管理学原理第6章多元化经营战略
二、多元化经营战略
❖ 多元化经营的意义 ❖ 多元化经营战略
❖ 一、多元化经营的意义
1速度效益 企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，
即称速度效益。
❖有效利用未开发资源 例：商标、例：p109 ❖优化产品成本结构 p109 ❖激发职工士气
2范围效益 ❖与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单 位产品成本，这就是范围效益。 ❖追求范围效益的途径很多，最简单的方法就是生 产副产品 。 例：宝钢利用高炉矿渣微粉（炼钢的废料）作混凝 土高性能掺和料，并成立了矿渣微粉专业化公司， 年产100万吨矿渣微粉的两条生产线已建成达产， 产品先后在上海东海大桥、磁悬浮工程、卢浦大 桥等重大项目的混凝土工程中得到广泛应用。
为了避免风险，许多企业采用证券业界常用 的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经 营领域。实施多元化经营后，即使某一领域发生 危机或亏损，还可以由其他领域的经营来弥补， 企业可由此增强自身的抗风险能力。
❖ 多元化经营有助于企业实现速度效益、范围 效益、分散经营风险，但不能得出结论：所 有企业都应该从事多元化经营。
参与的活动——也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链 就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有 增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。每一个企
业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作 用的各种活动的集合，所有这些活动都是价值链上的一个部分。 一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合， 完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。
现市 场
新市 场
已有产 品
新产 品
市场渗透
开市 场投入 新产品
市场开发 多元化经 营
事业扩大与多元化经营
新型生产、流 通、技术、营 销发展方向
❖ 产品的市场生命周期
是指产品从进入市场到被市场淘汰的全过程，一般分为四个 阶段：介绍（进入）期、成长期、成熟（饱和）期、衰退期。 其一般模式如图所示：
介绍期
成长期
成熟期
衰退期
介绍期：
❖本阶段新产品刚刚投放市场，市场需求量小且增速慢， 故须增加投入以创造大量的市场需求。
❖在介绍期，可采取无差异营销策略，以较高的价格吸 引高收入层顾客的注意，或者以较低的价格先抢占市 场份额。
成长期：
❖该阶段市场需求急速增长、产品大批量进入市场，由 于竞争者增加，价格趋跌。产品差别化和市场细分化 策略被广泛采用，围绕市场份额的竞争更加激烈。进 入后半期，有一部分竞争者被淘汰出市场。
❖ 对那些单一产品市场基础仍很薄弱，不具备 多元化经营所需资金、技术、人才条件的企 业，单一经营可能更为有利。
二、多元化经营战略
价值链的概念是迈克尔·波特（Michael E·Porter）在他1985 年出版的《竞争优势》中普及的。
价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成 最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服 务。然而，这些原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及 客户愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相 互关联的、由许多不同参加者（供应商、生产者、甚至客户）
❖ 热潮型：是一种来势汹汹且很快就吸引大众注意的时尚，俗 称时髦。热潮型产品的生命周期往往快速成长又快速衰退， 主要是因为它只是满足人类一时的好奇心或需求，所吸引的 只限于少数寻求刺激、标新立异的人，通常无法满足更强烈 的需求。
❖ 扇贝型：产品生命周期主要指产品生命周期不断地延伸再延 伸，这往往是因为产品创新或不时发现新的用途。
❖ 多元化经营战略 （一）进入新业务领域战略 ❖购并一个已经存在的公司 ❖内部创业 ❖合资
（二）相关多元化战略
相关多元化经营战略，是指进入价值链上存在 与公司当前业务有战略匹配关系（p113）和战略匹 配点的业务。
相关多元化最常用的方法：
