宝洁公司运输与物流管理包括货物运输、仓储管理以及配送和运输渠道的优化。
合理的货物运输和仓储管理可以降低成本，并确保产品按时到达目的地。
3.3 订单管理宝洁公司的订单管理涉及订单处理、库存管理和交付管理。
有效的订单管理可以最大限度地减少库存积压，提高交货准确率，并降低订单处理的时间和成本。
3.4 生产计划与调度宝洁公司的生产计划与调度确保生产线的协调与高效运作。
通过合理的生产计划和优化的生产调度，可以避免生产线停滞和过度生产的问题。
4.目前存在的问题4.1 供应商管理问题宝洁公司的供应商管理存在一些挑战，例如供应商的质量管理和供应商的交付准确性。
这些问题可能导致产品质量下降和交付延误。
4.2 运输与物流问题宝洁公司的运输与物流管理需要改进。
当前的物流网络可能存在效率低下和运输成本高的问题。
此外，仓储管理也需要进一步优化。
4.3 订单管理问题宝洁公司的订单管理可能存在一些瓶颈。
例如，订单处理时间可能较长，容易出现错误，导致交付准确率下降，对客户满意度有一定影响。
4.4 生产计划与调度问题宝洁公司的生产计划与调度需要更加精细化和协调。
当前的生产计划可能存在过度生产和停滞的问题，影响了生产效率和生产线的运作。
宝洁的供应链管理方式
宝洁的供应链管理方式作者:不详浏览: 630 整理:2006-09-19 21:19:50 关键词:宝洁供应链字体:放大(+)缩小(-)宝洁算就是在台湾推行供应链管理相当成功的个案,本次报告将介绍宝洁实际成功的经验,作为建制类似系统的其它企业参考的依据。
报告首先就宝洁传统的销售体系来探讨个案公司面临的供货问题,其次检视个案公司进行的电子企业供应链管理的方式,并藉由与惠康超市合作的系统建制模式,介绍宝洁实际执行供应链管理的流程,并揭露出这个系统建制前后的绩效,与再修改的原因与作法,最后总结个案执行成功的原因。
一、传统销售体系检视宝洁传统的销售体系运作模式,大致可以得出如下的流程1、销售点观察与统计销售资科、并制定安全库存,依据销售与库存状况同供货商下订单。
2、供货商依据销售点的订单配送货品。
3、根据过去的经验值与销售点的订单资料,供货商规划自身的生产排程与库存/物料管理系统。
在这样的运作体系下,很容易发生如下状况:1、销售点太晚发现库存不足,致使货架出现缺货状况。
2、销售点延误订货时机,导致补货速度延迟。
3、供货商因按照过去的经验值排定生产计到,因此当市场呈现较大变动时,无法及时反应与调整。
4、从消费者购买->销售点盘查->销售点订货->供货商备货-->供货商配送-->销售点上架的整个供应链中,过程冗长且缺乏效率。
5、由于自第一线的消费者至终端的供货商中间,需经过极多关卡,因此供货商会面临到所谓的“时间递延(Time Delay)效应”,而使供货商错估市场状况,制定出错误的制造与销售计划。
二、建立供货商管埋库存系统以缩短供应琏既然现存的供应环节里存在着如上的许多问题,那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢?台湾宝洁所提出的解决方案就就是由供货商管理销售点(Vendor Managed Inventory,以下简称VMI )的库存,如此一来上述的流程就可以缩短,而形成如图二的供应链,也就就是所有的销售与库存资料直接进入供货商的系统中,供货商即可在第一时间内作出补货决定,并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。
宝洁 供应链管理 物流管理
提高效率，缩短采购响应时间。以前每个项 目价格收集基本是串行操作，采购需要一一 询价签约。现在基本都可以并行，节约时间。
特点一 宝洁公司在很多材料的采购上都采 用电子商务采购的方式。它具有这 些优点，可以提高采购效率 、节 约大量的采购成本 、优化采购流 程 、减少过量的安全库存 、信息 共享 特点二
◆ 分析二
ERP系统的使用。最大限度地 利用企业现有资源，实现企业 经济效益的最大化 。
案例:
几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库 存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。 另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商 品中，任何时刻都有11%的商品脱销。宝洁的产品在其中 占有相当的比重。有时没找到所需商品的客户会推迟购买， 但很多客户会买别的品牌或干脆什么都不买。 令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。 事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。 虽然库存 系统表明有货，库存管理人员却无法找到佳洁士牙膏或 Charmin纸巾的包装箱。库存堆积如山，而顾客却经常买 不到宝洁的产品。
品牌的定位
价值的定位
服务的定位
物流管理定位
1 2
技术研发 品牌管理 供应链管理
3
目录
宝洁的三层核心竞争力
零售商
生产控制 销售管理
批发商
宝洁公司产品
消费者
库存管理 采购管理
供应商
基本供应链结构
Supply Chain Management
