合伙人制度研究

合伙人制度研究

摘要：

一、是什么？合伙制是一种企业组织机制和管理机制，它变资本雇佣人才，为资本与人才“共享共创共担”，共同推动企业的创新与发展。制度蕴含优点在于：人资关系更加紧密，人才开发更加充分，内部管理更有效率。其局限在于：法律上的限制性、制度形式的复杂性和决策的时滞性。

二、为什么？在知识社会和互联网时代：原有人才制度和公司治理机制，在吸引并保留人才、选择经营者、激励经营者等方面显得力不从心；过去封闭的经济模式面临挑战，难以适应市场变化和主动创新需要；当前自上而下的控制式管理面临失效，上下级结成伙伴关系成为趋势。

三、适合谁？推行合伙制的企业主要有三类，且分别采用不同的组织形式：投资、咨询等专业性很强的轻资产型企业，普遍采用有限合伙制形式；互联网等新兴企业，多采用“公司制+特殊构架”形式；处于转型期的传统企业，均采用“公司制+合伙制管理”形式。

四、何时做？从企业生命周期来看，现有企业推行合伙制的时点几乎都在创业阶段和转型阶段。

五、做什么？建立合伙制，需要要重构“三大关系”和确保“一个原则”：通过长期捆绑机制（授予股权或分红权），重构人才与资本的关系；通过组织“平台化”和“生态系统”模式，重构造人才与组织的关系；通过管理去中心化，重构人才与上司的关系；通过合伙人选拔机制和退出机制，确保“谁创造谁分享”原则。

六、怎么做？以万科为例，其“事业合伙人”机制，是在新的战略定位下，通过向腾讯、阿里、海尔、小米等互联网先锋企业学习，首先，升级原有的“经济利润奖金”制度，变为持股计划；其次，提出“生态系统”概念，支持员工离职创业；最后，提倡平等的合伙制文化，并对机构进行“扁平化”精简。总之，是在企业战略定位下，不断学习、不断试错、不断完善的过程。

正文：

一、合伙制的概念、模型内涵及局限性

1、合伙制的概念

（1）法律意义上的合伙制概念

法律意义上的合伙企业是指自然人、法人和其他组织依照《中华人民共和国合伙企业法》在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。这是相对于公司制而言的一种企业的组织形式。

法律意义上的合伙人包括普通合伙人和有限合伙人，其中普通合伙人是企业的管理者，对公司债务承担无限连带责任。有限合伙人以其出资额为限对企业债务承担有限责任；企业的管理由普通合伙人负责，有限合伙人不参与企业经营活动。

（2）管理意义上的合伙制概念

管理意义的合伙人制度（简称合伙制）是一种企业组织机制和管理机制，指组织具有相同经营理念的人，建立起事业共同体，将人才与资本结合，共同推动企业的创新与发展。事业共同体里面的人，就是合伙人。合伙制最大的特点就是创造拥有感。这种拥有感不是法律上的拥有概念，主要是参与企业经营的权利，给权利、给责任、给前景，使经营者变“给老板打工”为“给自己打工”的心态投入工作。

（3）法律意义上的合伙制概念与管理意义上的合伙制概念的区别与联系 管理意义上的合伙制在组织形式上，不仅可以采用法律上的合伙企业形式，也可以采用公司制的框架。后者在实践中不论被所在企业冠于何种名称（也不论是否出现“合伙”字样），这里将其统称之为新型合伙制，以示区分。如果没有特别说明，后文中提到的 “合伙制”、“合伙人”等均为管理意义上的概念。

图1 管理概念上的合伙制涵盖的组织范围超越了法律概念上的合伙制

2、合伙制的优点

（1）人资关系更加紧密。合伙制下，经营者（人力所有者）获得了剩余价

值分享，与股东（资本所有者）利益更加一致，大大弥合了纯雇佣制下“所有

权与经营权不一致”的缺陷。在这样的治理机制下，经营者就可以真正承担风险，积极性做出好的决策。

（2）人才开发更加充分。人才的价值,不在于企业拥有多少人才,而在于企业能整合多少人才。合伙制不仅能够给内部人才充分发挥空间，使其有更强的

动力去创造远超社会平均水平的卓越收益，还能够吸引外部人才加入“生态圈”建设，拓宽企业护城河。

（3）内部管理更有效率。在合伙制下，组织更加扁平，人际关系更加平等、简单，减少了管理成本，提高了管理效率。

3、合伙制的局限性

（1）法律上的限制性。现有公司法均以股东本位为基础，将股东利益最大化作为公司的目标，将公司的控制权归属于股东。以阿里巴巴为例子，其“合

伙人”构架实际上是将公司的控制权从股东手中转移至公司的“合伙人”(也即公司现有的管理团队)手中，与传统公司法所奉行的股东本位的理念是有冲突的。因此，该项制度备受争议，为一些国家(地区)的证券市场所不容。

（2）制度形式的复杂性。合伙制是根据合伙人间的契约建立的，每当一位原有的合伙人离开或者接纳一位新的合伙人，都必须重新确立一种新的合伙关系，从而造成制度上的复杂性。

（3）决策的时滞性。每个合伙人都参与企业的经营管理工作，若重大决策都需得到所有合伙人同意，很容易造成决策上的延误。

二、合伙制兴起的原因探究（为什么）

1、知识社会和互联网时代，原有人才制度和公司治理机制，在吸引并保留人才、选择经营者、激励经营者等方面显得力不从心

（1）随着经济发展水平提升，知识重要性越来越凸显，相应的在企业剩余价值分配和决策方面话语权也应越来越高，原有的薪酬制度吸引力在减弱 微观角度，不论互联网企业，还是传统企业，如何吸引并留住人才均成

