宝洁供应链管理研究
宝洁公司--供应链管理分析
董事长兼CEO：大卫•泰勒 员工数：110000人
美国五百强：第36位 核心业务：生活用品
定位：中高档市场 经营范围：化学日用品 公司口号：亲近生活，美化生活 公司目标：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌 和服务
宝洁供应链结构
宝洁 宝洁
分销商
零销售
最初采用分销模式
分销商
零销售
消费者 消费者
4.充分地利用供应链机制。
目录
1.宝洁公司简介 2.宝洁的供应链结构
3.宝洁的物流管理 4.宝洁的库存管理
5.宝洁的供应链模式 6.宝洁供应链的优缺点及 建议
宝洁公司
公司名称：宝洁（Procter&Gamble） 成立时间：1837年 总部地点：美利坚合众国俄亥俄州 公司性质：外商独资 辛辛那提
宝洁供应链的缺点
1.公司定制化产品的缺失，满足不了现如今消 费者的需求；
2.竞争公司的壮大，多元化发展，提前占领了 低端消费者市场；
3.危机公关意识不足，导致公司形象受损；
4.部分产品定位高，与消费者有距离感。
建议
1.进行详细的市场调查，收集消费者的需求信 息，抓住现有消费者，避免更多客户源的流失；
····
宝洁的物流管理——配送方式
1.免费送货到户：所订货品直接由专业配 送公司送达订货人家中。
2.采用第三方物流服务：宝洁与宝供进行 合作，宝供采用受过专门统一培训的员工 进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供 门到门的“一条龙”服务，将其产品快速、 准确、及时地送到全ຫໍສະໝຸດ 各地的销售网点。宝洁的库存管理
2.信息技术的使用：宝洁公司注重信息技术的投资， 并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁 系统，帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减 少零售商的缺货损失，还为他们进一步控制库存， 达到双赢。
宝洁公司供应链管理案例分析报告
宝洁公司供应链管理案例分析报告学号：14124544姓名：张天学院：通信与信息工程学院摘要：1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。
宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。
在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。
关键词：宝洁、供应链宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。
并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。
可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。
1998-2000年左右，保洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛”模式。
而其优秀的供应链管理，则被各大公司模仿。
采购管理2005年起，宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。
比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。
“采购池”模式图这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。
加强采购专业化，更利于创造价值。
提高了效率，缩短了采购响应时间。
库存管理就库存管理，宝洁寻求适应的供应链，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，实现快速流通配送。
这里就需要用到一些信息技术上的工具。
宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的，模拟供应链的方法。
首先，模型代表了一个理想的情形，其中的消费者每天都在同样的商店购物，每次购买一瓶洗发水，支付同样的价格。
在这个理想世界中，每件事情都有条不紊地平稳发展着，供应链就像瑞士手表一般以精确和可预测的方式工作。
管理学案例分析宝洁公司的供应链优化
管理学案例分析宝洁公司的供应链优化宝洁公司是全球领先的消费品制造商之一，其供应链优化一直被视为业界的典范。
本文将对宝洁公司的供应链优化进行案例分析，并探讨其成功的原因。
1. 案例背景宝洁公司成立于1837年，总部位于美国辛辛那提。
公司旗下拥有诸多品牌，包括宝洁、潘婷、海飞丝、舒肤佳等，并在全球范围内销售。
由于市场竞争日益激烈，宝洁公司意识到供应链优化对于提高企业竞争力的重要性。
2. 供应链设计宝洁公司通过有效的供应链设计实现了高效的生产和物流管理。
首先，公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应。
其次，宝洁公司运用先进的信息技术系统，实现供应链的可视化管理，提升了订单处理和物流配送的效率。
此外，宝洁公司还与第三方物流公司合作，实现了全球范围内的物流网络覆盖，减少了运输成本和时效。
3. 应对市场需求的灵活性宝洁公司始终以市场需求为导向，灵活调整供应链以满足消费者的需求。
公司通过市场预测和分析，及时调整生产和物流计划，降低库存风险和滞销商品的风险。