❖进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构 的经营领域；
❖ 风格型：是一种在人类生活中很基本，但又特点突出的表现 方式。风格一旦产生，可能会延续数代，根据人们对它的兴 趣而呈现出一种循环再循环的模式，时而流行，时而又可能 并不流行。
❖ 时尚型：是指在某一领域里，目前为大家所接受且欢迎的风 格。时尚型的产品生命周期特点是，刚上市时很少有人接纳 (称之为独特阶段)，但接纳人数随着时间慢慢增长(模仿阶 段)，终于被广泛接受(大量流行阶段)，最后缓慢衰退(衰退 阶段)，消费者开始将注意力转向另一种更吸引他们的时尚。
❖在成长期，低价可作为主要的竞争手段，应采取差异 营销策略。
成熟（饱和）期：
❖在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进 一步下跌，退出市场的企业开始增多。
❖在成熟期，可采用集中营销策略，以延长产品的生 命周期。
衰退期：
❖衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相 继退出市场。
❖在衰退期，应该采用转产、开发新产品策略，以进 入新市场。
第6章
多元化经营战略
本章要点
❖ 环境变化与经营范围选择 ❖ 进入新业务领域战略 ❖ 相关多元化战略 ❖ 不相关多元化战略 ❖ 公司转变，紧缩和业务重组战略 ❖ 波士顿矩阵 ❖ 企业经营方向和经营结构选择 ❖ 经营资源平衡配置 ❖ 多元化经营的阻力和误区
❖ 本章逻辑
环境变化 （第1节）
↓
多元化经营 （第2节）
❖ 范围效益最主要的方法：扩大信息资源（无形资源） 的应用范围
由于信息资源的共用性，所以企业要对技术、商标、 信誉和流通网络等资源进行充分利用。
例：海尔利用其品牌进行多种经营：名牌战略（只 做冰箱一个产品）→多元化战略（家电/通讯/IT/家 居/生物/软件/物流/金融/旅游/房地产等）
3分散风险
↓
经营方向 经营结构 资源配置
（第3节）
（第4节）
一、环境变化与经营范围
❖ 事业扩大与多元化经营 ❖ 产品生命周期
❖ 事业扩大与多元化经营
纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元 化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由 单一经营到多元化经营的发展道路。
例：三菱集团p124
实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业 的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远 发展问题的途径。
王利平《管理学原理》第3版笔记和课后习题详解
王利平《管理学原理》（第3版）笔记和课后习题详解[免费下载] 封面内容简介、编委目录第一篇绪论第1章管理的历史发展1.1 复习笔记1.2 课后习题详解第2章组织管理基本原理2.1 复习笔记2.2 课后习题详解第二篇企业环境管理第3章企业环境管理概述3.1 复习笔记3.2 课后习题详解第4章企业目标与竞争战略4.1 复习笔记4.2 课后习题详解第5章多元化经营战略5.1 复习笔记5.2 课后习题详解第6章国际化经营战略6.1 复习笔记6.2 课后习题详解第7章企业制度与公司治理7.1 复习笔记7.2 课后习题详解第8章企业外部关系协调8.1 复习笔记8.2 课后习题详解第三篇企业组织管理第9章企业组织管理概述9.1 复习笔记9.2 课后习题详解第10章组织结构与制度规范10.1 复习笔记10.2 课后习题详解第11章计划和控制11.1 复习笔记11.2 课后习题详解第12章激励12.1 复习笔记12.2 课后习题详解第13章领导13.1 复习笔记13.2 课后习题详解第14章企业文化14.1 复习笔记14.2 课后习题详解第四篇变革与发展过程管理第15章变革与发展过程管理概述15.1 复习笔记15.2 课后习题详解第16章模式转换与革新16.1 复习笔记16.2 课后习题详解第17章发展过程管理17.1 复习笔记17.2 课后习题详解第18章风险管理18.1 复习笔记18.2 课后习题详解这本书内容太多了，可以到这里免费下载，王利平《管理学原理》（第3版）笔记和课后习题详解[免费下载]》》/DigitalLibrary/Show.aspx?Id=2871。
企业多元化战略教学课件ppt
通过多元化可以增加企业的收益来源，从而 增加企业的盈利能力。
03
企业多元化战略的优势
增强企业竞争力
扩大产品线