案例：
采购金额约为500亿美元/年。 材料供应方面，宝洁公司洗发水产品的原材料有150种， 来自65个供应商，其中少量本地供应; 其余由全球指定供 应商供应，采购提前期平均为68天。 包装材料有200多种，90%的材料来自本地本地原材料 采购提前期为7天至1个月;进口材料采购提前期为1-4个月。 原料材料由国外制订供应商提供，在北京生产，再运输 到广州，采购提前期为72天所有的材料都有采购提前期， 几乎所有的材料都有大量的库存，平均有25天的库存 。
管理学案例分析宝洁公司的供应链优化
管理学案例分析宝洁公司的供应链优化宝洁公司是全球领先的消费品制造商之一，其供应链优化一直被视为业界的典范。
本文将对宝洁公司的供应链优化进行案例分析，并探讨其成功的原因。
1. 案例背景宝洁公司成立于1837年，总部位于美国辛辛那提。
公司旗下拥有诸多品牌，包括宝洁、潘婷、海飞丝、舒肤佳等，并在全球范围内销售。
由于市场竞争日益激烈，宝洁公司意识到供应链优化对于提高企业竞争力的重要性。
2. 供应链设计宝洁公司通过有效的供应链设计实现了高效的生产和物流管理。
首先，公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应。
其次，宝洁公司运用先进的信息技术系统，实现供应链的可视化管理，提升了订单处理和物流配送的效率。
此外，宝洁公司还与第三方物流公司合作，实现了全球范围内的物流网络覆盖，减少了运输成本和时效。
3. 应对市场需求的灵活性宝洁公司始终以市场需求为导向，灵活调整供应链以满足消费者的需求。
公司通过市场预测和分析，及时调整生产和物流计划，降低库存风险和滞销商品的风险。
此外，宝洁公司实施了快速响应机制，能够在短时间内调整供应链，满足市场急剧变化的需求。
4. 创新技术的应用宝洁公司积极采用创新技术来优化供应链。
例如，公司引入了物联网技术，通过传感器监控产品运输状态，实现实时数据采集和分析。
这样一来，宝洁公司能够更加精确地掌握物流环节的情况，提高运输效率。
另外，宝洁公司还引入了人工智能技术，通过分析消费者数据，精准预测市场需求，进一步优化供应链。
5. 合作伙伴关系的建立宝洁公司注重与供应链各方建立良好的合作伙伴关系。
公司与供应商、物流公司、零售商等密切合作，实现信息共享和资源整合。
宝洁公司与合作伙伴共同制定供应链战略，实现共赢发展。
6. 成功原因宝洁公司成功优化供应链的原因如下：首先，公司高度重视供应链管理并进行持续的投入。
其次，宝洁公司通过技术创新和合作伙伴关系的建立，实现了供应链的高效运作。
最后，公司灵活应对市场需求，快速调整供应链以满足市场变化。
宝洁公司供应链管理分析
宝洁在全球
• 宝洁公司在全球80多个国 家和地区拥有127,000名 雇员。2007财政年度，公 司全年销售额近789亿美 元。宝洁公司在全球80多 个国家设有工厂或分公司， 所经营的300多个品牌的 产品畅销160多个国家和 地区，其中包括美容美发、 居家护理、家庭健康用品、 健康护理、食品及饮料等。
宝洁最初采用的分销模式
宝洁
分销商
零销售
消费者
变革后的直销模式
宝洁
分销商 零销售
消费者
其中，与沃尔玛的合作，创造了行业佳话。“宝 玛”模式
终端为王的时代
随着终端的崛起，大型零售商也开始挤
宝
压宝洁，宝洁不得不再次改革---供应链
协同管理。
玛
加强与分销商、零售商的沟通与交 流，简化业务流程，实现信息共享
公司背景之企业理念
• 宝洁公司宗旨是：为现在 • 宝洁公司原则是：尊重每
和未来的世世代代，提供
一位员工；公司与个人的
优质超值的品牌产品和服
利益休戚相关，有策略地
务，在全世界更多的地方， 着眼于我们的工作；创新
更全面的，亲近和美化更
是我们成功的基石；重视
多消费者的生活。
公司外部环境的变化和发
作为回报，我们将会获得
作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上
式
合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保 密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的
策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本
与开销。
宝 玛 模 式
“P”——规划 供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应 用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。 在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存 货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标 的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架 等一些事情进行共同规划。 “F”——预测 对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类 商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确， 但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息， 自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、 顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并 解决预测可能产生的差异。 “R”——补充 补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而 供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考 虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存 货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经 常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应 对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商， 用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
宝洁的供应链管理方式
报告首先就宝洁传统的销售体系来探讨个案公司面临的供货问题，其次检视个案公司进行的电子企业供应链管理的方式，并藉由与惠康超市合作的系统建制模式，介绍宝洁实际执行供应链管理的流程，并揭露出这个系统建制前后的绩效，与再修改的原因和作法，最后总结个案执行成功的原因。
一、传统销售体系检视宝洁传统的销售体系运作模式，大致可以得出如下的流程1. 销售点观察与统计销售资科、并制定安全库存，依据销售与库存状况同供货商下订单。
2. 供货商依据销售点的订单配送货品。
3. 根据过去的经验值与销售点的订单资料，供货商规划自身的生产排程与库存/物料管理系统。
在这样的运作体系下，很容易发生如下状况:1. 销售点太晚发现库存不足，致使货架出现缺货状况。
2. 销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。
3. 供货商因按照过去的经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时，无法及时反应与调整。
4. 从消费者购买->销售点盘查->销售点订货->供货商备货-->供货商配送-->销售点上架的整个供应链中，过程冗长且缺乏效率。
5. 由于自第一线的消费者至终端的供货商中间，需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓的“时间递延(Time Delay)效应”，而使供货商错估市场状况，制定出错误的制造与销售计划。
二、建立供货商管埋库存系统以缩短供应琏既然现存的供应环节里存在着如上的许多问题，那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢?台湾宝洁所提出的解决方案就是由供货商管理销售点(Vendor Managed Inventory，以下简称VMI )的库存，如此一来上述的流程就可以缩短，而形成如图二的供应链，也就是所有的销售与库存资料直接进入供货商的系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。
基本上，由于宝洁的客户有各种不同的类型，如诉求价格低廉、进货量大的军公教福利中心、或是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户的运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝洁也发展出不同的系统工具，分别是:1﹒EDR (Efficient Distribution Replenishment):是适用于一般经销商的配销管理工具。
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宝洁中国
宝洁公司来到中国超过25 年，中国市场成长为宝洁 全球发展速度最快的市场 之一。宝洁也一直通过在 环保以及社会责任等方面 的一系列努力，切实履行 对中国社会的可持续发展 所负有的责任。
PART 2
产品观念
产品类型 价值观
宝 洁 P&am柔,潘婷,海飞丝, 沙宣,伊卡璐,舒肤佳, 玉兰油,SK-II,护舒 宝,封面女郎,帮宝适, 佳洁士,欧乐-B,汰渍, 碧浪,品客,吉列,锋 速3,博朗,金霸王~~~
个工厂一个在北京，一个广州。这直接导致在原材料的采购中，原材料在抵 达香港后不能直接到广州的黄埔工厂，而必须先到北京进行深一层次的加工， 然后再运回广州，再重复的进行检验等程序。宝洁公司和供应商进行好的协 调，使得北京的工厂和黄埔的工厂合并成一个工厂，以此缩短采购提前期， 优化采购业务流程。采购提前期缩短，公司对市场需求的反应速度也变快。 同时。这样做一方面能够降低原材料在北京与广州之间的运费成本，另一方 面能够压缩采购的时间。并且还能让供应商能够就近生产，增加供应商和宝 洁公司的利润。
