企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策企业在面对市场竞争的过程中，为了增加收益、降低风险、掌握更多产业资源等一系列目的，常常会采取多元化经营战略。
然而，多元化经营也同时存在诸多问题。
本文将从几个角度，分析多元化经营战略存在的问题并探讨解决对策。
一、恶果之一：资源分散、失去核心竞争力为了实现多元化战略，企业必然要在多个板块或多个领域展开合作或收购等行动，从而容易使得企业的资源分散，相应的核心竞争力受到影响。
举例来说，原本在某一个领域有很强实力的企业，在多元化战略操作过程中，可能会失去原来的专注点，因而使得企业的资源无法得到有效的利用，其实力将变得不如从前。
对策: 需要在多元化资本决策中考虑企业核心业务的关联性和整体价值优先级，有选择地进行投资和资源分配，避免不必要的资源浪费，同时还应提高企业的管理水平，加强对公司的整个资源配置和管理，以确保企业能够在核心业务方面保持过往的优势，以保证企业的核心竞争力不断增强。
二、恶果之二：资金不足、负债过高多元化经营战略等于意味着企业将在更多的领域或行业进行投资或并购等操作，投资成本高、判断的准确性、资金连续性等都会对企业而言是一个巨大的挑战。
为了跟上市场竞争，企业常常会大量地使用负债资本运作，导致企业的债务负担过高，从而进一步削弱企业的经济实力。
对策: 企业在实现多元化经营战略的过程中，应尽可能确保内部的现金流充足，对于债务的利用应该以谨慎作为基础，同时应该谨慎评估投资行为与预计的回报，利用各种风险管理工具，以减小风险，并规划企业的资金管理，加快资金流转速度。
三、恶果之三：运营困难、流程拖延当企业针对多个领域、多个业务方向时，会因为需要协调各项业务的利益，并进行复杂的管理协调，而出现运营上的困难，从而影响企业的整体经营效率。
对策: 企业应建立现代化的管理体系，加强人力资源、营销、品牌、审计等管理方面的专业化和规范化，保持良好的协调，并逐步对内部流程进行调整和优化，以适应多元化经营的管理目标。
多元化经营,提高企业竞争力
多元化经营，提高企业竞争力2023年，全球经济的竞争愈发激烈，企业的发展势头也愈加可观。
相比于单一产业的企业，多元化经营的企业具有更强的竞争力和适应性。
在多元化经营的道路上，企业应该注意以下几点，以实现长远发展和提高竞争力。
一、坚持核心业务，寻求多元化发展多元化经营并不是要企业在所有领域都进行深度涉足，而是寻找与自身核心业务相辅相成的、具备市场潜力的领域。
企业应该明确自己的优势和特点，充分利用现有资源，展开新的经营领域。
以谷歌为例，由于其优秀的搜索引擎技术和强大的广告平台，它可以在不同领域，如云计算、智能家居、自动驾驶等领域发挥优势。
二、抓住时机，把握市场趋势多元化经营中，企业需要时刻关注市场变化和趋势，并准确把握行业的发展方向。
正如苹果公司抓住了智能手机的先机一样，企业应该在新兴产业领域占据优势。
通过改变现有经营模式，实现企业的转型升级，才能更好地满足市场需求，适应市场变化。
三、优化资源配置，实现经济效益最大化企业需要对不同业务之间的资源和资金进行统一规划和合理分配，避免在某一领域集中投入过多时间和资金，导致资源的浪费和效益不佳。
同时，也不能在多元化经营中过于分散精力和资源，缺乏重点，最终导致所有业务的效果都不理想。
四、加强人才储备，提高组织能力在多元化经营中，企业需要寻找更具综合素质和能力的人才，以协调组织内部的各个业务单位，提高企业的组织能力。
这样的人才应该具有具有战略思维、资源整合能力、跨领域合作能力、市场洞察力等特点。
同时，企业也应该注重对人才的培养和提升，减少人才流失和人才招聘难度。
五、注重品牌建设，提高品牌影响力多元化经营中，企业的形象和声誉非常重要，因此品牌建设也非常重要。
企业需要注重品牌形象和品牌传播，提高品牌影响力，增加品牌吸引力，从而获取更多的消费者和客户。
同时企业也可以考虑合适的文化促进方法，推动员工形成深厚的企业文化，品牌的形象也能更好的提升。
六、加强创新，提高核心竞争力多元化经营中，企业需要不断创新、引领市场发展趋势，以提高核心竞争力。
企业核心竞争力延伸：多元化经营战略
有 些 企业 虽具 备 核心 竞争 力 ，其主 导 产 所 谓 “ 键技术 ” 关 ，或对收 购兼 并的 企业 法 ，使 企业价 值 迅 速成 长 ，多元 化经 营
业 经 营得 很 出色 ，但 其 多 元化 经营 搞得 注 入 巨额 资 金 ，想 以高 水平 的硬 件装备 大获 成功 。这 其实 是海 尔 在 多元化 经 营