企业通过多元化战略，增加产品种类，扩大产品线，可以提供更多元化、更 个性化的产品和服务，满足消费者多样化的需求，提高市场竞争力。
提高技术创新能力
企业通过多元化战略，可以涉足不同的产业领域，从而获得更多的技术创新 机会。同时，不同产业之间的技术交流和共享，可以推动企业技术创新能力 的提升。
提高品牌知名度
增强品牌影响力
企业通过多元化战略，可以在不同的产业领域中扩大品牌的影响力，提高品 牌的知名度。同时，多元化的产品和服务可以增强消费者对品牌的信任感和 忠诚度。
增加市场份额
企业通过多元化战略，可以涉足不同的市场领域，增加市场份额。同时，多 元化的产品和服务可以满足消费者的多样化需求，提高市场占有率和盈利能 力。
实现协同效应
共享资源
企业通过多元化战略，可以利用现有资源，如原材料、设备、技术、人员等，实 现资源的共享和优化配置，降低生产成本和运营成本。
协同发展
企业通过多元化战略，可以涉足不同的产业领域，实现不同产业之间的协同发展 。例如，将企业的品牌、技术、管理等资源引入到新的产业领域中，促进新产业 的快速发展。
目的
通过多元化来扩大企业规模、提高盈利能力、降低风险、增 强市场地位等。
企业多元化的类型
1 2
横向多元化
企业在同一行业中扩大经营领域，例如从生产 电视机扩展到生产洗衣机。
纵向多元化
企业在不同行业之间扩大经营领域，例如从生 产电视机扩展到生产电视机零部件。
3
混合多元化
企业在不同行业之间进行扩展，无关联性，例 如从生产电视机扩展到酒店行业。
多元化经营ppt课件
很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1997年开始，百
事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基３家快餐
店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。
然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐
渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和
管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同
27
总 结(2)
由于企业经营管理资源、技术资源、 财力资源及决策者素质等都是有限的， 制约企业多元化规模。企业应在力所能 及的领域内作出科学决策，使企业生产 经营处于良性循环中，以最少消耗，创 造出最佳效益，使企业健康、快速发展。
28
总 结(3)
决策者在决策过程中要慎重、理智， 真正从大局、长远着眼，使企业长期生 存与发展，不断增值增效。
----柯林斯
3
柯林斯---秘诀：刺猬理念
坚持你能够做得最好的业务 坚持你最感兴趣的业务 坚持长远看能够给企业带来高额回报
的业务 三个坚持的交集所涉及的业务才
是一个企业使命、天职-----刺猬理念。
4
多元化战略是企业增长的主要方式，一些 大公司由于实行多元化战略而一举成功。
在决策之前必须研究市场环境，明确给 企业造成机会与威胁的各种因素，分析它们 对企业可能产生的影响，努力把握机会，有 效配置企业资源，创造竞争优势，制定正确 决策。
23
多元化战略的优点与缺点------弱势
（二）企业多元化---弱势 企业原有的核心能力减弱 行业机会不等于企业的市场机会
24
四、多元化战略应注意的 几个误区
25
多元化战略应注意的几个误区
误区一：一切只向“钱”看，啥赚钱就干 啥
管理学多元化战略
–压缩了BP机、交换机、小家电的规 模把多媒体及家电、信息与通讯（第 三代手机）和半导体三大领域作为公 司核心业务（分别占40%、25%和 35%） –1999年三星电子投入12亿美元研发 数码产品，2000年达17亿美元，力求 在数码革命中占领有利的地位
韩国企业多元化战略案例研究
三星电子的转轨战略
韩国企业多元化战略案例研究
三星电子的转轨战略
•三星电子在转轨战略过程中大胆改 革，成绩斐然。1999年销售额达到 100亿美元，纯利11亿美元，分别比 1998年增长了24%和858%。 •三星电子突出自身的核心能力，集 中优势资源，加强主要商业力量和 主要市场
韩国企业多元化战略案例研究
三星电子的转轨战略
• 3.工厂规模经济的来源： 不可分割性，每种规格的 生产设备都存在着因固定 成本分摊而产生收益递增 现象 各种生产设备表现出的几 何性质：0.6规则：在平均 水平上，容器增加100%， 只会增加60%的成本 充分利用过剩的资源和设 备 存货与排队理论 专业化(操作和维修)
