我的个人职业发展战略地图
我的个人职业发展“战略地图”
文/赵日磊
曾经，你所立下的所有誓言、目标和计划，都像是一面镜子，每当看到它的时候，它都会告诉你：无论你走多远，你都要记得你当初的样子！无论现在的状态是成功还是失败，你都要明白，和曾经的你相比，你已经走了很远！
2007年1月22日，我正式进入管理咨询行业，到今天刚好满10年。
10年的管理咨询生涯给我了很多，有痛苦，有困惑，有惊喜。
最初的时候，我只是把管理咨询当作一份工作，一份收入相对不错的工作，可以养家糊口，顺便学习各种知识，促进自己的成长。
现在，我其实更多的是把管理咨询看作是一种生活方式，一种可以很好平衡工作和生活的方式，甚至可能终其一生都不会离开这个行业。
下图是2017年我按照个人想法写的未来三年的个人规划。
图2- 2017-2019年个人规划
未来三年甚至更多的十年、二十年，我会按照这张图的目标完善自己的职业生涯，体验更深层次的管理咨询生活。
于是，我提出了我的使命：致力于帮助中国企业营造绩效文化、塑造绩效领导力，也明确了我的个人愿景：成为共同工作理念和教练式咨询模式的知名推广人。
进而，我采用咨询工作中经常为客户实施的平衡计分卡战略地图的形式梳理了我个人的战略目标，包括：
1.财务层面的目标
（1）年度总收入3年累计×××万：××万/2017年-5 ××万/2018年- ××万/2019年
（2）单位时间价值持续提高：在项时间：220天/2017年-180天/2018年-150天/2019年
2.客户层面的目标
（1）创新定制化咨询产品价值：聚焦于阿米巴绩效模式创新、战略创新与转型，提供差异化价值：追本溯源、量身定制、逻辑简洁、情感注入、务实执行（2）强化伴随式服务品质：差异化服务：职业态度、贴身服务、共同工作、二楞精神、价值创新
（3）塑造务实、专业、合作的品牌影响力：着力点——高手身影般案例提炼、深度专业文章、个人博客深耕、和君产业思想实践、阿米巴模式组织变革，提高在公司和市场上的知名度
3.内部运营层面的目标
（1）教练式咨询模式创新与应用：深化“共识报告形成+共识报告行动转化”两大阶段，“以终为始+问题清单+作业准备+专家会议+共识报告+行动转化”为核心的教练式咨询模式
（2）以客户为是的客户启示总结：以客户为是，持续有意识地总结提炼项目中客户给予的启示，提炼总结，贯穿于咨询实践，做到知行合一（3）发展变革领导力：提高变革领导力，有意识地强化咨询项目中的客户变革意愿度评估，把握好咨询手感，做可以推动客户改变的咨询方案
4.学习与成长层面的目标
（1）建设“羽泉式”团队：团队认可，公司知名，用“造钟”的理念建设团队，致力于共同工作，推动团队高效合作，追求合作长期化，固定化
（2）“产业+资本+国学+管理”的知识结构优化：学习和君产业思想、投行式咨询理念，学习投资、商业模式、阿米巴经营、阳明心学、领导力等领域知识（3）绩效深耕：深化研究实践绩效文化塑造与绩效领导力提升，为未来15年中国企业绩效管理的春天助力
最后，一句话总结：有目标、沉住气、踏实干，在事上磨。
为自己的职业生涯做计划“职业导航图”
为自己的职业生涯做计划“职业导航图”在这个快速发展的时代，每个人都渴望拥有一个成功的职业生涯。
然而，成功的职业生涯并非一蹴而就，它需要我们有一个明确的目标和计划，以及持续不断的努力和付出。
为了实现这个目标，我们需要为自己的职业生涯绘制一张“职业导航图”。
一、自我认知：职业导航的起点首先，我们需要对自己有一个深入的了解。
这包括我们的兴趣、特长、价值观、性格特点以及职业倾向等。
通过自我评估，我们可以更好地认识自己，明确自己的优势和不足，从而为自己的职业生涯规划提供依据。
