施乐公司的标杆管理案例教学文案
【免费下载】案例十一施乐公司知识管理实践
案例十一：施乐公司知识管理实践一．案例介绍知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。
在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。
施乐公司深刻认识到了这一点。
正如施乐首席科学家约翰.布朗（John Brown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。
早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。
后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。
进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
(一) 密切注意和深入研究知识管理的发展趋势早在多年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。
这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。
为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。
该项研究工作的主要内容有：1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：（1）对知识和最佳业务经验的共享；（2）对加识共享责任的宣传；（3）积累和利用过去的经验；（4）将知识融人产品、服务和生产过程；（5）将知识作为产品进行生产；（6）驱动以创新为目的的知识生产；（7）建立专家网络；（8）建立和挖掘客户的知识库；（9）理解和计量知识的价值；（10）利用知识资产。
标杆管理的绩效考(乐施) 2
三 、 标杆管理的类型 1．内部标杆管理——以企业内部操作为基准 的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方 式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部 标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享 。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后 推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最 便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准 ，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视 野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆 管理应该与外部标杆管理结合起来使用。
也有将实施标杆管理划分为的五个阶段： １、决定向标杆学习什么 流程的第一阶段，是确认标杆学习资讯 的使用者以及他们的需求，从而界定标杆学习的明确主题。一旦知道 标杆学习的主题和需求以后，就可以确认并争取需要的资源（例如时 间、资金、人员），成功地完成标杆学习的调查工作。 ２、组成标杆学习团队 虽然个人也可以向标杆学习，但大多数 标杆学习是团队行动。挑选、训练及管理标杆学习团队，是流程的第 二阶段。团队成员各有明确的角色以及责任。团队也引进专案管理工 具，以确保每位参与者都清楚自己的任务，而且团队要制订出重要的 阶段目标。 ３、选定标杆学习伙伴 流程的第三阶段，需要认定标杆学习的 资讯来源。这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政 府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。 这个阶段也包括选定产业及组织最佳作业典范。 ４、搜集及分析资讯 这个流程阶段，团队必须选择明确的资讯 搜集方法，而负责搜集资讯的人必须对这些方法很熟悉。团队在联络 标杆伙伴之后，依据既定的规范搜集资讯，然后在将资讯摘要分析。 接下来是依据最初的顾客需求，分析标杆学习资讯，从而提出行动建 议。 ５、采取改革行动 影响这个阶段的因素，是顾客的需求及标杆 学习资讯的用途。团队可能会采取的行动有很多种，从制作一份报告 或发表成果，到提出一套建议，甚至根据调查搜集到的资讯具体落实 一些变革。在这个阶段也要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适 当的后续活动，如有必要，可以建议标杆学习活动继续下去
标杆管理经典案例___全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法
问题要细化 矛盾抓主要 目标可衡量 做法可操作 执行要彻底
37
分析对象
企业总体绩效水平
综 合 性 分 析
分析重点
反映安全、质量、效 益等方面的评价指标
分析报告
企业现状、标杆水平、整 体差距、影响因素、影响 程度、发展趋势、改进方 向及改进措施等
38
制订专业管理对标规划和阶段性目标
业 务 部 门
19
标杆管理的起源
标杆管理（benchmarking）
产生于上世纪70年代末80年 代初，由施乐公司首开标杆 管理先河。 标杆管理与企业再造、 战略联盟并称为20世纪90年 代三大管理方法。
20
七十年代末美国
日本经济的崛起
佳能、NEC 施乐的市场份额 从82%下降到35%
21 美国施乐公司
美国施乐公司
为什么别人做得好的地方我们却做不好？ 我们要学习什么？怎样学习——和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你 就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善 的地步！
—— 卡尔 马克思
7
任何环节模块都可以对标？
产品性能
40
解决问题的程序
调 查 分 析 试 验
确认最适合的 解 決 方 法
41
企业成功有三个重要因素：
公司对内外环境的灵活适应能力；
敏锐地发现人才；
科学地培养员工的归属意识。 ——西门子有限公司
执行副总裁威尔海姆
通过标杆管理来寻找最佳解决办法
42
时时找标杆 处处立标杆 人人创标杆
确认问题
企业目前潜在的和明显的问题在哪里？
标杆管理4范文模板
标杆管理４标杆管理法由美国施乐公司于19７９年首创,西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
中文名标杆管理外文名Ｂeｎchmarkｉng mａｎａgement创立公司美国施乐公司创立时间1979年目录1简介2概述3作用4要素5类型▪内部标杆▪竞争标杆▪非竞标杆▪功能标杆▪通用标杆6实施步骤▪概述▪计划▪内部数据▪外部数据▪实施与调整▪持续改进７局限性8流程模型9四力▪拉动力▪全员的创标力▪内外部的协作力10方法1简介编辑标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,因此具有巨大的实效性和适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力**管理、新产品开发。
其中杜邦、Kｏdak、通用、Fｏrd、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法.而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功.**门管理等**个方面得到应用2概述编辑标杆管理起源于２0世纪７0年代末８0年代初,在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化.标杆管理标杆管理的概念可概括为:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为２0世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准,突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验,强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
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案例十一：施乐公司知识管理实践一．案例介绍知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。
在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。
施乐公司深刻认识到了这一点。
正如施乐首席科学家约翰.布朗（John Brown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。
早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。
后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。
进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
(一) 密切注意和深入研究知识管理的发展趋势早在多年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。
这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。
为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。
该项研究工作的主要内容有：1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：（1）对知识和最佳业务经验的共享；（2）对加识共享责任的宣传；（3）积累和利用过去的经验；（4）将知识融人产品、服务和生产过程；（5）将知识作为产品进行生产；（6）驱动以创新为目的的知识生产；（7）建立专家网络；（8）建立和挖掘客户的知识库；（9）理解和计量知识的价值；（10）利用知识资产。
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施乐成功地运用行业内标杆案例分析
下面是一篇施乐成功地运用行业内标杆案例，背景1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄；战略性标杆面对着竞争威胁。
施乐成功地运用行业内标杆案例分析