此外，宝洁公司实施了快速响应机制，能够在短时间内调整供应链，满足市场急剧变化的需求。
4. 创新技术的应用宝洁公司积极采用创新技术来优化供应链。
例如，公司引入了物联网技术，通过传感器监控产品运输状态，实现实时数据采集和分析。
这样一来，宝洁公司能够更加精确地掌握物流环节的情况，提高运输效率。
另外，宝洁公司还引入了人工智能技术，通过分析消费者数据，精准预测市场需求，进一步优化供应链。
5. 合作伙伴关系的建立宝洁公司注重与供应链各方建立良好的合作伙伴关系。
公司与供应商、物流公司、零售商等密切合作，实现信息共享和资源整合。
宝洁公司与合作伙伴共同制定供应链战略，实现共赢发展。
6. 成功原因宝洁公司成功优化供应链的原因如下：首先，公司高度重视供应链管理并进行持续的投入。
其次，宝洁公司通过技术创新和合作伙伴关系的建立，实现了供应链的高效运作。
最后，公司灵活应对市场需求，快速调整供应链以满足市场变化。
宝洁公司的供应链管理
宝洁公司的供应链管理会计0801 ：王晓莹20080367李姝杭20080355王静20080366张晓鸥20080368始创于1837年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块白色肥皂做起，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。
并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。
可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。
英国著名经济学家克里斯多夫曾说过，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
”所以在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。
宝洁在从小到大、缔造品牌王国的过程中，一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。
我们从以下三个方面分析宝洁公司在供应链管理上的方法及成就。
一、全面压缩供应链时间压缩供应链时间，提高供应链反应速度，是宝洁供应链优化的一个重要方面。
深入分析供应链上下游之间的紧密配合，宝洁不断寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，针对各个环节，对供应链进行高效管理。
——根据不同材料，确定不同的管理时间。
例如香波不同种类的原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。
宝洁将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5%－20％，资金占60%－70％；C类品种占总数60%－70％，资金占用小于15％；B类介于二者之间。
对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。
比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。
而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。
——原材料的库存由供应商管理。
宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。
宝洁供应链管理研究DOC
供应链模式[红]:"宝洁·沃尔玛"模式渐进中国“最近，我们将公布一系列与本地零售商、分销商供应链管理的成功案例，比如‘北京华联。
宝洁婴儿护理中心案例’，该项目涉及北京华联股份公司分布在全国的至少60家超市；而‘华东某零售集团改进供应链流程管理案例’等将更具有代表性。
”中国宝洁公司客户业务发展与服务副总监陈东锋先生在接受本报记者专访时透露。
陈在13年前加入不到两岁的中国宝洁公司，对“产品制造、物流陪送到客户服务”了如指掌。
今年7月底，宝洁公司正式启动中国两百家分销商数据交换系统，按照计划全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。
由于该项目几乎囊括了中国日化消费品等商业分销环节的主要商家，“今后，宝洁和分销商、零售商的协同发展将更加良性。
”“宝洁·沃尔玛”协同战略“进场费”等制造商与零售商冲突成为焦点，不禁令业界想起“宝洁·沃尔玛”模式。
“宝洁中国公司有一个7人左右的客户服务小组，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责，其运营的‘宝洁·沃尔玛’供应链协同管理模式为业界称道。
”1980年发端于宝洁和沃尔玛对“帮宝适纸尿片”的供应链管理的案例，在经历了相互猜忌、敌对到坦诚互利的合作，从最初的半自动化的ECR （EfficientConsumerResponse，高效消费者响应）管理逐步发展为如今的CPFR （协同计划预测补给战略，CollaborativePlanning，Forcasting＆Replenishment）的半智能化管理。
而宝洁正是利用了其供应链的主导地位，培育并巩固了强大的、持续的竞争优势，和沃尔玛等全球零售商们互利发展。
“基于这些经验，宝洁把战略焦点转向基于供应链的服务变革，此过程涉及顾客、产品和零售行业。
”陈东锋分析道。
在中国，宝洁公司最先引进品牌管理。
该管理被国内商家竞相模仿克隆。
宝洁公司的供应链分析