在自我认知的过程中，我们可以借助一些工具和方法，如SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）、职业兴趣测试等，来帮助我们更全面地了解自己。
同时，我们还需要不断地反思和总结经验，不断调整和完善自己的职业定位和发展方向。
二、设定职业目标：明确前进的方向在了解自己的基础上，我们需要设定一个明确的职业目标。
这个目标应该既符合我们的兴趣和特长，又具有一定的挑战性和可实现性。
目标的设定应该是具体、可衡量和可实现的，这样我们才能更好地评估自己的进度和成果。
职业目标的设定可以分为短期、中期和长期三个层次。
短期目标可以帮助我们快速入门和提高技能；中期目标可以让我们在某个领域或职位上取得一定的成就和认可；长期目标则是我们职业生涯的最终追求和发展方向。
三、制定职业计划：规划实现目标的路径有了明确的职业目标之后，我们需要制定一个详细的职业计划来实现这些目标。
职业计划应该包括具体的行动计划、时间表和资源安排等。
在制定计划的过程中，我们需要考虑各种可能的风险和挑战，并制定相应的应对策略。
职业计划的制定可以遵循SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关、时限），这样可以确保我们的计划既具有可操作性又具有挑战性。
同时，我们还需要不断地调整和优化计划，以适应外部环境的变化和个人的成长需求。
四、实施与调整：保持动态平衡制定了职业计划之后，最重要的就是实施和调整。
在实施过程中，我们需要保持积极的态度和行动力，不断地学习新知识、提高技能水平、拓展人际关系等。
如何构建个人职业发展地图？
如何构建个人职业发展地图？“心在事业期，身在生存期，心比天高，命比纸薄，很想做大事，但是小事做不好。
”很多人可能都有过这样的经历。
笑来老师在他的《新时代的个人商业模式升级》讲座上提到，我们要尽早去建立自己的能力成长地图，并且坚信不移地走下去，但是一时间很多人可能都没有想明白如何去构建？正好古典老师在他的《超级个体》里也讲到职业成长路径，我尝试着将这两个结合起来做了一张个人职业发展地图：人的职业生涯有三阶段：生存期、发展期、事业期。
并且这三个阶段只能加速通过，不能跨越。
生存期的核心诉求是收入，主要靠零售自己的时间来换取金钱，这个阶段一般需要持续3-5年。
等一旦获得经济独立（收入超过了日常生活支出），就会进入发展期。
发展期的核心诉求是看工作能否带给们外在的支持、社会资源、成就感、关系或者能力提升，这个阶段我们需要为自己做事而不是为工资做事，关注的是自己的价值而非估值。
发展期有两种结束方式，一种是主动结束，达到了财务自由（不再为了钱而工作），外在的成就感再也驱动不了自己；另外一种是个人职业在45岁左右达到高原期，发展放缓，人就会思考，我还有15年时间工作，为什么不做点自己真正想做的事呢？这两种方式都会使我们进入事业期。
等进入了事业期，核心诉求就变成了自我实现，帮助社会做一些有意义的事。
那么每个阶段我们应该如何去做呢？美国管理学家施恩在《职业锚》中提出了一个”职业金字塔模型“，即职业价值坐标系：行业*企业*职业。
如果把这个模型比作一个小区的话，一个地图上面有很多的小区，一个和一个挨在一起，甚至连成一片；在小区里里面有很多大大小小的楼房，他们都有三层：底层是执行层（基层），中间是运营层（中层），顶层是决策和资源配置层（高层）；大的楼房是大企业，小的楼房是小企业；每一层的楼房里面又分成8个片区，每个片区管一件事......在这样一个楼层中，我们需要先选定一个行业，在行业里面选定一栋好楼，最好是豪宅，然后能去2楼去2楼，能去3楼去3楼，万一有一个地方有玻璃天花板去不了3楼，就跳到一个小一点的楼房里面，尝试去它的3楼。
