战略管理讲义：企业战略实施与控制
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第七章 战略实施与控制 企业战略管理PPT
予他们相应的权力与责任的同时，还应采用适
当的方式和方法领导他们去实现组织的目标。
❖ (1)实施目标管理。（部长年薪制、主治医生负责
制、末位淘汰制） 物质激励
❖ (2)采取相应的激励措施。
❖ (3)建立支持战略实施的企业文化。
精神激励
四、企业文化与战略实施
❖ 企业文化是以企业所信奉的价值观体系为 基础的非正式的行为规范，组织成员都自 觉地维护它并体现在行动中。
❖ 4.1 企业战略与企业文化的关系
❖ （1）优秀的企业文化是企业战略制订获 得成功的重要条件。
❖ （2）企业文化是战略实施和控制的重要 手段。
❖ （3）企业文化与企业战略必须相互适应 和相互协调。
❖ 4.2企业文化构成的要素
❖ （1）工作环境和氛围。 ❖ （2）公司的传统、故事。阐述公司的价值是怎么产生的。 ❖ （3）管理的价值观和原则。企业的价值判断标准、社会的 价值取向的判断标准、个人生活价值取向的判断标准，都会对 公司文化的构成产生不同的作用； ❖ （4）指导业务的理念或者信念。判断事物的正确与否，是
第七章 战略实施与控制
第七章 战略实施与控制
❖ 第一节 ❖ 第二节 ❖ 第三节 ❖ 第四节
企业战略实施准备 企业战略实施执行 企业战略控制 企业战略变革
天使在想象中，魔鬼在细节里!
❖ [教学目的]
❖ [教学重点与难点]
❖ 1、认识到战略控制 ❖ 教学重点：战略控制与 在战略管理活动中的 战略的关系，控制的过
❖制定战略后，组织结构相应匹配，除非原战略 与新战略所侧重的领域相同。
❖ 1962年，美国的组织理论专家钱德勒（A.D.Chandler） 深入研究了美国100多家公司长达50年的发展情况，出版了 《战略与组织结构》一书，提出了组织结构因战略而异的 观点，开创了企业战略与组织结构关系的研究。
企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
变革型模式是企业高层领导通过建立新的组织机构、新的信息系统、 变更人事安排以及调整经营范围等措施，并运用有效的激励和控制手段， 推进战略实施的模式。这种模式的主要特点是企业高层领导考虑的是如何 推动战略的实施。
这种模式克服了指挥型模式的刚性太强的缺点，有利于调动员工的积 极性，便于企业创新，增强了企业的适应变化的能力。但变革也会带来企 业内部系统的不稳定，甚至是冲突，影响企业战略实施效果。
1. 指挥型
指挥型模式是一种高度集权的模式，强调领导层的权威，由高 层管理者制订战略，下层管理者执行战略，统一指挥，严格控制， 分工明确。这种模式的特点是企业高层领导考虑如何达到战略实施 的最佳效果。
因为这种模式在战略实施过程中刚性太强，所以在一定程度上 压抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。
2. 变革型
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
3. 权变原则
权变原则是指在企业战略实施的过程中，当遇到环境发生大的变化或发 生重大事件时，企业应修订原来的战略目标，以保证战略与环境及企业资源 的匹配性。
9
北京交通大学发展战略研究所
五、企业战略实施的模式
指挥型 变革型 合作型 文化型 增长型
实际上在战略实施中应当是“五种模式”综合
北京交通大学经管学院 郝宏10兰博士
这种模式克服了指挥型模式的刚性太强的缺点，有利于调动员工的积 极性，便于企业创新，增强了企业的适应变化的能力。但变革也会带来企 业内部系统的不稳定，甚至是冲突，影响企业战略实施效果。
1. 指挥型
指挥型模式是一种高度集权的模式，强调领导层的权威，由高 层管理者制订战略，下层管理者执行战略，统一指挥，严格控制， 分工明确。这种模式的特点是企业高层领导考虑如何达到战略实施 的最佳效果。
因为这种模式在战略实施过程中刚性太强，所以在一定程度上 压抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。
2. 变革型
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