宝洁公司的供应链分析宝洁公司的供应链分析1、简介本文旨在对宝洁公司的供应链进行全面分析和评估。
供应链是宝洁公司运营的重要组成部分，涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等环节。
通过对供应链的分析，可以帮助宝洁公司优化运营效率，提高产品质量和客户满意度。
2、供应链战略2.1 目标设定在供应链战略中，宝洁公司需设定明确的目标，如产品交付时间、库存水平、成本控制等。
目标的设定应与公司整体战略相一致，并与市场需求相匹配。
2.2 供应链网络设计宝洁公司的供应链网络设计包括确定物流中心的位置、选择供应商、制定采购策略等。
通过合理规划供应链网络，可以实现成本最小化、交付时间最短化的目标。
3、供应商管理3.1 供应商选择和评估宝洁公司应制定明确的供应商选择和评估标准，并与供应商建立长期合作伙伴关系。
评估标准可以包括质量管理体系、交付能力、价格竞争力等方面。
3.2 供应商协调和沟通宝洁公司与供应商之间的沟通和协调非常重要。
建立有效的沟通渠道，及时共享信息、解决问题，可以减少供应链中的风险和延误。
4、库存管理4.1 需求预测准确的需求预测是库存管理的关键。
宝洁公司应利用市场数据、销售趋势分析等方法，预测产品需求，并根据需求量合理调整库存水平。
4.2 库存优化通过优化库存策略和管理流程，宝洁公司可以降低库存成本同时保持足够的库存供应，以满足市场需求。
5、生产计划与执行5.1 生产计划制定宝洁公司应制定合理的生产计划，包括生产量、生产时间、原材料需求等，以确保按时交付产品。
5.2 生产执行和监控宝洁公司需加强对生产过程的监控和管理，及时发现和解决生产中的问题，保证产品质量和交付时间。
6、物流与配送6.1 运输选择宝洁公司应选择合适的运输方式，考虑产品特性、运输成本、交付时间等因素，以实现物流效率和成本控制的最优化。
6.2 运输管理宝洁公司需要建立健全的运输管理体系，包括运输计划、货物跟踪、运输成本控制等，确保货物按时、安全地送达目的地。
宝洁的供应链管理方式
报告首先就宝洁传统的销售体系来探讨个案公司面临的供货问题，其次检视个案公司进行的电子企业供应链管理的方式，并藉由与惠康超市合作的系统建制模式，介绍宝洁实际执行供应链管理的流程，并揭露出这个系统建制前后的绩效，与再修改的原因和作法，最后总结个案执行成功的原因。
一、传统销售体系检视宝洁传统的销售体系运作模式，大致可以得出如下的流程1. 销售点观察与统计销售资科、并制定安全库存，依据销售与库存状况同供货商下订单。
2. 供货商依据销售点的订单配送货品。
3. 根据过去的经验值与销售点的订单资料，供货商规划自身的生产排程与库存/物料管理系统。
在这样的运作体系下，很容易发生如下状况:1. 销售点太晚发现库存不足，致使货架出现缺货状况。
2. 销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。
3. 供货商因按照过去的经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时，无法及时反应与调整。
4. 从消费者购买->销售点盘查->销售点订货->供货商备货-->供货商配送-->销售点上架的整个供应链中，过程冗长且缺乏效率。
5. 由于自第一线的消费者至终端的供货商中间，需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓的“时间递延(Time Delay)效应”，而使供货商错估市场状况，制定出错误的制造与销售计划。
二、建立供货商管埋库存系统以缩短供应琏既然现存的供应环节里存在着如上的许多问题，那么透过何种方法可以改善这种状况、并显著提升供应链运作效率呢?台湾宝洁所提出的解决方案就是由供货商管理销售点(Vendor Managed Inventory，以下简称VMI )的库存，如此一来上述的流程就可以缩短，而形成如图二的供应链，也就是所有的销售与库存资料直接进入供货商的系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货品配送到各销售点或零售商发货仓库。
基本上，由于宝洁的客户有各种不同的类型，如诉求价格低廉、进货量大的军公教福利中心、或是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些客户的运作形态、补货周期、品项数量等都不尽相同，因此宝洁也发展出不同的系统工具，分别是:1﹒EDR (Efficient Distribution Replenishment):是适用于一般经销商的配销管理工具。
宝洁公司--供应链管理分析
宝洁公司--供应链管理分析宝洁公司--供应链管理分析1.前言本文档旨在对宝洁公司的供应链管理进行详细的分析和探讨。
通过对宝洁公司供应链的各个环节和流程进行细化和深入研究，我们将探讨供应链管理的关键要素，以及宝洁公司在供应链管理方面的策略和实践。
2.供应链概述介绍宝洁公司的供应链结构和相关流程。
包括原材料采购、生产、仓储、物流以及销售等环节。
3.供应链规划与设计探讨宝洁公司在供应链规划和设计方面的策略和方法。
包括确定供应链的目标与战略、制定供应链的结构与组织、设计供应链的流程与环节等。
4.供应链协同与合作分析宝洁公司在供应链协同和合作方面的实践。
包括供应商合作、合作伙伴之间的协同与沟通、供应链中各环节的协同与配合等。
5.供应链风险管理探讨宝洁公司在供应链风险管理方面的策略和措施。
包括风险评估与分析、风险预警与监控、风险应对与应急等。
6.供应链信息系统分析宝洁公司在供应链信息系统方面的应用和实践。