以战略地图为路径打造执行力
性化。
通过把战略转化为战略地图，公司为所有的部门及每个员工制定出一个易于理解、统一、明确的工作目标，作为部门和员工的工作依据，从而将战略转化为可操作的行动指针。
确保员工、部门目标与企业战略之间高度协同战略地图建立了目标体系的总体框架和实现路径，还要将战略地图转化成关键业绩指标并落实到具体部门和员工身上，这是把战略转化为部门和员工行动方案的关键环节。
郑飞专门成立目标分解项目组，构建目标分解体系，由公司内部高层管理人员和人力资源部成员组成。
借助目标分解体系将整体战略目标逐步分解，转换为部门、员工的目标和KPI 指标，实现企业各业务层面的战略协同；明确各业务单元、员工的战略目标和目标值，要求每个员工据此提出有针对性的年度、月度行动计划，并将行动计划纳入监控范围，做到人人有目标，步步有考核。
推行业务流程管理，实现战略执行流程化郑飞业务流程管理规划总体目标为：“以标准化为基础、以信息化为平台、以集成化为手段，实现企业主体业务的整合贯通”。
以标准化为基础，意味着要通过对基础数据的标准化、规范化工作，在信息系统中建立企业各类业务之间协同工作的‘标准语言’，目的在于使共享的业务数据采用统一规范的定义和表述，保证数据分类口径的一致性，使业务在信息系统中顺畅运作；以信息共享为平台，实现主体业务的整合贯通，对企业运营的各种流程进行更好地规范，同时进一步提高部门与员工间协同工作能力，打破公司信息及资源应用之间的壁垒，灵活自主地构建应用功能，从而极大提高企业办公效率和管理执行力；集成化意味着要通过建立功能交互、数据共享的集成信息系统，使各类信息的展现、采集、业务活动和工作协同都能在这个系统平台上实现。
1．梳理与分析现行流程首先按照“重点突破、逐步推进”的原则对现行业务流程展开梳理，目的是找出那些客观存在的流程，对其进行描述、分类，为后续优化打好基础；进一步将流程分为核心流程、辅助流程、支持流程等三个层次，按照一定的步骤进行流程梳理。
员工职业发展通道图(全面)
一级五级四级 三级 二级 职业阶梯职业广度职业广度一级五级四级三级二级职业阶梯采购：可以来源于研发技术、质量技术各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始采购类职业发展通道图一级人员不鼓励流动职业广度人力资源类：可以来源于业务部门3级开始人力资源类职业发展通道图一级五级四级 三级 二级职业阶梯一级人员不鼓励流动职业阶梯职业广度PMC 类职业发展通道图职业广度职业阶梯一级五级 四级 三级二级职业阶梯法律类职业发展通道图职业广度一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始五级四级 三级二级 一级 职业阶梯体系优化类职业发展通职业广度体系优化：可以来源于业职业广度编辑类职业发展通道图五级四级三级二级一级职业阶梯一级人员不鼓励流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级 四级 三级 二级一级职业阶梯 高级秘书类职业发展通高级秘书类：可以来源于业务部门高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级四级 三级 二级 一级 职业阶梯档案管理类职业发展通一级人员不鼓励流动档案管理类：可以来源于业务部门各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级四级三级二级一级职业阶梯IT 