PART 4
最后的最后
四字箴言 结束
宝 洁 P&G
Claboration（合作）
以消费者的满意为 最高目标，通力合 作，双方共赢。
Planning（规划）
运营。·财务·销售的 共同规划。
Forcasting（预测）
达成共识的生产·销 售等预测。
Replenishment(补充
高效·安全的补货机 制。
宝 洁 P&G
• 要想提高公司对市场的反应速度，缩短供应链的时间，除了加强 与供应商之间的紧密合作和共享信息之外，宝洁还对企业内部供 应链时间压缩进行了改进。
• 生产线的改变 • 宝洁公司的生产线分成三大块。分别用于生产市场销售量最
好的产品、市场销售量较好的产品和销售量较小的产品。采用这 样的生产线规划方式，不仅能够缩供应链的反应时间内，实现小 批量的生产，还能够降低生产时的成本，其中包括“转产”时的 产能损失以及“洗线”时的材料的浪费。
• 以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面的销售预测和生产计划周期性地和供 应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生 产计划要求提前保证原材料按时送到宝洁工厂。宝洁公司收到材料之后付款。 对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，对自己内部计划安排也更 有灵活性。对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。这样不仅可以减少 保洁和供应商的库存，同时还能缩短采购提前期。
宝 洁 P&G
• 对于价值低，用量大、占存储空间不大的材料，在供应链中压缩时间的难度 很大，而这类材料在宝洁公司香波原材料中占80％，公司采用供应商管理库 存的方式来下达采购订单和管理。首先双方一起确定供应商订单业务处理过 程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的 托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供 应商一边。
一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国 业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等 地设有多家分公司及工厂，在华投资总额超过十亿美元。
宝 洁 P&G
宝洁公司在全球大约70个 国家和地区开展业务。宝 洁全球所经营的65个领先 品牌畅销在180多个国家 和地区，每天为全球50亿
PART 3
供应链管理
外部调整 内部调整
宝 洁 P&G
在信息发达的今天，要想取得胜利，就必须要学会合作。对宝 洁公司而言，就必须与供应商联合起来，共同降低成本，达到利润 最大化。
宝 洁 P&G
• 举个宝洁公司在北京和广州厂的例子。 • 以前宝洁公司进口原材料时，原材料一共要经过两个工厂的加工，这两
活的承诺。
宝洁始终坚持产品质量安全的传 承和实践，建立了全球性的产品 安全评估机构和技术力量，执行 严格的产品安全宗旨和政策，向 消费者提供优质的产品和服务。
亲近每一天
意义深远的改变
在宝洁，我们着眼于显著的改善 ，以产生有意义的影响。我们的 承诺源于公司的宗旨·价值和原 则。我们力求使我们的行动影响 更多人！
宝 洁 P&G
• 周计划改为日计划 • 宝洁以前的生产计划是市场上销量最好品种香波的生产循环期一
般为一个星期；销量一般或很少的品种，生产循环期为两周以上。 这种情况下在销售预测突然发生变化时，香波生产受到生产间隔 期的影响，不能做到在任何时候生产市场需要的任何一种产品。 • 公司现在调整生产安排计划，推行从每周制订下周的生产计划变 化为每日制定下一天的生产计划。这样大大缩短供应链反应时间。 加快了产品对市场变化的反应。实现了小批量的生产。
宝洁公司·供应链管理
小组：焦点，李轩，周宇航，袁晓龙，郭延海
何
渊
目录
CONTENTS
4
1
公司简介
宝洁全球
宝洁中国
2
产品观念
产品类型
价值观
3
供应链管理
外部调整
内部调整
最后的最后
四字箴言
结束
PART 1
公司介绍
宝洁全球 宝洁中国
宝 洁 P&G
宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商， 也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球 员工近140,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第 14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
宝 洁 P&G
为现在和未来的世世代代，提供 优质超值的品牌产品和服务，在 全世界更多的地方，更全面的， 亲近和美化更多消费者的生活。
以宗旨为引领
无处不在的创新
一切创新源自消费者的需求。宝 洁关注和研究消费者的需求并进 行科技创新，满足他们不断变化 的需求。多年以来，宝洁公司用 行动履行着亲近和美化消费者生
2016.11.8
THANK YOU