• 4.公司规模经济的来源： • 分散地理市场的运输成本 • 生产能力间的补充和经营弹性：消 除市场需求波动、消除生产过程的 波动 • 工厂间的专业化分工 • 5.经营过程中规模经济与范围经济 来源： • 营销的经济性：如声誉效应；广告 协同效应；商标保护伞 • 研发的经济性 • 购买的经济性
1
同心多元化
2
横向多元化 混合多元化
3
LOGO
同心多元化 --concentric diversification
+ 同心多元化（concentric diversification）
，又称集中多角化，指企业利用原有技 术及优势资源，面对新市场，新客户增 加新业务，制造与原产品用途不同的新 产品。
管理学原理第6章多元化经营战略
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管理学原理第6章多元化经营战略
› 成熟（饱和）期：
v 在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进 一步下跌，退出市场的企业开始增多。
v 在成熟期，可采用集中营销策略，以延长产品的生 命周期。
› 衰退期：
v 衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相 继退出市场。
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管理学原理第6章多元化经营战略
v 范围效益最主要的方法：扩大信息资源（无形资源） 的应用范围
由于信息资源的共用性，所以企业要对技术、商标、 信誉和流通网络等资源进行充分利用。
例：海尔利用其品牌进行多种经营：名牌战略（只 做冰箱一个产品）→多元化战略（家电/通讯/IT/家 居/生物/软件/物流/金融/旅游/房地产等）
v 以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确 定为经营方向。
v 例：联想拥有很强的电子开发技术，信息技术能力， 那么它就可以利用这些技术来拓展自己的发展空间， 确定自己的经营方向。
价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成 最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服 务。然而，这些原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及 客户愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相 互关联的、由许多不同参加者（供应商、生产者、甚至客户）
参与的活动——也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链 就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有 增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。每一个企
经营；
v 将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面； v 购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。
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企业多元化战略教学课件ppt
加强企业多元化业务财务风险管理，降低财务风 险对企业多元化战略的影响。
06
企业多元化战略的成功案例分析
海尔集团：通过多元化经营实现企业转型升级
多元化的动因
满足消费者不断变化的需求，降低经营风险，实现可持续发展。
多元化的过程
从最初的冰箱、洗衣机等白色家电，逐步拓展到黑色家电、数码 产品、生物制药等多个领域。
学习企业多元化的 成功案例与经验教 训
掌握企业Байду номын сангаас元化战 略的动因、风险与 策略
教学内容
企业多元化的定义与类型 企业多元化战略的策略选择
企业多元化战略的动因与风险 企业多元化战略的实践案例分析
02
企业多元化战略基本概念
企业多元化的定义
定义
企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活 动，这些行业之间关联性较低甚至无关联性。
共享资源
多元化企业可以利用现有资源，如原材料、设备、技术、市场和人力资源等，在不同产业 之间共享和优化配置，降低生产成本，提高资源利用效率，增强竞争力。
实现协同效应
01
管理协同
多元化企业可以共享管理经验、方法和技能，实现不同产业之间的管