背景1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄;战略性标杆面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周;运营性标杆在提高交付定货的工作水平和处理低值货品;3.2美孚案例：成功地运用行业外标杆;背景1992年，美孚石油还只是一个年经营额670;为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的;导入标杆管理公司由不同部门人员组建了3个团队，分;标杆比较#速度小组找到
背景
1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50%，于是施乐的市场份额从82%直线下降到35%
战略性标杆
面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来
运营性标杆
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐
1。
标杆管理Benchmarking
标杆管理Benchmarking标杆管理（benchmarking）起源于70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50％，施乐的市场份额从82％直线下降到35％。
面对着竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
施乐公司使用了"竞争标杆方法"（Competitive benchmarki ng）概念和方法，这个方法是指，从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元。
于是，西方企业群起学习借鉴，把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力，取得了显著的改进成效。
一些企业取得了系统突破，许多公司回报在五倍以上。
什么是标杆管理?标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
案例10施乐标杆管理的鼻祖
标杆管理标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，开辟标杆管理先河的是施乐公司。
公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
标杆管理的四种类型：一、内部标杆管理—以企业内部操作为基准的标杆管理。
二、竞争标杆管理—以竞争对象为基准的标杆管理。
三、职能标杆管理—以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。
四、流程标杆管理—以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。
案例：美孚石油（Mobil）公司是世界是最著名的公司之一。
1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样发行美孚遍布全美的8000个加油站。
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施乐公司的标杆管理案例
说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。
1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。
面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
施乐做法
早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。
当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。
由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。
为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。
公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。
公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对
手的产品作反求工程。
接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。
对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。
最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。
通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。
公司重新赢得了原先的市场占有率。
行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。
此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。
研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。
例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。
该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。
然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等）逐一进行考察。
结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序号记录货物上，
高、低价货物混在一起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。
与别的公司相比，每处理一份订单要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。
仅此一项就可节省数千万美元。
施乐还向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。
施乐发现他们的仓库工人“选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。
他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。
目前，施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。
公司的最高层领导都把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。
而施乐公司本身也因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得了Malcolm Baldridge国家管理奖。
该奖项设于1987年，近年来其评判打分的标准越来越看重标杆管理。
施乐公司深信对竞争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关键之一。
现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行标杆管理分析。
五阶段/十步骤
施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法得到其他公司认可和采用。
施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单描述。
（1）规划阶段
①确定标杆管理的内容
此系标杆管理的第一步。
施乐实施的第一个标杆管理的内容是关于复印机制造的。
施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。
②确定标杆管理的对象
施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。
③搜集标杆管理的数据
研究证实，美国的价格确实比日本的要高。
日本的成本控制水平成了施乐的目标。
来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。
（2）分析阶段
①确定目前的绩效差距
之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。
施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。
②确定将来的绩效水平
根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。
（3）综合阶段
①交流标杆管理的成果
所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。
在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500万美元。
一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。
②确立要实现的目标
施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。
公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。
不合格零件的比率从1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。
零件的购得时间从1980年的39个星期下降到8个星期。
购买零件的成本下降了45%。
这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都
顺利实现了。
（4）行动阶段
①形成行动计划
必须制定具体的行动计划。
施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。
②实施和监控行动计划
标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。
③重新标杆管理
如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。
（5）见效阶段
在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。
它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。
1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。
显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。