为其事业成败的关键要素之一，企业纷纷推出合伙制应对人才流失。在互联网

等新兴行业中，人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，处于优先

的位置，成为价值创造的主导要素。大型成熟公司将高潜力员工发展成为合伙

人以应对人才的流失；而创业公司更是需要寻找到卓越的合伙人以实现公司的

生存和突破。

表2 推出合伙制的代表企业对吸引并留出人才的动机 企业 对吸并留住人才的诉求

小米 雷军：小米吸引人才的秘诀是提供了可选择的报酬。比如邀请任何人加入的时候

会给三个选择条件，可以选择和跨国公司一样的报酬，可以选择2/3的报酬拿多

少股票，也可以选择1/3拿多少股票

阿里巴巴 马云：上市后我们仍将坚持“客户第一，员工第二，股东第三”的原则。下一轮竞争，不是人才而是合伙人制度的竞争 万科 董秘谭华杰：万科的一线公司总经理拿了块地，地块还没有开发完，可能总经理就已经离职了，所以用薪酬制度没有办法保证项目管理层始终与公司风险共担

宏观角度，随着经济发展，人才的重要性明显凸显，需要合伙制等新的制度来提高话语权。戴尔-乔根森(Dale Jorgenson)是测量经济增长原因的全球权威。他的研究成果，促使美国、经合组织和联合国改变了经济生产率和经济增长的正式计算方法。他在《经济增长动力：基于亚洲比较分析视角的政策见解》等研究中证实：当一个国家朝着发达经济体的方向发展时，劳动素质在其增长过程中所起的作用显著增加（如图2）。

[来源：Vu,’The Dynamics of Economic Growth: Policy Insights From Comparative Analyses in Asia, Edward Elgar 2013]

图2 生产要素GDP 增长的贡献率

图2显示，在经济发展水平提升过程中（非洲发展中经济体＜亚洲发展中经济体＜发达经济体）,劳动素质（人才）的贡献率与资本的贡献率的比值在显著增加（6%＜9%＜23%）。需要注意的是，在从发展中经济体成为发达经济体后，劳动素质（人才）的贡献率与资本的贡献率的比值出现了大幅跳升。

（2）公司避免倒下的一个重要点是， “始终让正确的人坐在正确的位置上”，合伙制可以使真正具有企业家精神的人控制企业，保障基业长青

“谁”远比“什么”更为重要。一个好的公司治理机制必须首先解决经营者的选择问题，“首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的

50%55%57%28%18%17%3%5%13%19%

22%13%0%20%

40%

60%

80%

100%

非洲发展中经济体亚洲发展中经济体发达经济体全要素生产率劳动素质劳动时间资本投资

人下车，然后才决定把车开向哪里”。管理学家吉姆·柯林斯认为 “在这20年的时间里，我透过不同数据库进行研究，涉及的公司的历史长度总和超过7000年。当我跳出这些研究，问自己：‘对于组织行为和对待生活的方式，什么给我的印象最为深刻？’答案就是‘谁’，也就是人。‘谁’远比‘什么’——即采取的行动——更为重要。我们正处在一个动荡的环境中，如果无法预料世界的发展趋势，就不能决定应当采取什么行动。于是，你必须寻找一位合适的人选，不管发生什么问题，他都能够帮你应付。这是应对不确定性的最好办法。”。

成功的公司若失去创始人文化，就会沦为平庸，合伙制可以保障企业核心价值观的传承。马云认为，“大部分公司在失去创始人文化以后,会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。” 惠普、国美、IBM等巨头衰落的原因均被归结于原有核心价值观的丧失。阿里巴巴、联想、万科、美的等企业推出合伙制的主要目的之一，就是保证企业控制者一定要认可其企业文化，特别是核心价值观。

表3推出合伙制的代表企业对保证事业传承的动机 企业 对保证事业传承的诉求

阿里巴巴 马云：我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。为此，集团希望更多的阿里人涌现出来加入合伙人团队，使我们的生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力

联想 柳传志：如果要做百年老店，企业员工必须要有主人心态，高管要有事业心，否则企业就无法传承下去

万科 郁亮：希望通过事业合伙人机制抵御被恶意收购，牢牢掌握公司和自己的命运。

美的 受益于团队建设、利益深度捆绑，美的集团突破了成败系于一人。按方洪波的说法，假如他上午离开美的，下午就有个人来接班，企业的运作不会乱

对于家族企业，传承问题是最大痛点，合伙人接班相对家族成员接班制度和职业经理人接班制度均有着比较优势。麦肯锡研究报告显示，全球家族企业的平均寿命24年，其中约30%的家族企业传到第二代，能够传至第三代的家族企业不足13%，只有5%的家族企业在三代以后还能继续为股东创造价值。相对家族成员，合伙人的数量海量，可以精心培养、优中选优。而且，接班时可以交给合伙人团队而非其中一个人，以增加成功的可能性。

表4 家族企业接班人选择利弊

传位选择 利弊

1 家族成员 企业家才能是稀缺资源，父子同时具有企业家才能是极其小概率事件。何况，大量调查显示，中国很多企二代并无接班意愿

2 职业经理人 职业经理人缺乏企业家精神，行为容易短期化、难以和股东形成共担，