类职业发展通道图一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级四级三级二级一级职业阶梯形象设计类职业发展通一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始五级 四级 三级 二级 一级 职业阶梯职业广度销售支持类职业发展通道销售支持类：可以来源于销售文员（驻外）、商五级四级 三级二级一级职业阶梯职业广度市场类职业发展通道图1、有技术背景的主任销售策划工程师和有销售背景的主任技术支持工程师可往产品经理发展；2、有技术背景的资深销售策划工程师可往资深产品经理发展；3、有技术背景的销售策划工程师可往技术支持工程师流动。
个人职业发展战略规划分析ppt课件
ppt课件
28
总结
姓名
收获
培训结果追踪表
行 动 措 施 预 期 结 果 检查人 自罚承诺
（有时间\有价值业必须成长！ 随着企业的成长，个人也必须成长！ 如果你不成长，你就将被淘汰！ 只要你想成长，你就能成长！ 所以，与企业共同成长吧， 从现在开始请做好你的职业生涯规划！
五年远景（确立成长目标：未来的你应该是谁？）
两年目标（你的中期目标是什么？）
① 构筑对未来的梦想，要宏大，激进一些 是不是你真正最想要的？能够让你快乐的？ 个人五年目标与公司五年战略目标是否符合？是 不是能够跟上公司的发展要求？是否清晰？
年度主题
④ 是否可以支撑 自己的五年目标？ 是否具体可衡量？
⑤ 一年就是一件事，贯穿始终。
• 只和你的内在心里更强大， 外在能力更专业有关
• 相对成长的指标
• 金钱 – 利益的得失 – 工资的多少
• 权利 – 职位的高低 – 级别的高低
• 地位 – 同事的看法好坏 – 领导的评价好坏
ppt课件
12
案例1：由于好的工作表现和业绩，被提升为经理
两种表现：
• 我成功了。 从相对成长来看：一个人在一夜之间能有什么变化，昨
第三季度：突破
在学习别人优秀知识与技能的基础上，完成自己销售和讲课能力上的突破，达到能讲一 天精彩公开课的能力。（检查人： XX ，奖惩： XX ）
第四季度：沉淀
对一年的成败得失进行分析总结，找出绝对成长和成交的规律，沉淀、改进。以终为始，
形成习惯，达到良性自运转循环（检查人： XX ，奖惩： XX ）
ppt课件
30
两年目标 年度主题
个人发展战略所要解决的根本矛盾 行动计划
个人战略地图与平衡记分卡讲解
CFO
领导团队
OPS 聚集在一起，分享对 SMO
战略的看法 CIO
R&D
HRO
沟通战略 执行战略
主要内容
一
组织平衡计分卡回顾
组织平衡计分卡的理念
从组织平衡计分卡与个人的链接
公司战略图 和计分卡
业务单元战略 图和计分卡
组织平衡计分卡有效实现了战略目标在组织间的传递
部门战略图 和计分卡
组织平衡计分卡距离我们实现战略执行还有一步之遥
•财务
•非财 务
•结果
•驱动
•内部
•外部
•长期
•短期
3、通过平衡计分卡进行创新管理
绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败 目标
客户差异化定位 创新流程
衡量指标 / 目标值
指标
18
销售预测准确率
差距
10
目标
+-10%
实际
目标t
战略图描述组织如何通过创新创造价值 在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量
质量 生产率
学习和成长 (人员, IT, 文化, 管理实践)
学习和成长角度
目标
衡量指标
目标值
Initiatives
“为达到我们的目标，我们的组织应该如 何学习和创新?”
