企业多元化经营战略
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场经济的发展，我国企业越来越倾向于多元化经营，以期在不同领域获得更多的收益。
多元化经营也带来了一系列的问题，如资源分散、管理困难、风险扩大等。
本文将从多元化经营的问题入手，探讨我国企业多元化经营战略存在的问题及对策。
一、问题分析1.资源分散多元化经营意味着企业需要投入更多的人力、物力、财力去开发新的业务领域，这就意味着企业的资源将被分散。
当企业资源过度分散时，就会导致各个业务之间的资源不足，降低了整体效益。
2.管理困难不同领域的业务需要不同的管理经验和技能，而企业往往缺乏这样的经验和技能。
多元化经营使得企业管理变得更加困难，尤其是在跨国经营中，语言、文化、法律等方面的差异会增加管理的难度。
3.风险扩大多元化经营意味着企业在不同的领域中承担着不同的风险，一旦某个业务出现问题，就会对整个企业造成较大的影响。
特别是在金融危机等不可控因素的影响下，企业的风险更加不可控。
4.资源重复多元化经营中，往往存在着资源的重复利用，不同业务之间的资源无法充分整合，导致了资源的浪费。
以上问题使得多元化经营战略面临挑战，需要对我国企业多元化经营战略进行调整和完善。
二、对策建议1.实施集团化管理对于资源分散和管理困难的问题，企业可以通过实施集团化管理来解决。
集团化管理意味着不同业务之间的资源可以进行整合利用，避免了资源分散的问题；同时集团化管理还可以充分利用企业内部的管理经验和技能，提高整体的管理水平。
2.强化风险管理面对风险扩大的问题，企业需要强化风险管理。
在多元化经营中，企业应该建立完善的风险管理体系，对各个领域的风险进行评估和控制，及时应对各种可能出现的风险。
企业需要建立跨领域合作机制，降低单个业务风险对整个企业的影响。
3.优化资源配置针对资源重复的问题，企业需要优化资源配置，避免不同领域的资源重复利用。
可以通过实施资源整合计划，将不同业务之间的资源进行整合，避免资源浪费。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策1. 引言1.1 企业多元化经营的背景企业多元化经营的背景源远流长，可以追溯到20世纪60年代的美国。
当时，由于美国的经济环境不确定性增加，企业开始探索多元化经营的道路，以分散风险并寻求新的增长点。
随着跨国公司的出现和跨国并购的兴起，多元化经营成为了一种国际化战略。
在我国，企业多元化经营的背景也开始逐渐显现。
随着中国市场竞争的加剧和外部环境变化的不确定性增加，越来越多的企业开始尝试多元化经营，以应对市场挑战和风险。
与此国家政策的鼓励和支持也为企业多元化经营提供了更多的机遇和动力。
在这样的背景下，企业多元化经营成为了一个热门话题，吸引着越来越多的企业关注和实践。
企业纷纷尝试通过多元化经营来实现业务的拓展和价值的增长，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。
【字数: 228】1.2 企业多元化经营的定义企业多元化经营的定义是指企业在当前的市场环境下，通过投资或并购等方式进入其他相关或无关领域，以实现多元化发展的战略决策。
多元化经营的定义包括广义和狭义两种概念，广义上讲，企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展多样化业务，涉及到不同产业或者相关产业的开发和经营活动，而狭义上的企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展与主营业务无关的业务，跨越产业界限，进行不相关多元化经营。
企业多元化经营的定义是企业战略发展的一种选择，旨在降低企业的风险，拓展企业的盈利空间，提高企业的核心竞争力。
企业多元化经营的成功与否，取决于企业对市场的敏感性和风险的控制能力，需要企业在战略决策上具有明确的目标和方法，才能稳健前行。
1.3 企业多元化经营的意义企业多元化经营的意义在于帮助企业降低经营风险，提高企业的竞争力和持续发展能力。
通过向不同行业或领域展开经营，企业可以分散风险，降低对单一市场的依赖，从而在面临市场波动或行业变化时能够更好地应对挑战。
多元化经营还有助于扩大企业的业务范围，拓宽市场渠道，促进资源整合和优化配置，提高企业的利润水平和市场份额。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场需求和竞争压力的不断加大，我国的许多企业开始采取多元化经营战略，以扩大市场份额和降低风险。
然而，多元化经营战略也存在一些问题，需要采取一定的对策来解决。