3. 权变原则
权变原则是指在企业战略实施的过程中，当遇到环境发生大的变化或发 生重大事件时，企业应修订原来的战略目标，以保证战略与环境及企业资源 的匹配性。
9
北京交通大学发展战略研究所
五、企业战略实施的模式
指挥型 变革型 合作型 文化型 增长型
实际上在战略实施中应当是“五种模式”综合
北京交通大学经管学院 郝宏10兰博士
战略管理讲义第六章企业战略实施与控制精选精品文档
战略与组织结构的关系
—组织结构服从于战略
1、数量扩大战略阶段
在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区 扩大企业产品或服务的数量。
企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产 或销售职能办公室。
2、地区扩大战略阶段
随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或销售 不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生 产和销售。
职能型结构所适应的战略条件
1、不确定性低的、稳定的战略环境； 2、单一产品或服务的企业； 3、企业规模为小型或中等； 4、企业的目标集中于内部效益、技术事业 化和产品或服务的质量。
产品或服务型组织结构
总经理
总经理办公室
人事部
法律事务部
财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理
企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地 区的经营单位。这些单位分处不同地区但职能相同。
战略与组织结构的关系
—组织结构服从于战略
3、纵向一体化战略阶段。
在工业增长阶段的后期，为减少竞争的压力企业希望拥有 一部分原材料的生产能力，或分销渠道。
在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织机构，且各 部门之间有很强的依赖性，在生产经营活动中存在内在的联系。
西门子
富士通
AT&T
（49%）
（42%） AMDAHL
日立
FANUC
JV （机器 人技术）
JV（HDS）
EDS
NAS
GE
未来工厂 GM
主要的隶属关系
合资企业
日本富士通联盟网的主要构成
主要客户
组织结构设计的权变理论
11企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
1. 适度合理原则
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
企业战略管理第11章 战略实施与控制
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2)整体最优，成功的企业战略管理是将企业看做一 个不可分割的整体，以整体和全局的观点来管理企业的， 目的是提高企业整体的优化程度，战略管理要求将企业 视为一个不可分割的整体来加以管理，以提高企业的整 体优化程度、战略管理不是强调企业某个战略经营单位 （strategic business unit,SBU）或某个职能部门 （functional department，FD）的重要性，而是强调通 过制定企业的宗旨、目标、战略来协调、统一各部门、 单位的活动，使之形成合力。 3)全程管理，成功的战略管理要求将战略的制定、 实施、控制和修订作为一个完整、一体的过程来加以管 理，不可忽视其中任一阶段，以确切保证战略的权威性、 一贯性和高效性，确保整个过程的有效性和效率。
2
①实施要比原计划需要更多的时间；②出现没有预料到的主 要问题；③不能有效地协调各种活动；④出现使公司的重心偏离 实施的危机；⑤所涉及的雇员能力不足；⑥对低层雇员缺乏足够 的培训和指导；⑦出现不可控制的外部环境因素；⑧部门经理缺 乏足够的领导才能和引导；⑨对所实施的关键任务和活动缺乏明 确的说明；⑩信息系统缺乏足够的监测活动。如何才能有效地实 施一项战略？人们已从实践中认识到，只有当企业的各因素互相 适应和互相匹配时，战略实施才更有可能取得成功。这就意味着 为达到战略目标，成功的管理者必须取得战略与其内部因素之间 的匹配，这些因素之间越是相互适应和匹配，则战略越会更有效。 按照罗伯特· H· 小沃特曼的观点，企业的战略匹配包含七个因素， 这七个因素又称麦金西7S模型。在这个模型中：①