对 于 已经具 备 核 心竞 争 力 的企 业 而
领域 企业核心竞争力并未能移到其中。 言 ， 多元 化元化 成功 这 路 就值得 些 企业选 择 的 领域 盲 目跟 风 。什 么赚 钱
１
、
过分 注重有形资产的扩张与动 借鉴 。海 尔 集 团在兼 并 收购 方 式从 事 多 干 什 么 ，使 得 企业 选择 多 元化 经营 领域
化 ；同时 ，企 业 从事 多 元化 的 经营 领域
由于核 心 竞 争 力作 用的 发 挥取 决 于 移 的重 要方 式 。人 力 资源部 署 不 当 ，可
同过去 的 平均 ４． ２个 收缩 到 目前 的 １ ７ 两个 因素 ， ． 其一是保 有量 ， “ 带 ” 即 携 某 能是 原 来 的业 务单 位领 导不 情 愿让 掌握
核心 竞 争 力和经 验 的 关键 员工 转移 到新 的业 务 单位 ；也可 能 是关 键人 员 本身 在
条件 、薪水方 面要 价过 高 ，否 则不转 移 ；
或是在 人力资 源部署 方面重关 系重 资历 ， 忽视 了 在企 业拓 展 新领 域时 就 大胆 启用 和掌 握核 心 竞争 力 的人 员不 能 够投 身于
亡。
多 元化 经营 实 践呈 现 几 条规 律 ：企 个 。这 些资 料与 规 律显 然 与本 文 的结 论 种 构成 核 心 竞争 力的技 能的 人 员数 量 ； 业 多 元化 经营 的 成功 率 与企 业 剩余 资 源 是吻 合 的 。 拥 有量 、新行 业 的 吸引 力 、行 业相 关 性 其二 是 转移 速度 ，即 指转 移上 述 人员 到 新 的商机 领 域 去的 难 易和 快慢 速度 。 因
论核心竞争力与多元化战略
论核心竞争力与多元化战略引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业通过发展和保持自身的核心竞争力，以及采取多元化战略来应对市场挑战。
核心竞争力是企业在特定市场条件下独一无二的能力，可以帮助企业实现持续竞争优势。
多元化战略则是企业探索和进军新的市场领域，以降低风险、创造新的收入来源。
本文将探讨核心竞争力和多元化战略在企业发展中的作用，并分析它们之间的关系。
核心竞争力核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特能力，它可以包括技术、专利、品牌声誉、供应链优势等。
核心竞争力在企业长期竞争中起到至关重要的作用。
通过构建和保持核心竞争力，企业可以提高市场份额，降低成本，保持客户忠诚度，并在市场中获得持久竞争优势。
构建核心竞争力的要素构建核心竞争力需要企业在多个方面进行努力。
以下是构建核心竞争力的关键要素：1.技术创新：通过研发和引进新技术，企业可以获得技术上的差异化，提供更高品质的产品或服务。
2.品牌建设：品牌是企业在市场中树立形象和信任的重要工具。
通过不断加强品牌建设，企业可以提高消费者对其产品或服务的认可度。
3.供应链管理：有效的供应链管理可以帮助企业实现成本优势和高效率。
通过建立合作关系、优化物流和采购过程，企业可以降低成本并提供更快速的交付。
4.人力资源管理：人力资源是企业的重要资产，通过有效的人力资源管理，企业可以吸引和留住优秀的员工，提高组织绩效。
保持核心竞争力的挑战保持核心竞争力并不容易，企业需要时刻关注市场变化和竞争环境的动态。
以下是企业在保持核心竞争力过程中可能面临的挑战：1.技术变革：技术的快速进步和更新换代可能会使企业原有的技术优势变得陈旧。
企业需要不断跟进最新的技术发展，以保持竞争优势。
2.竞争对手和替代品：市场上出现竞争对手的新进入和替代品的出现可能会威胁到企业的核心竞争力。
企业需要密切关注竞争对手的动向，并不断创新和改进自身的产品或服务。
3.组织文化：企业组织文化的扭曲可能导致企业在创新、变革和适应市场变化方面存在困难。
浅谈企业核心竞争力与多元化经营战略
浅谈企业核心竞争力与多元化经营战略
１ 上海交通大学安泰经济与管理学院；２江苏江 山制药有限公司 毛煜祥 ． ．
［ 摘要］ 在市场竞争 日趋激烈的环境下，只有保持企业的竞争优势，才能在激烈的市场竞争 中立于不败之地。以企业核心竞
争 力为 基础 ，实施 多 元化 经营 战略 是企业 获得 竞 争优 势 的源 泉 ，也是 培养 和维 护企 业核 心竞 争 力的重 要手 段 。企业 核 心竞争 力和多 元化 战略 应 有机地 结合 起来 ，才 能更好 地 分散 企业 风 险，更好 地提 升规 模经 济效 益 ，促进企 业健 康稳 定发 展 。