问题一：资源分散在企业进行多元化经营时，它可能会面临资源过于分散的问题。
企业需要投入更多的资本、人力和物力来维护不同的业务领域，这就会导致每个领域的资源变得稀缺，影响整体运营效率。
对策：对资源进行优化和整合。
企业可以对正在运营的业务领域进行评估，关闭那些效益不好的业务领域，并将资源调动到效益较好的领域中。
此外，企业可以通过引进外部投资者，让他们参与到一些业务领域的开发和运营中来，减轻企业自身的经营压力。
问题二：管理困难随着企业的扩大，企业的管理也变得更加复杂。
不同的业务领域需要不同的管理模式和管理人员，企业需要花费大量的时间和精力来协调各个业务领域之间的协同配合。
对策：建立合理的管理架构。
构建一套合理的管理架构，能够有效地协调各个部门之间的工作，提高企业的整体运营效率。
应根据每个业务领域的特点，对管理模式进行调整。
并加强人力资源方面的管理，建立完善的培训体系，提高员工素质和能力。
问题三：缺乏核心竞争力由于涉足多个业务领域，企业可能无法将全部精力投入到某一个特定的领域中去，难以形成核心竞争力，制约企业成长。
对策：找到核心业务，突出优势。
企业在多元化经营时，必须找到自己核心的业务，将重心放在这些领域的开发上。
在核心业务上加强研发创新，提升业务技术水平，不断完善产品和服务，形成独特的核心竞争力。
问题四：资金风险当企业进入新的业务领域时，可能需要投入大量的资金，特别是在开拓新市场和研发新产品时，资金风险较高，容易导致企业财务上的问题。
对策：制定合理的财务策略。
企业需制定合理的财务策略，保证资金的安全性和有效性。
同时，企业还需要加强风险管理，切实降低风险，控制各项财务指标，保持财务稳健。
综上所述，多元化经营战略的实施需要企业在以下几个方面上进行管理和优化：资源优化整合，建立合理的管理架构，找到核心业务，实施合理的财务策略。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着我国经济的不断发展，越来越多的企业开始探索多元化经营的战略，希望通过拓展多元化的业务领域来获取更多的利润和增加企业的稳定性。
多元化经营也面临着诸多问题和挑战，需要企业在实施战略的过程中加以应对和解决。
本文将重点探讨我国企业多元化经营战略存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：战略定位不清晰在实施多元化经营战略的过程中，很多企业往往没有明确的战略定位，导致投资领域过于零散，缺乏整体规划。
这样不仅会增加企业运营的复杂性，还会让企业在不同领域的投资效果不佳，影响整体经营业绩。
对策：企业在制定多元化经营战略时，必须明确自身的核心竞争力和发展方向，确定长期目标和规划，合理安排资源，确保各个投资领域之间的协同效应，避免盲目投资和资金过度分散。
问题二：资源分散多元化经营意味着企业需要在多个领域进行投资和运营，这需要大量的资金投入和资源调配。
部分企业在进行多元化经营时，由于资源有限，往往会面临资源分散的问题，导致各项业务的发展受到制约。
对策：企业应该在进行多元化经营时，充分考虑自身的资源情况，合理安排投资和资金运作，避免资源过度分散。
可以通过合作、兼并等方式，有效整合内外部资源，以提升综合实力和运作效率。
问题三：管理困难企业在拓展多元化经营的往往需要面对不同领域的管理和运营问题，而不同领域的特点和规律各异，需要不同的管理经验和技能。
如果企业没有有效的管理机制和团队，很容易陷入管理混乱和效率低下的困境。
对策：企业在拓展多元化经营时，需要建立灵活高效的管理体系和团队，提升管理水平和专业能力。
可以通过培训、引进人才、建立跨部门的合作机制等方式，加强管理能力和资源整合能力。
问题四：风险加大多元化经营意味着企业在多个领域进行投资和运营，这就意味着企业所面临的风险也会相对增加。
一旦某个领域出现问题，就有可能对整个企业产生重大影响，甚至危及企业的生存。
对策：企业在进行多元化经营时，需要充分评估各个领域的风险，建立风险预警机制，采取相应的防范和控制措施。
公司多元化经营战略
公司多元化经营战略公司多元化经营战略是指企业在原有主业基础上，通过进一步扩大业务范围、涉足其他产业或行业，实现资源优化配置、风险分散和增加公司价值的一种战略选择。
在今天的经济环境中，多元化经营战略已经成为越来越多企业的选择，下面将就多元化经营战略的意义和实施过程进行详细阐述。
多元化经营战略的意义主要体现在以下几个方面。
首先，多元化经营可以降低企业的经营风险。
通过将业务多样化分布在不同行业或领域，可以降低企业对特定行业市场的依赖度，减少因行业不景气或其他不可预测因素导致的风险损失。
其次，多元化经营可以实现资源的最优配置。