第11章 战略实施与控制
从战略管理过程的角度来看，战略管理最后阶段的任务就是 要通过有效的组织和领导，将制定好的企业战略付诸实施并对其 进行必要的控制，离开了有效的战略实施和必要的战略控制，战 略管理只会是没有任何实绩可言的一纸空谈。从战略实施的内容 上来看，战略实施主要是通过计划的编制、组织结构的调整、资 源的分配、强有力的领导来实施的。由于环境的变化，企业战略 在实施过程中往往会与预定的战略目标相偏离，为确保战略目标 的实现和战略计划的完成，除需要不断增强战略的应变能力外， 而必须通过战略控制来加强战略实施的效果。战略控制就是将战 略实施过程中信息反馈的实际成效与预期的战略目标进行比较， 检测两者之间的偏离程度，通过采取有效的措施进行修正，从而 达到预期的战略目标。
战略实施与控制PPT课件
策机构； ❖ 责任明确，事业部权力较大，可发挥积极主动性； ❖ 士气高，增强适应能力； ❖ 下属发展机会大； ❖ 相互竞争，推动增加新业务、新产品。
分部结构缺点： 高成本，职能部门重叠，管理人员、费用多； 各事业部考虑自己利益，影响协作。
2.4 矩阵结构
总经理
产品经理 产品经理 产品经理
职能部
职能部
1.2 不存在一种亦乐最公乎理鸡，登它想上忙的一忙堆碌组沙碌土地织，想结找在点上构食面设物刨，了计最个后不
却翻出了一颗珍珠。ຫໍສະໝຸດ 鸡说：“这个宝物 尽管光彩夺目，对我却毫无用处，还不如
找好到的一颗组麦织粒，结用它构来是填饱相肚应子。于特定企业
特定战略而言的。
对一企业适用，愿对得采另菊一东企篱下业，不适 用，尽管特定产不业为五中斗成米功折腰企。业趋
❖ 实践告诉我们，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发 展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达 到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。
❖ 但是，在实际的经营管理中，仍然存在许多战略与组织结构 的不协调现象。很多企业虽然也很重视战略的制订和组织结 构的设计，但却往往忽视了战略与组织结构之间的协调配合， 使组织结构没有充分发挥促进战略实施的作用。
第七章 战略实施与控制
❖ 第一节 ❖ 第二节 ❖ 第三节 ❖ 第四节
企业战略实施准备 企业战略实施执行 企业战略控制 企业战略变革
天使在想象中，魔鬼在细节里!
❖ [教学目的]
❖ [教学重点与难点]
❖ 1、认识到战略控制 ❖ 教学重点：战略控制与 在战略管理活动中的 战略的关系，控制的过
重要作用；
程及类型，控制的三要
❖ 2、掌握战略控制的
素及战略控制过程包括
分部结构缺点： 高成本，职能部门重叠，管理人员、费用多； 各事业部考虑自己利益，影响协作。
2.4 矩阵结构
总经理
产品经理 产品经理 产品经理
职能部
职能部
1.2 不存在一种亦乐最公乎理鸡，登它想上忙的一忙堆碌组沙碌土地织，想结找在点上构食面设物刨，了计最个后不
却翻出了一颗珍珠。ຫໍສະໝຸດ 鸡说：“这个宝物 尽管光彩夺目，对我却毫无用处，还不如
找好到的一颗组麦织粒，结用它构来是填饱相肚应子。于特定企业
特定战略而言的。
对一企业适用，愿对得采另菊一东企篱下业，不适 用，尽管特定产不业为五中斗成米功折腰企。业趋
❖ 实践告诉我们，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发 展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达 到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。
❖ 但是，在实际的经营管理中，仍然存在许多战略与组织结构 的不协调现象。很多企业虽然也很重视战略的制订和组织结 构的设计，但却往往忽视了战略与组织结构之间的协调配合， 使组织结构没有充分发挥促进战略实施的作用。
第七章 战略实施与控制
❖ 第一节 ❖ 第二节 ❖ 第三节 ❖ 第四节
企业战略实施准备 企业战略实施执行 企业战略控制 企业战略变革
天使在想象中，魔鬼在细节里!