理协同，提高管理效率，降低管理成本。
02
销售协同
多元化企业可以利用现有销售网络和渠道，推广新产品，扩大销售规
模，提高市场占有率。
03
采购协同
多元化企业可以通过集中采购和规模化采购，降低采购成本，提高采
购效率，实现采购协同效应。
降低经营风险
1
多元化企业可以通过涉足不同的产业领域，分 散经营风险，避免单一产业领域市场波动对企 业经营的影响。
2
多元化企业可以通过调整不同产业之间的资源 配置，灵活应对市场变化，降低经营风险。
多元化经营战略分析
多元化经营战略分析目录摘要 (1)1.企业多元化经营概述 (2)1.1多元化的内涵 (2)1.2多元化相关理论介绍 (3)2.国内外多元化经营的发展及现状 (4)2.1国外企业多元化经营现状 (4)2.2国内企业多元化经营现状 (5)3.企业多元化动因 (6)3.1国外关于多元化动机的三种观点 (6)3.2我国企业行业多元化动因的分析 (8)4.企业多元化经营的实施 (10)4.1业务发展方向的选择，即待进入产业的选择 (10)4.2进入时机的选择 (12)4.3进入方式的选择 (13)5.我国企业多元化进一步健康发展的建议 (15)参考文献 (17)摘要自上个世纪20年代以来，以美国为代表的发达国家的企业多元化经营，经历了从起步到高潮，再到退潮归核化的发展过程。
国际学术界从多方面对企业多元化经营进行了卓有成效的研究，本文在借鉴这些研究成果的同时，将对企业多元化的内涵、相关的理论和多元化的动因及多元化如何实施进行战略分析，探讨其未来的发展之路。
关键词：多元化；发展现状；动因；实施ABSTRACTEnterprise Diversification,represented by the ones of United States corporate, experienced a development process from start to climax,then to the low tide and finally refocusing since a scoreof years in the last century.While this paper draws on the results of effective diversified researches on enterprises from various international academic communities,it also gives strategic analysis on the intension of enterprise diversification,relevant theories,a wide range of diverse motives,implement methods and discussion on its future development.Keywords:Diversity,DevelopmentStatus,Motivation,Implementation1.企业多元化经营概述1.1多元化的内涵对多元化理论的研究可以追溯到1957年，美国著名战略理论家安索夫在《多元化战略》中提出的关于企业多元化经营战略的内容。
企业多元化经营战略
企业多元化经营战略20世纪60年代以来，多元化经营作为一种战略选择，为很多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速发展，如美国通用电气、摩托罗拉，日本夏普、东芝，德国西门子，韩国三星都是多元化的典范。
据统计，1990年全美最大的500家公司中从事多元化经营的占94%，而日本经济企划厅的调查表明，日本制造业中有74.7%的企业、商业服务业中有58.7%的企业实行多元化经营，英国100家最大的企事业中从事单一部门生产的仅占1%。
上世纪80年代以来，我国相当一部分企业实行了多元化发展战略，很多企业获得了成功，但随着我国改革开放步伐的增大和我国带入经济世界化水准的加深，多元化经营中的一些问题就逐渐暴露出来，很多企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。
一、多元化经营战略及其动因多元化经营又称多角化经营、多样化经营，它作为企业的一种战略，最早由美国经济学家安索夫(H.L.Ansoff)提出。
多元化经营战略的实施表现在一个企业同时生产或提供两种或两种以上的产品和服务。
另一位美国经济学家戈特(Gort,1962)提出，“多元化经营是个别企业供给市场产品和劳务的增多”。
所以，多元化经营可定义为企业向市场提供本质和用作不同的多种类型的产品和服务。