通过进入不同的产业或行业，在资源配置上可以更灵活地满足不同业务的需求，促进资源的合理配置和利用，提高企业整体效益。
再次，多元化经营可以增加公司的市场影响力和竞争优势。
通过经营不同的业务，企业可以扩大产品或服务的覆盖范围，提高市场份额，增加公司的话语权和竞争优势。
最后，多元化经营可以为企业带来新的发展机遇和利润增长点。
通过进入新的产业或领域，企业可以根据市场需求和发展趋势，开拓新的业务领域，开发新的产品或服务，获取更多的利润空间。
实施多元化经营战略需要企业根据自身实际情况和市场环境制定相应的战略计划，并在实施过程中注意以下几个方面。
首先，企业要明确自身的核心竞争优势。
通过分析核心竞争力所在，企业可以找到合适的多元化发展方向，确保新的业务能够与原有主业形成良好的协同效应。
其次，企业应选择合适的多元化经营方式。
多元化经营方式可以有多种选择，如并购、联营、合资等，企业要根据自身实际情况选择最合适的方式，并注意在实施过程中充分发挥合作伙伴的优势。
再次，企业要重视市场调研和风险评估工作。
在进入新的行业或领域之前，企业要进行充分的市场调研，了解市场需求、竞争对手和市场规模等信息，同时评估风险和潜在利润，以便做出明智的决策。
最后，企业要注重组织管理和资源整合。
在多元化经营过程中，企业需要对组织结构进行调整和优化，统一管理体系，并注重不同业务之间的资源整合和协同工作，以实现效益最大化。
多元化经营战略名词解释
多元化经营战略名词解释
多元化经营战略是指一个企业在不同的业务领域开展经营活动，以实现业务多样化和风险分散的战略选择。
以下是对多元化经营战
略的解释：
1. 多元化经营，多元化经营是企业通过进入不同的产品或服务
领域，扩大其经营范围和市场份额的战略选择。
这包括在现有业务
领域内开展新的产品线或服务，或者进入全新的业务领域。
2. 业务多样化，业务多样化是指企业在多个不同的行业或领域
开展经营活动，以减少对单一市场或产品的依赖。
通过拓展业务范围，企业可以在不同的市场中获得更多的机会，降低对特定行业或
产品的风险。
3. 风险分散，多元化经营战略的一个主要目标是通过在多个业
务领域分散风险。
当一个业务领域面临困难或衰退时，其他业务领
域可能能够弥补损失，从而降低整个企业的风险。
4. 经济规模和范围效应，多元化经营战略还可以带来经济规模
和范围效应。
通过在多个业务领域共享资源和知识，企业可以降低
成本、提高效率，并在市场竞争中获得竞争优势。
5. 业务整合和协同效应，多元化经营战略还可以通过业务整合
和协同效应带来附加价值。
通过在不同业务领域之间实现资源和知
识的共享、协同合作，企业可以创造更多的价值，提高综合竞争力。
总之，多元化经营战略是企业在不同业务领域开展经营活动，
以实现业务多样化、风险分散和获得经济规模、范围效应和协同效
应的战略选择。
企业多元化战略
多元化战略
多元化战略又称多角化战略，指一个企业 同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向 不同的行业市场提供产品或服务。其内容包括 ： 产品的多元化 市场的多元化 投资区域的多元化 资本的多元化
基本概念
多元化经营分类
（1）同心多元化经营战略 （2）水平多元化经营战略 （3）垂直多元化经营战略 （4）整体多元化经营战略
相关多元化战略 非相关多元化战略
同心多元化经营战略 Concentric diversification 也称集中化多元化经营战略。指企业利用原 有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新 产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉 机、柴油机等。 同心多元化经营的特点是，原产品与新产品 的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联 性。
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水平多元化经营战略 Horizontal diversification 也称为横向多元化经营战略。指企业生产新 产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求 。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品 加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农 用化学品，仍然卖给农民。 水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的 基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性 。