❖ [教学目的]
❖ [教学重点与难点]
❖ 1、认识到战略控制 ❖ 教学重点：战略控制与 在战略管理活动中的 战略的关系，控制的过
重要作用；
程及类型，控制的三要
❖ 2、掌握战略控制的
素及战略控制过程包括
《企业战略管理》战略实施与控制
4 1 2 战略与组织
▪ 一 任务：建立能够并完成战略的强有力组 织
▪ 1 开发支持战略的组织结构 ▪ 2 建立赖以成功的竞争优势 ▪ 3 为关键的战略岗位选派优秀人才
二 战略的前导性与组织结构的滞后性
▪ 总是处于不断变化的外部环境中的 对环境 的变化;战略首先作出反应;然后组织结构 才在战略的推动下作出反应 这样就形成了 战略的前导性和组织结构的滞后性
4 1 4 战略与领导
▪ 任务：战略方向 ▪ 1 制定政策与程序 ▪ 2 保持持续创新 敏感 ▪ 3 处理权力事情 ▪ 4 落实战略实践
4 2 战略评估与调整
▪ 4 2 1 战略评估 ▪ 4 2 2 战略控制
4 2 1 战略评估
▪ 三项基本活动 ▪ 1 考察战略的内在因素 ▪ 2 战略绩效的度量与偏差 ▪ 3 采取纠正措施
其他管理者做出；职能专业化;组织协调增加；信息量增 加;沟通更加重要和困难
▪ 3 分权阶段 ▪ 具有多种产品的;管理者多用分权 组织结构分成多个半
独立的利润中心或产品组团；日常问题由事业部经理处 理;战略计划和决策由总部做出 灵活性减少；重复性工 作增加
加农的五阶段模型
▪ 4 参谋激增阶段 ▪ 增加一级的参谋;加强对小的计划和控制
三 测算与评价框架
▪ 一测算 ▪ 1 权重 ▪ 德尔菲法 层次分析法 ▪ 2 战略准备度的计算 ▪ 分别计算四个方面的战略准备度;或者整体战
略准n备度
W iS i
▪ S= i 1
n
Wi 1
i 1
4 3 2 平衡计分卡
▪ 一 概念 ▪ 二 流程 ▪ 三 BSC与战略管理 ▪ 四 BSC与战略地图
一战略的前导性
▪ 是指战略的变化要快于组织结构的变化 当 意识到外部环境和内部环境的变化提供了 新的机会与需求时;首先战略作出反应;以 谋求经济效益的增长
战略管理讲义第六章《企业战略实施与控制》精品文档206页
战略与组织结构的关系
组织结构服从于战略 战略的前导性与组织结构的滞后性 组织结构反作用于战略
战略与组织结构的关系
—组织结构服从于战略
在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁 服从谁是人们一直关注的焦点。美国学者钱德勒 对美国四大公司的发展史研究后得出结论：组织 结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结 构的改变。钱德勒描绘了美国工业企业不同的历 史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而 形成的组织结构。
管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营 活动；
管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到 威胁时常抵制必要的改革。
战略与组织结构的关系 —组织结构反作用于战略
组织结构对战略目标和政策的影响作用； 组织结构决定资源配置； 组织结构的变革会影响战略的更新。
组织结构的基本类型
职能型组织结构 产品或服务型（事业部）组织结构 区域型组织结构 矩阵型组织结构 控股公司型组织结构 网络组织
（1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业 领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。
（2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部 的结构。
（3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）的公司， 应组织成复合式（或控股公司）的结构。
战略与组织结构的关系 —组织结构服从于战略
战略与组织结构有主从关系，具体表现在以 下四方面：
供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理
事业部型组织结构的优缺点
优点：
有利于衡量各产品或服务的业绩； 可以培养和发挥团体精神； 为训练高层管理者提供了机会。
缺点：
事业部之间的过度竞争可能有损企业利益； 资源或活动重复配置，管理成本较大； 事业部目标与总部目标的协调工作较困难。
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战略的实施离不开有效的组织结构。战略的适应 性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已 有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环 境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求 企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的 转变。企业发展到一定阶段,其规模、产品和市 场都发生了变化。这时,企业应采用适当的战略, 并要求组织结构做出相应的反应。
13
5．受制于组织结构
在公司战略的实施过程中，需要对传统的组织结 构进行彻底变革，营造新颖的无边界的组织形态。 首先要界定战略环境，找出战略涉及的关键对象 以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结 构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调 和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通， 并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱， 使组织的各个部门协调运转。
16
第二节 企业战略实施执行阶段
一、 创造良好战略实施环境 二、 建立内部战略支持系统 三、 发挥战略实施领导作用
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一、 创造良好战略实施环境
1.调动员工战略实施积极性
- 多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动
2.形成支持战略实施企业文化
- 结果导向：贡献在外部（目标） - 以人为本：领导是关键（中心） - 一次做对：习惯成自然（态度） - 灵活创新：权变为灵魂（方法）
6
3．纵向整合战略
在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为 了减少竞争的压力，企业需要拥有一部 分原材料的生产能力，或拥有销售产品 的渠道。在这种情况下，组织应运用事 业部制结构。
7
4．多种经营战略
在行业进入成熟期，企业为了避免 投资或经营风险，往往开发与企业 原有产品不相关的新产品系列，或 到其他行业里经营自己原有的产品。 这时企业应根据规模和市场的具体 情况，分别误
1．对竞争环境判断失误 2．不合时宜的假设前提 3．被日渐侵蚀的竞争优势 4．盲目扩张自损价值 5．受制于组织结构 6．失控 7．领导失效
9
1．对竞争环境判断失误
