内控评价自查报告

内控评价自查报告

(一)目标控制法

目标控制是一种事前控制方法,指一个单位内部的工作应遵循控制目标,分期对生产、经营销售、财务、成本等方面制订切实可行的计划,并对其执行情况进行控制的方法。目标是指所要达到的境地和标准。内部控制目标不仅是管理经济活动、实施内部控制所要达到的标准,也是监督、检查、评价企业内部控制系统的重要依据。、

实行目标性控制,就是要使一个单位的活动不仅要达到近期目标,而且逐步实现其创建目标。首先要确定目标,并提出达到目标的具体措施,这样更有助于达到预期目的;其次不仅要对计划指标的执行情况控制,而且对于组织管理活动中的每一道环节都要施以监督,做到层层把关;再次要连续不断地对所取得的成果进行测查,将实际同计划目标进行比较,及时揭示实际与目标之间的差异及其原因进行定性、定量分析和做出客观的评估,并把结论反馈给有关的管理人员,以便修改原定的计划或采取有效的补救措施。

目标控制的内容很多,以制造业为例,应着重对财务成本、财务成果等方面进行目标控制。在财务方面的控制目标有目标销售额、目标利润额、流动资金周转计划天数等;成本方面的控制目标有原材料

消耗定额、工资定额(或工时定额)、产品计划单位成本、期间费用预算等;在财务成果方面的控制目标有毛利、利润总额、净利等。

总之,为了搞好目标控制,必须做到以下几点:确定目标、健全目标体系、保持各种目标的一致性、建立有效的奖励、建立完善的反馈系统。

(二)组织控制法

机构设置以后,必须要进行职责的划分,并明确规定每一层次、每二..机构的任务和应负的职责,还要规定相互配合与制约的方法,这就是所指的组织控制方法。组织控制法,也是一种事前控制方法,是建立授权控制、实施程序与牵制控制的基础,也是决定内部控制是否有效的关键。

职能实行分离,确保专业、职业和技术的专门化,实现内部管理控制所要求的职能独立,以利于工作效率的提高。只要有可能,单位的业务包括交易的发生在内,工作人员的经营,特别是资财保管与控制以及会计分管等职责均应分离。职责和范围应有明确规定,并为每个职工所知晓,以保证谁都不能包揽一项交易的始终或所有重要环节,以减少差错、浪费或未察觉的不法行为的危险性。如授权、批准和记录交易、资财的签发和接受、款项支付、检查或审计

经营业务等重要责任,应有计划地授予若干部门或个人一,以保证检查和结算的有效进行。内部控制措施应与业务流程融为一体,以保证在不增加费用或设立新的职位或新的经营机构的情况下,在现有的职工中进行职责分配和分离,以提高可靠性,并避免滋长官僚主义。在小单位中,如无法用划分责任来实现完全的控制,则可采取经常进行内部审计等其他措施来加以控制。

在实施组织控制时,应遵循以下原则:①分清职责,杜绝一个部门或者个人控制交易的全过程;②每个执行部门都有权采取果断的决策行动来切实履行职责;③明确规定个人职责,防止逃避责任、超越职权、文过饰非和推卸责任的事情发生;④负责分配职责和权力的主管人员,要进行追踪检查,下级是否切实执行命令;⑤被授权者应按规定期限经营业务,如无特殊情况,上级一般不予检查,因此要求职工具有识别异常现象的能力;短)每个工作人员应向上级汇报其履行职责和所取得成果的情况;⑦应该确认单位有关授权法规的要求;⑧机构应具有弹性及可塑性,以便适应经营计划、方针和目标的变化,⑨职能、责任和职权的分配,应避免重叠、重复和冲突;⑩应避免职权分工过细,而导致行动迟缓、职务虚设和效率低下,力求精简机构。

(三)授权控法

所谓授权控制法,是指各项业务的办理,必须由被批准和被授权人去执行,也就是说单位的各级人员必须获得批准或授权,才能执行正常的或特殊的业务。授权控制同样是一种事前控制方法。内部控制要求进行交易和经营活动时,要有授权批准制度,以确立完善的工作程序。授权控制的基本技巧:

1.进行授权控制

要求单位内部要有授权环节和明确各环节的授权者。一个组织的根本大权在其领导和其管理班子成员,管理当局应依次将职权授予具体人员或部门。

2.授权级别应与授权者地位相适应

如低层次主管人员只能进行提议、批准和执行日常工作,做较小的经营和交易方面的授权;高层次主管人员可以进行重大的非同寻常的经营业务和交易事项方面的授权。除特别重要的或巨额的交易进行特殊授权外,单位主要负责人应以书面形式授予下属官员以批准和经营业务的权力。

3.要求被授权人应该是称职的人员.对于不胜任的人不得授权

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