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基本概念
选择多元化战略的原因
1.企业外部原因
（1）原有业务领域市场容量的有限性。
（2）在市场集中度高的行业中的企业要想获得更高 的增长率。 （3）市场需求的多样性和不确定性，出现了许多新 的行业。
基本概念
2.企业内部的原因 （1）企业内部有剩余资源。 （2）主营业务利润增长缓慢。 （3）现有行业逐步衰退，企业要实行战略转移。 3. 我国企业选择多元化战略的原因 （1）安排富余人员。 （2）体制的原因。 （3）其他原因。
多元化经营战略：分散风险与拓展业务
多元化经营战略：分散风险与拓展业务一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断寻求新的发展模式来应对各种挑战。
多元化经营战略作为一种常见的经营策略，旨在通过分散风险和拓展业务来提高企业的稳定性和盈利能力。
本文将探讨多元化经营战略的意义、实施方法以及影响因素。
二、多元化经营战略的意义多元化经营战略是指企业在其主营业务之外，通过收购、合作、投资等多种方式进入相关或无关领域，以实现风险分散和业务拓展的目的。
其意义在于：1.分散风险：通过多元化经营，企业将业务风险分散到不同的领域，降低受单一市场波动的影响。
2.拓展业务：进入新的领域可以带来更多的商机和增长机会，有助于企业实现业务多元化和盈利增长。
三、多元化经营战略的实施方法实施多元化经营战略需要企业做好以下几方面的准备和规划：1.战略规划：确定多元化经营的目标、范围和步骤，并与企业整体战略相一致。
2.资源整合：整合企业内部资源，包括资金、人才和技术，为多元化经营提供支持。
3.风险评估：对目标领域的市场竞争、发展前景、风险状况等进行全面评估，确保决策的科学性和可行性。
4.组织调整：根据多元化经营的需要，调整组织结构和管理体系，保证业务的协同运作和有效管理。
四、影响多元化经营战略的因素实施多元化经营战略受到多种因素的影响，其中包括但不限于：1.市场环境：不同行业的市场环境、政策法规等因素对多元化经营决策产生影响。
2.企业实力：企业自身的资金、技术、管理水平等实力对实施多元化经营战略起着决定性作用。
3.竞争压力：来自竞争对手的压力和市场变化会影响企业是否选择实施多元化经营。
五、结论多元化经营战略是企业应对市场竞争和风险的重要手段，实施该战略可以有效分散风险、拓展业务，提高企业的竞争力和盈利能力。
然而，企业在实施多元化经营战略时需谨慎评估风险、调整组织架构，以确保战略的成功实施。
只有在充分准备和周密计划的基础上，企业才能从多元化经营战略中获得长期稳健的发展。
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企业多元化经营战略目录摘要绪论 (1)1多元化经营概述 (1)1.1多元化战略定义 (1)1.2海尔集团多元化战略背景 (1)2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5)2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3)2.2海尔集团多元化经营战略 (4)2.3海尔集团多元化经营特点 (5)3我国企业多元化战略的问题与对策 (6)3.1多元化经营分类 (5)3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6)4 煤炭企业多元化经营模式 (10)4.1 我国煤炭企业现状 (10)4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。
企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。
从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。
企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。
关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。
绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。