驱动
市场创新 持续学习 知识财产
通过学习与成长提升无形资产，形成持续创造价值的核心能力
拥有持续 创造 价值 的能 力
2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素
V5 贡献2
客
C1
户
……
价值 创造 过程
主题一……
… I1 …
学
人力资源战略规划地图
9
劳动合同受控率
衡量指标/定义
评价周期 数据来源部门
实际人员在编数/配置计划人数*100% 转正员工主动流失总数/平均总人数*100% 关键员工流失总数/关键员工总数*100% 终端员工流失总数/终端员工总数*100%
实际培训场次/计划培训场次*100% 每月不少于 1 件有效提案
月 月 年 月 月/年 月
业务发展和管理流程等因素，使通道关键节点的等级定义和待遇标准相匹配，为员工提供健康成长的平 台，使员工明确个人发展方向； 通过建立基于岗位胜任模型的培训开发体系，不断提升员工的职业化能力和整体素质； 建立、健全员工关系管理体系、员工激励体系和具有竞争力的薪酬福利体系，通过这一系列的工作增强 员工的稳定性、归属感，提高员工工作积极性；
留人 薪酬与福利 员工关系与企业文化
3.1 SWOT分析表
优势（S）
1、公司发展前景良好； 2、薪资水平在同行企业具有竞争优势； 3、公司高层对人力资源的重视； 4、人力资源队伍相对稳定并具有一定的专业性；
机会（O） 1、品牌在社会上的影响力与实力上扬。 2、淘汰一批负利润店铺； 3、新组阁政府将会发起一系列刺激市场经济的行为； 4、行业表现力形成大浪淘沙，竞品表现不出色
人效上升 （人均产值提升）
员工总收入上升
单位薪酬产值提升
战略目标描述
此处主要指通过人力资源管理途径实现人力资本增值最大化，从而促使公司经营价值（财务稳健、公司 良性、可持续发展）的最大化；
本战略目标对 F1(人力资源价值最大化)和 F3（员工总收入上升）、F4（人力资本总投入降低）具有重要 支撑作用。 提高劳动生产率就是提高投入与产出的比率，要求以最少的投入争取最大的经济效益。需要从提高人力 资源的利用率来提高劳动生产率，推进全员价值递增。 合理配置，根据公司战略目标和实际任务，按照量才录用、用人所长的原则，对岗位和人员进行合理
人力资源部战略地图ppt课件
三、构建人力资源部战略地图
人力资源部战略主题阐释 客户层面：价值主张—领先的产品(员工胜任力）
客户价值主张有四种：第一种是总成本最低，第二种强调产品创新和领导， 第三种强调提供全面客户解决方案，第四种价值主张是系统锁定。
人力资源部的“客户价值主张”是基于人力资源管理工作的对象来确定的。 因为人力资源部的客户一是公司层面，二是公司员工层面，因此，除了关注CSI （公司层面），还应重点关注公司内部员工满意度（内部层面）。但HR属于管理 工作，其服务重点在于部门对人力资源管理工作产出的产品—人才的满意度， 则：人力资源部通过提供”具备岗位胜任力的员工“而达到”提供满意的客户体验“。
同时，目前实施的平衡计分卡只是针对单个部门日常的操作层面的考 核，对于公司整体而言，我们尚缺少与公司长远目标的紧密结合，没有 达到平衡计分卡设定的SBU（战略业务单位）作用。
2
背景介绍--之 为什么要做？
其次，公司现有的管理基础已经能让我们很清楚地知道今天要做什么， 这个月要做什么，可是，一旦我们缺少了对方向的敏感把握能力，我们要 怎么设定计划才能达成合达3到5年的愿景呢？也就是说，我们缺少一条可 以指引我们到达目标的路线图。
12
三、构建人力资源部战略地图
人力资源部战略主题阐释
流程层面：执行合格率(人力资源效率、人力资源运作能力)
人力资源部的内部流程控制，其实质就是人力资源效率和人力资源运用能力：
□人力资源规划 □招募与甄别 □培训开发 □绩效管理
□薪酬福利
□劳动关系管理
保障内部流程具有“战略优势和效率的关键”，在于“执行合格率”。