多元化经营的类型一般可分为三种：第一种是以资产组合理论为基础的不相关多元化，主要盛行于20世纪60年代和70年代，目的多是为了分散风险。
第二种是20世纪80年代的为获取协同效应的相关多元化。
巴泽尔和盖尔(1987)认为，“作为组合中的一个企业比作为一个单独动作的企业所能取得的更高的赢利水平就是所谓的协同效应”。
相关多元化的协同效应主要来自有形资产、无形资产的共享，以及知识、技能的转移和扩散等方面。
第三种是90年代之后的建立在核心竞争力基础上的相关多元化，并逐渐成为多元化经营的主流。
综合看来，企业实行多元化经营的动因主要有以下几方面。
1、获取范围经济。
在企业内部，某些资源是能够共享的，或者是半公共品。
多元化经营战略方案实施
多元化经营战略方案实施多元化经营战略方案实施WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】多元化经营战略实施一、目标行业进入策略1.目标行业进入策略分析框架（1）通过进入障碍分析，了解必需的能力。
（2）通过剩余资源分析，了解现有的能力。
具体方法是：首先，逐一对某类型经营资源进行分析并分离；其次，在逐一分析基础上进行综合性的归纳。
企业进入目标行业经营的能力是多元化经营成败的关键性因素，这种能力取决于企业拥有的可转移的剩余经营资源和这些资源的转移效率，这个转移效率又取决于剩余资源的结构以及管理能力的水平。
（3）通过目标行业必需能力与企业现有能力的比较分析，寻找出能力差距。
通过进入障碍分析，我们了解到进入目标行业所需的“上桌赌本”；而通过剩余资源的转移性及转移效率，我们了解到企业进入目标行业所拥有的“实际赌本”，这两者均是企业目标行业进入策略的重要因素。
不仅如此，将上述两者进行比较分析，寻找出其中的差距，更是目标行业进入策略的关键因素。
这是因为，企业进入目标行业从事经营活动的成败并不单独取决于目标行业必需能力或企业现有能力，而是取决于这两者之间的差距。
（4）根据能力差距，确定进入目标行业的时机。
一般来说，目标行业的进入时机问题可以归结为能力差距是否适当的问题：如果差距适当的话，可以认为现在正是进入目标行业的时机；如果差距不适当的话，可以认为现在还不是进入目标行业的时机。
当确定了现在是否是进入目标行业的适当时机之后，接下来的工作就是根据情况分别采取不同的方案：（1）当现在不适合进入目标行业时，可再分为两种情况：一是进入战略准备期，二是放弃选定行业；（2）当现在正是进入目标行业的适当时机时，企业进入战略实施期。
2.目标行业进入策略的主要内容目标行业进入策略的主要内容至少应包括：（1）目标，即为什么进入该行业？战略性转移、战术性发展、追求范围效益、提高或获取核心能力、分散风险、追求成长。
进行多元化经营的管理办法
进行多元化经营的管理办法多元化经营是指企业在现有业务基础上，通过扩大产品线或进入新的市场，实现业务多元化发展的一种经营策略。
多元化经营可以带来更多的机会和挑战，对企业的管理提出了更高的要求。
本文将探讨进行多元化经营的管理办法。
一、明确多元化经营的目标和战略在进行多元化经营之前，企业首先需要明确自己的目标和战略。
目标是企业多元化经营的长远目标，如扩大市场份额、提高盈利能力等。
战略是实现目标的路径和方法，如产品创新、市场拓展、合作伙伴关系等。
明确目标和战略可以帮助企业更好地规划和组织多元化经营活动。
二、建立多元化经营的组织结构多元化经营需要企业具备更强的组织能力和资源配置能力。
为了有效管理多元化经营，企业应该建立相应的组织结构。
可以设立多元化经营部门或项目组，负责统筹协调各个业务板块的运营和管理。
同时，需要明确各个业务板块的职责和权责，确保各业务板块之间的协同合作。
三、加强市场调研和竞争分析多元化经营意味着企业将进入新的市场或领域，面临新的竞争对手和市场环境。
为了降低风险，企业应加强市场调研和竞争分析。
通过调研市场需求和竞争对手的情况，企业可以更好地制定产品策略和市场推广计划，提前做好准备，降低经营风险。
四、优化资源配置和协同管理多元化经营需要合理配置和利用企业的资源。
企业可以通过资源整合和共享，实现资源的优化配置。
同时，企业还应加强协同管理，促进各个业务板块之间的信息共享和资源协同。
通过优化资源配置和协同管理，企业可以提高整体效益，降低运营成本。
五、培养创新意识和团队合作精神多元化经营需要企业具备创新能力和团队合作精神。
企业应鼓励员工提出创新的想法和建议，为员工提供创新的平台和机会。
同时，企业还应加强团队建设，培养员工的团队合作精神。
只有具备创新能力和团队合作精神的企业，才能在多元化经营中获得竞争优势。
六、建立绩效评估和激励机制多元化经营需要对业务板块的绩效进行评估和激励。
企业可以建立相应的绩效评估指标，对各个业务板块进行评估和排名。