他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。
企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。
企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。
一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。
当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。
尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。
进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。
现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……张瑞敏的思绪又慢慢回到了现在。
从1984年亏损147万元到1996年实现销售收入62亿元、利税3.1亿元，回想起这些成绩，他心里感到非常欣慰。
海尔的二次创业也可以说取得了初步的成功。
但他知道自己不能有丝毫的松懈。
更何况现在国家又把冲击世界500强的重担交给了自己。
下午，张瑞敏在办公室拿着一本刊登有1996年世界500强相关数据的《财富》杂志粗粗计算了一下。
1996年世界500强最后一名企业的年销售额折合成人民币是700多亿元，是海尔的十几倍。
要在下个世纪初实现自己的目标，张瑞敏想，一个很关键的问题是要实行产品的多元化和集团规模化。
那么，企业为什么实行多元化经营战略？企业实施多元化战略具有一定的哲学意义。
第一，从唯物辩证法的角度来看，矛盾的普遍性和特殊性具有辩证统一的关系。
因此，我们在管理企业的过程中，就必须把这两方面辩证统一起来，既要从特殊性中概括出普遍性，又要在普遍性的指导下去研究特殊性，遵循从特殊到普遍，再由普遍到特殊的认识秩序。
任何企业总是从单一化和专业化开始的，但由于产品的生命周期性，行业的发展阶段性，市场的饱和性，国家产业政策的指导性，以及机遇发现的偶然性等因素，多元化经营战略就会应运而生，这是历史发展的必然。
把一个企业放在历史的长河中去考察，其发展轨迹一般总会从专业化——多元化——专业化，交替突破，循序渐进。
从理论上讲，任何产品、任何行业，都有一个新生、发展、衰退、消亡的过程。
只要重组、购并、发展是永恒的，多元化经营就一定会存在。
第二，主要矛盾和次要矛盾，矛盾主要方面和次要方面相互关系的原理要坚持两点论和重点论的统一。
这就是说，我们在实践中处理一切矛盾时，必须抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，但也不能忽视非主要矛盾和矛盾的非主要方面。
同理，企业也要正确处理好一般性与重点性的关系问题，既要善于抓住重点，又要学会统筹兼顾，既要在多元化中坚持专业化。
又要在专业化中发展多元化。
这就是说，多元化经营是核心专长，特色主业的延伸，多元化和专业化也是对立统一的，它们之间虽有排他性，但也有兼容性，多元化各单元之间，也要有一定的专业化。
不能全面发展，并肩齐举，平分秋色。
偏面追求科、工、贸、金融、房地产一体化，供产销一条龙，实际上容易流于一般，淹没重点，大而全的多元化会抵消企业总体的成长性，加大经营风险，最后往往拖累大局。
可见，把两点论和重点论统一起来，是多元化战略的理论依据和重要原则。
第三，量变引起质变的道理说明，要重视量的积累又要重视量的变化，学会优化结构。
构成事物的成分在结构和排列次序上的变化，可以引起质变。
企业的生产，即使生产要素不变，只要结构合理，就可以提升效益。
一个企业在专业化生产饱和后，不能盲目的继续扩大生产，而是要合理安排，进行多元化经营。
这样通过改变原有产业板块结构形成新的模型和机制，可以有效地提升企业经济效益，也可以有效避免盲目扩大生产带来的市场供过于求。
第四，联系是事物之间以及事物内部各要素之间的相互影响相互制约的关系。
联系具有普片性，客观性和可变性。
实施多元化战略，就是在研究实践各单元之间及其内在的关联度问题。
相关性多元化有利于自身优势互补，资源共享，并带动原主业。
我国国有企业发展存在一系列问题推动国有企业必须实施多元化经营的战略略改革。
首先，企业经营费用过高。
举个例子，一个销售为主的小型IT企业，大部分员工多为老板同窗、老乡等，经营一直是老板自己做以销售为主，没什么技术成分。
目前经济前景不好，企业遇到瓶颈，企业制度几经修改，在老员工那里经常执行不下去，同时老员工的人力成本较高。
企业现在想进行现代企业制度改革，建立人力及行政系统。