包括供应链信息系统的建设与管理、信息整合与共享、信息安全与保护等。
7.供应链性能评估与优化探讨宝洁公司在供应链性能评估和优化方面的方法和实践。
包括供应链绩效指标的制定与评估、供应链优化的方法与工具、供应链持续改进的策略和措施等。
8.供应链可持续发展分析宝洁公司在供应链可持续发展方面的实践。
包括环境责任、社会责任、经济责任等方面的考量和实施。
9.附件：相关数据与图表本文档所涉及的附件包括宝洁公司的供应链数据、图表和其他相关资料。
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供应链模式[红]:"宝洁·沃尔玛"模式渐进中国
“最近，我们将公布一系列与本地零售商、分销商供应链管理的成功案例，比如‘北京华联。
宝洁婴儿护理中心案例’，该项目涉及北京华联股份公司分布在全国的至少60家超市；而‘华东某零售集团改进供应链流程管理案例’等将更具有代表性。
”中国宝洁公司客户业务发展与服务副总监陈东锋先生在接受本报记者专访时透露。
陈在13年前加入不到两岁的中国宝洁公司，对“产品制造、物流陪送到客户服务”了如指掌。
今年7月底，宝洁公司正式启动中国两百家分销商数据交换系统，按照计划全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。
由于该项目几乎囊括了中国日化消费品等商业分销环节的主要商家，“今后，宝洁和分销商、零售商的协同发展将更加良性。
”
“宝洁·沃尔玛”协同战略
“进场费”等制造商与零售商冲突成为焦点，不禁令业界想起“宝洁·沃尔玛”模式。
“宝洁中国公司有一个7人左右的客户服务小组，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责，其运营的‘宝洁·沃尔玛’供应链协同管理模式为业界称道。
”
1980年发端于宝洁和沃尔玛对“帮宝适纸尿片”的供应链管理的案例，在经历了相互猜忌、敌对到坦诚互利的合作，从最初的半自动化的ECR （EfficientConsumerResponse，高效消费者响应）管理逐步发展为如今的CPFR（协同计划预测补给战略，CollaborativePlanning，Forcasting ＆Replenishment）的半智能化管理。
而宝洁正是利用了其供应链的主导地位，培育并巩固了强大的、持续的竞争优势，和沃尔玛等全球零售商们互利发展。
“基于这些经验，宝洁把战略焦点转向基于供应链的服务变革，此过程涉及顾客、产品和零售行业。
”陈东锋分析道。
在中国，宝洁公司最先引进品牌管理。
该管理被国内商家竞相模仿克隆。
市场上宝洁一度受挫。
1990年代中期宝洁全面实施核心的供应链管理。
“现在看来，国内企业对供应链管理的学习比当初克隆品牌管理要难得多。
”当时，“宝洁感到的市场压力比两三年前小了一些。
”
转折从1997年开始。
当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方
式，逐渐开始向重点零售商直接供货。
与此相匹配，全球销售部门重组同时进行。
此次重组成立了中国宝洁客户业务发展部，从而诞生全球第一个、也是目前为止唯一一家不设销售部的公司。
宝洁与分销、零售企业的衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。
从内部理顺了供应链管理架构后，宝洁开始积极奔走，大力游说中国本土的零售商采用其管理模式“以实现共赢。
我们一方面通过ECR协会普及现代工商关系管理理念、推动行业标准建设；另一方面积极配合本地零售商，改进供应链管理观念、优化流程。
”
力推行业标准
为了共同的目标，市场上的夙敌比如宝洁和联合利华、沃尔玛和家乐福走到了一起。
“50多家外资以及本土的制造、零售企业通过ECR协会，探讨供应链管理中制造商和零售商关系的方方面面。
最近集中在品类管理、商品条行码标准、用六个西格玛改进流程等方面”，陈东锋成为宝洁在这些项目的主要代言人。
陈东锋将制造商和零售商关系分成需求管理和供应管理两个方面。
具体分析，宝洁在推广管理理念的同时，实际业务有条不紊地开展着。
需求管理的核心问题是以消费者为导向的品类管理。
“我们与北京华联联合推出‘婴儿护理中心’的创新，市场效果明显：宝洁品牌的产品销量同比增长50％，同时带动了华联婴幼儿用品的销量。
我们同时还与其他众多的零售商积极接触，开展几十种品类的管理。
”
供应管理的问题集中在以生产同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。
“比如日本的超市缺货率最好可以达到％，库存周期达到1周－2周，中国在这些方面的差距巨大。
其中有一个关键原因是商店缺货率、库存等未被零售商列为绩效考核的关键业绩指标（KPI），导致大多数经理重视不足。
”陈东锋说。
实际上，管理思想的转变比工具的应用更重要。
“我们和华东某零售集团做了一个流程优化项目，首先增加了超市经理在库存、缺货及库存记录准确率方面的KPI指标，然后再辅以先进的工
具、方法，比如共同引入六西格玛管理等。
效果立杆见影，店面缺货由原来的平均8％降低到2％左右，库存降低到25天左右。
”
陈认为，正是有了这些方面的坦诚合作，接下来才可能与零售商发展在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台、人员培训等方面的合作。
“工商关系是供应链管理永恒的话题，就象宝洁和沃尔玛也经常出现意见分歧，小摩擦不断。
但我们坚持以消费者为导向、以精确数据为决策依据、真诚合作协同发展，没有什么解决不了的问题。
”陈意尤未尽。