要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种 对环境变化敏感的企业文化。正如葛洛夫所言， 这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在 分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间， 不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新 生的竞争者。另外，必须构建一个行之有效的竞 争信息系统，保证相关信息在组织内部畅通，并 使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正 确制定提供可靠有效的信息平台。
3.树立结果导向与追求卓越精神
- 给高业绩以充分回报，目标管理利弊：
目标明确，采取结果导向，允许过程多样化 结果难衡量或一衡量出来会有破坏性，因果关系确定，可
建立保证体系
18
二、 建立内部战略支持系统
1.明确企业政策与程序：政策的无为而无不为 2.搜集重要战略信息
- 防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动 管理法搜集非正式信息
4
1．增大数量战略的结构
在行业处于发展阶段，外部环境竞争不 激烈的条件下，企业要增大生产的数量， 只需采用简单的结构或形式。
5
2．扩大地区战略的结构
随着行业进一步发展，在一个地区的生 产或销售已不能满足企业的发展速度和 需要时，则要求企业将产品或服务扩展 到其他地区去。为了协调这些产品和服 务,形成标准化和专业化，企业组织要求 有职能部门结构。
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4．盲目扩张自损价值
公司往往不顾自身条件而一味求多元化，盲目 进入一些自己陌生的业务领域，结果往往遭遇 到失败，反而削减了公司的价值基础。要使多 元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心 竞争能力。如果从公司价值链的角度出发，新 的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延 伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的 重要标准。
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2．不合时宜的假设前提
有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提 条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对 战略决策的前提假设进行更新。人们将这类现 象比做是好药看错病。可以按照对于公司经营 重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加 以区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设， 随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界 定以确保它们的有效性。
11
3．被日渐侵蚀的竞争优势
公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争优势， 在激烈市场竞争中终究落人下风。公司主管必须 树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在 流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。 应该设法整合公司的各处增值活动，注重竞争环 境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。 只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。
3.建立战略信息报告系统
- 统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质 性感觉，会谈有直观感觉
19
三、 发挥战略实施领导作用
1.营造支持战略实施组织氛围 2.保持组织反应性与创新性 3.处理好组织内部政治关系
- 不要用推行新战略来诋毁原有战略
4.适时进行战略调整
- 即时响应要果断，时间允许时要集思广益
20
四、战略实施的相关因素——麦肯锡7—S模型
企业战略实施与控制
1
第一节 企业战略实施准备阶段
一、战略实施基本问题 二、战略实施与组织结构 三、导致战略实施失败的常见错误
2
一、战略实施基本问题
1.谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上下目
标协同问题等）
2.必须做些什么？（结果目标） 3.如何实施？（途径与方法）
3
二、战略实施与组织结构
14
6．失控
公司失控通常有两个起因： 一是公司盲目追求某些武断而固执的目标； 二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、
激励系统和行为规范三者之间形成均衡。要使战 略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监 控体系，对目标本身也要进行实时评估。
15
7．领导失效
在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最 后的成功起着关键性的作用。但经常可以发现 不少公司的高级主管要么刚愎自用、要么优柔 寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在 公司实现战略规划时需要的强有力的领导才干。 如此公司常常陷于被动，公司的战略规划也往 往成为一句空话。
13
5．受制于组织结构
在公司战略的实施过程中，需要对传统的组织结 构进行彻底变革，营造新颖的无边界的组织形态。 首先要界定战略环境，找出战略涉及的关键对象 以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结 构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调 和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通， 并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱， 使组织的各个部门协调运转。
16
第二节 企业战略实施执行阶段
一、 创造良好战略实施环境 二、 建立内部战略支持系统 三、 发挥战略实施领导作用
17
一、 创造良好战略实施环境
1.调动员工战略实施积极性
- 多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动
2.形成支持战略实施企业文化
- 结果导向：贡献在外部（目标） - 以人为本：领导是关键（中心） - 一次做对：习惯成自然（态度） - 灵活创新：权变为灵魂（方法）
6
3．纵向整合战略
在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为 了减少竞争的压力，企业需要拥有一部 分原材料的生产能力，或拥有销售产品 的渠道。在这种情况下，组织应运用事 业部制结构。
7
4．多种经营战略
在行业进入成熟期，企业为了避免 投资或经营风险，往往开发与企业 原有产品不相关的新产品系列，或 到其他行业里经营自己原有的产品。 这时企业应根据规模和市场的具体 情况，分别误