企业没法大量裁员，裁员后现金流支持不了8个月，会影响到效益。
现在，人力及行政总监该怎么做！最好有步骤！另外，当企业进入一个新的经营领域时，获得顾客认知需要巨大的成本。
因为没有多少人相信某个企业能做好一种产品或业务就一定能做好所有产品或业务。
在这种情况下，制定合理的多元化经营战略尤为重要。
其次，.产业选择失误。
一个国家或地区的经济曾有过繁荣，但更有长期的落后，缓慢的发展。
究其根源，主导产业的选择失误不能不说是一个重要原因。
为了使一个国家或地区的经济持续、稳定、快速、协调地发展，正确地抉择主导产业是尤为必要的。
那么，怎样抉择主导产业呢?笔者认为，选择主导产业的主要依据是技米依据和经济依据再次，.利益不对称。
不同的利益相关者有不同的利益目标，在企业经营中，利益相关者可以是相互补充的或和平共处的，也可以是不相容的甚至是极端冲突的。
而这种冲突经常表现为企业为实现自身利益最大化的目标，利用信息不对称侵害其他利益相关者的利益，造成其福利减损。
所以说，企业多元化经营战略，有利于调整各部门利益。
多元化经营的理论依据，企业多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上。
企业之所以实施多元化经营，主要有三个理论基础：范围经济理论、风险投资理论、交易费用理论。
近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上产危机之路。
本文主要从企业财务角度分析了企业多元化经营的理论依据及实务中存在的误区，并结合争力，以实质性的资产作为多元化经营的后盾，切莫放弃主业。
否则，企业的多元化经营将缺乏实质性资产的支撑，非但不能使资源得到最大化的利用和整合，还会使资源分散，战线拉长，管理失控，核心竞争力大减。
进行多元化经营能够在一定程度上降低交易费用。
首先，资产具有专用性。
专用性越高，在市场上完成交易就要付出更多的谈判和执行费用，资产也就越难从一种用途转移到另一种用途。
而企业利用多元化经营可以将交易内部化，从而降低交易费用。
因此，多元化战略常常成为企业节约交易费用的有效选择。
险，产生较高的交易费用。
通过多元化经营，企业则可充分利用组织的稳定性抵消外部市场环境中的不确定性，进而减少由不确定引致的交易费用。
再次是交易频率对交易费用有影响。
如果企业双方的交易量很大且经常不断地进行，将会产生相对较高的交易频率，频繁的交易行为意味着反复地签约，必然产生较高的签约成本。
而多元化经营提高了企业契约关系的稳定性和可调整性，能够降低交易频率，从而减少交易费用。
对于海尔的多元化扩张，尽管张瑞敏知道社会上的争议很大，但他还是想坚持自己的初衷不改：他认为要成为世界级的企业，不进行多元化的经营几乎是不可能成功的。
他不是不清楚多元化的风险，他自己也很谨慎，从1984年到1991年，海尔专心致志把冰箱做成名牌之后，才开始逐步延伸至冷柜、空调和洗衣机。
在1996年年底揭晓的全国市场产品竞争力调查结果中，海尔冰箱、冷柜、空调均获理想品牌第一名，冰箱、空调和全自动洗衣机获得了购物首选品牌第一名。
张瑞敏想，海尔的多元化战略算是取得了初步成功。
现在，他正考虑海尔是否可以进军彩电市场。
从白色家电到黑色家电，这是一步大的跨越，张瑞敏很是慎重。
海尔公司最早是生产电冰箱的厂家，凭其优质的产品和良好的信誉，迅速发展壮大。
早期，海尔公司将其生产的百余台有瑕疵的电冰箱留厂，由厂里生产这些冰箱的员工亲自砸毁。
这给海尔的员工一个深刻的教训，迫使其产品精益求精、无懈可击；同时在业界和消费者心中树立了良好的形象，并传为美谈。
采取多元化战略，张瑞敏很清楚离不开资本扩张，毕竟完全靠自身的积累太慢。
从当年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂开始，海尔的资本扩张速度是越来越快。
1997年3月，海尔又南下广东，出资60%与广东爱德集团公司合资组建了顺德海尔电器有限公司。
8月，莱阳海尔电器股份有限公司也将成立，张瑞敏希望通过它进军小家电市场。
另外，许多企业都向海尔提出了合作或合资的愿望。
集团规模越来越大，张瑞敏又感到了来自组织结构方面的压力。
尽管1996年海尔集团的组织结构改成了事业部制，在一定程度上缓解了“各自为政”的问题，但随着每个事业部下属企业越来越多，张瑞敏发现了各事业部有点逐渐控制不住局面的苗头。
既要充分发挥各部门、各企业的活力，又要保证集团整个战略目标的一致性，是否有必要对组织结构进行再一次调整，成了张瑞敏近来一直在思索的问题。
其实，张瑞敏早已意识到“国际市场国内化，国内市场国际化”的趋势，海尔也制定了成为跨国集团公司的发展目标。