“最优秀4S店”目前只是个定性的描述，具 体在哪些方面‘最优秀’暂不能明确，但它必 须具备一个最基础的条件：最优秀的合达企业 文化，最优秀的合达员工。
某公司员工职业发展矩阵附图汇总
某公司员工职业发展矩阵附图汇总某公司员工职业发展矩阵序在现代职业发展中，员工的职业规划和发展是非常重要的。
为了更好地了解员工的职业发展情况，我们可以使用职业发展矩阵来进行梳理和汇总。
职业发展矩阵是一种简单而有效的图表工具，可以帮助员工和管理层更好地了解员工的职业发展阶段以及未来的职业发展方向。
本文将介绍某公司员工职业发展矩阵，并附上相应的图表。
一、什么是职业发展矩阵职业发展矩阵是一种用于呈现员工职业发展情况的图表，它横轴表示职业层级，纵轴表示职业发展阶段，通过填充不同颜色来表示员工所在的职业发展阶段。
职业发展矩阵可以帮助员工和管理层更好地了解员工的发展情况，有助于制定相应的职业培训计划和激励政策。
二、某公司员工职业发展矩阵下面是某公司员工职业发展矩阵，表格中的数字表示员工所在的职业层级。
图表中使用不同的颜色来表示员工所处的不同职业发展阶段，颜色越深表示职业发展越高。
职业发展矩阵图表通过查看以上职业发展矩阵图表，我们可以得出以下结论：1. 初级阶段：初级阶段是员工职业发展的起点，主要是员工根据公司要求完成基本的工作任务。
在这个阶段，员工通常由高级员工进行指导和培训。
初级阶段的员工通常需要熟悉公司的业务流程和工作规范，并逐步掌握相关的工作技能。
2. 中级阶段：中级阶段是职业发展的过渡阶段，员工在这个阶段已经基本掌握了相关的工作技能，并能够独立完成工作任务。
中级阶段的员工通常具备一定的专业知识和经验，能够在工作中发现问题并提出解决方案。
在这个阶段，员工可以选择进一步提升自己的职业技能或者转向其他领域发展。
3. 高级阶段：高级阶段是员工职业发展的最高阶段，员工在这个阶段已经具备丰富的工作经验和专业知识，并能够带领团队完成复杂的工作任务。
高级阶段的员工通常具备较强的分析和解决问题的能力，并能够根据公司的战略目标制定相应的工作计划和推动工作的执行。
4. 领导阶段：领导阶段是员工职业发展的巅峰阶段，员工在这个阶段已经成为公司的核心管理人员，能够制定公司的发展策略和管理团队的工作。
职业发展路径图
职业发展路径图通常包含各个职位所需的技能和能力要求，个人可 以根据这些要求，进行自我分析，进而提升自己的技能和能力。
规划职业发展路径
职业发展路径图可以为个人提供多条可能的职业发展路径，个人可以 根据自己的兴趣、能力和目标，选择合适的路径进行规划。
企业如何根据员工职业发展路径图进行人才培养与激励
汇报的范围和对象
01
范围
本次汇报将涵盖职业发展路径图的设计理念、绘 制方法、应用实例等方面内容。
02
对象
汇报对象包括企业领导、人力资源管理者、职业 规划师以及对职业发展感兴趣的广大职场人士。
02
职业发展的基础阶段
基础知识与技能的积累
教育背景
在职业发展的基础阶段，通过接受良好的教育， 获取本行业或领域所需的基础理论知识。
02 决策能力
高级阶段的职业人士需要具备独立决策和承担风 险的能力。在复杂多变的业务环境中，能够迅速 做出合理决策，引领团队前行。
03 培养下属
在这个阶段，培养下属成为一项重要任务。通过 指导下属，提升他们的专业能力和综合素质，为 组织的持续发展奠定基础。
行业内影响力的建立与拓展
01 参与行业交流活动
突破方法
为了突破职业瓶颈，个人可以采取多种方法，包括持续提升专业技能、拓展人 际关系网络、寻找新的项目机会、培养跨界合作能力等。同时，也需要保持积 极的心态和职业动力，不断寻求自我突破和发展的机会。
04
职业发展的高级阶段
领导力的培养与展现
01 培养团队合作精神
在高级阶段，职业人士应注重团队合作和协调能 力的培养。通过有效沟通和激励团队成员，实现 整体目标。
THANKS
感谢观看
• 应对策略