第六章 企业多元化战略

C.多元化经营的类型
海尔1997年以前采取的是相关多元化发展战略。海尔集团的多元化 经营所选择进入的市场都是家电、电子行业，生产的是与企业原主导产 品相关的产品。海尔从生产电冰箱开始发展，逐渐生产空调器、洗衣机 和彩电等，并且在市场上占据了一定的优势。 • 海尔的产品在技术上、工艺上相近，市场比较接近，因而可以共享 广告、销售系统和售后服务等资源，企业的商标和信誉可以转移到新产 品上。
具有相关业务的公司
◆吉列公司
• • 刀片和剃刀 梳妆品
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• •
皮肤护理产品
牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具
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电动剃须刀、吹风机、电动牙刷
婴儿产品、绷带和伤口护理产品、女性卫生产品、非医疗药物 、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品
◆强生公司
四、多元化战略的动机
原因种类 原因 产品需要趋向停滞 方法 寻求需求增长快的新产品和新市场 企业通过进入本企业以外的新产品、新市 场追求高增长率和收益率 企业为了分散风险，开发其他产品 通过多元化以充分利用企业的富裕资源 扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰 富的经营资源，享受规模经济效益，或弥 补企业规模不当的弱点 寻求新的增长点，实现预期目标
◆当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围 时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。 这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在 经营行业与新行业的关联程度。 ◆ 一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实 现的成功率就越大。 同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的 行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。
（三）提高或获取核心能力
◆以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式： 一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核 心能力水平； 二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的 和新的融合为一个整体来提高核心能力。 ◆日本佳能公司于1960年进入电子计算器行业，虽未取得 成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。这 种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面 的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平， 而且在后来企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进 入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提 高。
（二）范围经济
◆范围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单 一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的 “1+1>2”的效果。 这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性 所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内 部具有未利用资源的客观性。 ◆这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化 工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂 直链较为完整，由此决定这类行业的企业较为容易通过 多元化经营来实现范围经济的战略目标。
海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先地位之后，逐渐进入了空调 、洗衣机市场，并且迅速占据了市场，接着进入彩电市场，取得了惊人 的成绩。海尔集团对产品的要求是市场占有率必须在国内行业前三名， 这就意味着企业在每一个市场中都具竞争优势。 海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元化发展战略，依靠“ 东方亮了再亮西方”的模式，企业规模不断扩大。
多元化战略的历史
1.多元化的起步：20世纪20年代企业，企业充分利用剩余 资源。通用、杜邦、GE等企业采用事业部制多元化战 略制度化。 2.多元化高潮：60年代至70年代。A,企业技术能力提高。 B，管理技术提高。C，资本市场的因素。D，反垄断 法的影响。 3.多元化退潮：70年代末至今。企业转向主导的业务，剥 离不相关的事业部。竞争激烈和企业进行国际化的分 工。
3、开发新产品； 4、多元化。
他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品—市 场矩阵图”的雏型。
◆企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企 业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企 业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多 元化经营不可避免地会带来风险。
◆多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一 种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告 终。 ◆多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分 ，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和 能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
娃哈哈多元化
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多元化比例
1890 50年38.1%
1900 74年63%
1950 88年47%
2000
二、多元化的程度
◆低度多元化（更倾向于“专业化”）
新型生产 、流通、 技术、营 销发展方 向
著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在《哈 佛商业评论》上的论文《多元化战略》。
在这篇论文中，安索夫根据美国1909~1948年间最大的100家企 业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向：
1、在现有市场内增长；
2、开发新市场；
③同心多元化：以企业原有能力为基础的多元化。同心多元化又分为：市场 相关型、技术相关型、市场与技术相关型。
④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新 领域。
国内的划分
◆相关多元化 相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有 新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在 技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是 相近的特点。 如：如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 ◆不相关多元化 企业在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产 品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说 ，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完 全不同的产品或劳务项目发展。
B.多元化经营的动机
海尔从家电行业发展壮大，其主导产品在行业中处于优势地位，这 为发展多元化战略提供了基础。当企业处于其生命周期的盛年期，为了 开拓发展空间，企业倾向于选择多元化发展战略。 海尔选择多元化发展是由市场占有率驱动的。海尔集团总裁张瑞敏 认为：任何产品的市场容量都是有限的。随着企业经营规模的扩大，当 市场占有率达到一定的水平时，再要求进一步提高就要付出很大的代价 。在这种情况下，企业适时地转向另一个竞争不太激烈的市场，是一种 合乎理性的选择。 海尔从市场的角度来看待产品，不同的产品意味着不同的市场。当 企业在这一市场上的占有率处于领先地位，并将近趋于饱和状态，这时 市场上竞争激烈，企业 若想进一步扩大份额喷气发动机付出的成本将很 大。这样，企业进入另一个更有潜力的市场相比之下将更为有利。 之下将更为有利。
2）市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共事，是高度相关的。
（2）中度相关多元化时期（1997年）
1997年海尔进入的黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性 ： 1）技术方面，由于白色家电的关键技术是设计，而黑色家电大多是以电子技术 为核心，两者之间技术相关性是低度的； 2）市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。
五、多元化战略的优缺点
（一）优点
◆分散了投资及就业的风险。 ◆范围经济的效应。 ◆交易内部化效应
（二）缺点
◆管理跨度加大，管理效率下降 ◆进入新的业务领域风险加大 ◆削弱原有产业
中国企业的多元化战略实践 －－海尔集团
A.多元化的阶段
（1）高度相关多元化时期（1992-1996年）。
1992年海尔进入的冰柜和空调行业与之前经营的电冰箱行业存在高度的相关性 。 1995年海尔进入洗衣机行业，这与以前的制冷家电行业存在较高的相关性： 1）技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协 同作用较明显；
• 单一产品：95%以上的销售额来自同一产品； • 主导产品：70—95%的销售额来自同一产品。
◆中等程度多元化
相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各个产品之间 在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；
◆高度多元化
非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且公司产品之 间没有任何联系。
1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性： 1）技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关 的； 2）市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度 相关的。
（3）非相关多元化时期（1997年--）
1997年海尔谨慎地尝试进入医药行业，一个与家电行业在技术和市 场方面均是无相关的行业。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的 战略准备行为。
外部原因
新行业吸引力较大 需要的不确定性 企业内部资源潜力 实现规模经济
内部原因 达不到经营目标或 原经营领域收益较 差 增加收益
利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持 一定的收益率
（一）战略性行业转移
实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业 衰退为充分条件，其结果有两种： 一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领 域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上 升； 二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营 ，集中资源来经营新行业。
目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为，一般来说主要有以下动机： 1、迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成长期，资金积累雄厚，顾及到继续 投资本产业可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他 产业。 扩张与抵御风险型。企业目前经营的产业进入成熟期，市场前景不被看好， 企业为了降低风险，进入其他产业。 3、抵御风险型。企业目前经营的产业进入衰退期，市场前景暗淡。由于企业不 可能一下子退出本行业，转而进入其他产业。
三、多元化战略的分类（安索夫）
多元化战略
水平型
垂直一体化
同心圆型
混合型
销售与技术相关
销售相关型
技术相关型