1．对竞争环境判断失误 2．不合时宜的假设前提 3．被日渐侵蚀的竞争优势 4．盲目扩张自损价值 5．受制于组织结构 6．失控 7．领导失效
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1．对竞争环境判断失误
要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种 对环境变化敏感的企业文化。正如葛洛夫所言， 这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在 分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间， 不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新 生的竞争者。另外，必须构建一个行之有效的竞 争信息系统，保证相关信息在组织内部畅通，并 使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正 确制定提供可靠有效的信息平台。
3.树立结果导向与追求卓越精神
- 给高业绩以充分回报，目标管理利弊：
目标明确，采取结果导向，允许过程多样化 结果难衡量或一衡量出来会有破坏性，因果关系确定，可
建立保证体系
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二、 建立内部战略支持系统
1.明确企业政策与程序：政策的无为而无不为 2.搜集重要战略信息
- 防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动 管理法搜集非正式信息
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1．增大数量战略的结构
在行业处于发展阶段，外部环境竞争不 激烈的条件下，企业要增大生产的数量， 只需采用简单的结构或形式。
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2．扩大地区战略的结构
随着行业进一步发展，在一个地区的生 产或销售已不能满足企业的发展速度和 需要时，则要求企业将产品或服务扩展 到其他地区去。为了协调这些产品和服 务,形成标准化和专业化，企业组织要求 有职能部门结构。
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4．盲目扩张自损价值
公司往往不顾自身条件而一味求多元化，盲目 进入一些自己陌生的业务领域，结果往往遭遇 到失败，反而削减了公司的价值基础。要使多 元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心 竞争能力。如果从公司价值链的角度出发，新 的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延 伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的 重要标准。
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2．不合时宜的假设前提
有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提 条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对 战略决策的前提假设进行更新。人们将这类现 象比做是好药看错病。可以按照对于公司经营 重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加 以区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设， 随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界 定以确保它们的有效性。
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3．被日渐侵蚀的竞争优势
公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争优势， 在激烈市场竞争中终究落人下风。公司主管必须 树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在 流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。 应该设法整合公司的各处增值活动，注重竞争环 境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。 只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。
3.建立战略信息报告系统
- 统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质 性感觉，会谈有直观感觉
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三、 发挥战略实施领导作用
1.营造支持战略实施组织氛围 2.保持组织反应性与创新性 3.处理好组织内部政治关系
- 不要用推行新战略来诋毁原有战略
4.适时进行战略调整
- 即时响应要果断，时间允许时要集思广益
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四、战略实施的相关因素——麦肯锡7—S模型
企业战略实施与控制
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第一节 企业战略实施准备阶段
一、战略实施基本问题 二、战略实施与组织结构 三、导致战略实施失败的常见错误
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一、战略实施基本问题
1.谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上下目
标协同问题等）
2.必须做些什么？（结果目标） 3.如何实施？（途径与方法）
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二、战略实施与组织结构
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6．失控
公司失控通常有两个起因： 一是公司盲目追求某些武断而固执的目标； 二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、
激励系统和行为规范三者之间形成均衡。要使战 略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监 控体系，对目标本身也要进行实时评估。
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7．领导失效
在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最 后的成功起着关键性的作用。但经常可以发现 不少公司的高级主管要么刚愎自用、要么优柔 寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在 公司实现战略规划时需要的强有力的领导才干。 如此公司常常陷于被动，公司的战略规划也往 往成为一句空话。