第 二 ，１９ 年 ～ ０ ７ ，主 要是 通过 实施 多元 化经 营 ， ９８ ２０ 年 在 Ｖ ｅ专 业化 经营 已经 确立 优 势和 领先 地位 的 同Ｉ ，积极 发 Ｉ 寸 展 成药 、保 健 品 ，逐 步使 三 大类 产 品形 成三 足鼎 立之 势 ，把 企业 建 成一 个集 原料 药 、成 药 、保健 品 为一 体 的在 国内外具 有较 高 知 名度 的综合 性 现代 化制 药企 业 。
［ 关键 词］ 企 业 核心竞 争 力 多元化 经营 战略
江 苏 江 ｆ制药有 限公 司是世界 知名 维生 素 Ｃ系列 产 品制 Ｉ Ｉ
核心竞争力是其他企业所没有或不及的，能够为企业狭得较 大的差别利益 、为企业带来持续发展的能力 、并能满足经济
和市 场不 断发展 的需 求 。
造商之一 ， 维生素 Ｃ系列产品在药品 、 食品添加剂及饲料添 加剂各行业生产中具有＿分重要的用途．应用广泛。 目 ， 卜 前 公司维生索 Ｃ系列产品 ９％出口， ０ 占据全球 ２％左右的市场 ０
核心 竞争 力 是企业 实施 多元化 经 营战 略 的根 本依 托 ，也 是企 业 长期发 展 的产物 ，并具 有独 特性 、 先性 和持 久 等 领
浅谈多元化经营战略与核心竞争力
浅谈多元化经营战略与核心竞争力作者：刘炳南王磊来源：《商场现代化》2007年第25期[摘要] 近年来多元化经营已经被许多企业作为扩张发展的战略。
多元经营是现代企业增强实力常采用的手段，核心竞争力是企业持续发展必须具备的能力，它们并非是两个没有关系的概念，而是相互影响和促进的。
本文从两者的关联点入手讨论了多元化经营与核心竞争力的关系以及利用核心竞争力更好的进行多元化发展的战略决策。
[关键词] 多元经营多元化相关多元化核心竞争力一、多元化经营战略含义及成因分析多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的、一种企业发展的战略模式。
多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
企业需要根据自身的特点利用多元化战略分散风险，有效利用内部融资，发挥各部门的协同作用，获得规模经济效益，同时也要警惕由于不熟悉新进入的产业而带来的风险和成本。
对于企业多元化经营战略形成的动机有很多种解释，其中包括了从微观经济学角度出发的规模和范围经济的要求；从企业可持续性发展角度出发的波士顿矩阵理论的要求；从产品的生命周期理论出发分析企业一种或几种产品所处的生命周期阶段，以便于企业战略的制定和新市场的选择。
对于不同的企业或同一企业的不同生产部门，由于产品的不同、占有资源的优劣、支持力度的大小等原因都会造成很大的区别。
我们进行动机分析的时候也要灵活利用各种理论，针对企业特征进行科学合理的多元化动机分析。
二、核心能力与多元化经营的战略关系与相互作用正如普拉哈拉德和哈默在其《企业核心竞争力》一文中所指出的：“多元化企业就好比一棵大树:树叶，花朵和果实是最终产品，树枝是业务单位，树干是核心产品;提供养分的根系是核心能力。
”由此可见核心能力对于多元化经营的作用。
下面就分析一下多元化经营与核心能力之间的战略关系与相互作用。
企业集团多元化发展战略
通过差异化来维护竞争优势。 ２、正确的多元化发展能够提升企 业集团的核心竞争力。 （１）多元化发展可以发现和验证 集团核心竞争力。核心竞争力的识别 标准主要包括几个方面：创造价值的 超常性；竞争方式的独特性；难于模仿 和超越的领先性；与企业整体的不可
及整个集团的生存。 ２、企业集团应努力以其核心竞争 力去选择多元化发展的领域。 只有建立在现有优势基础之上的 战略，才会引导企业集团获取或保持 持久的竞争优势。所以，集团应更多地 考虑自己的资源、能力和专长，在自己 拥有一定优势的领域附近经营，而不 是简单地考虑市场吸引力，盲目地进 入其他领域。从国内外经验来看，成功 企业主要是选择相关的业务实行多元 化经营。如三九集团成功的多元化经 营有两条主要经验：一是三九集团将 多元化经营建立在成功的专业化经营 基础之上；二是支持发展相关产品，使 新进入的产业领域与企业现有的产业 领域在技术上、市场上相关。相比之 下，巨人集团在多元化经营的产业选 择上却忽视了业务的关联性，盲目进 入与电脑业毫不相关的房地产和生物 制药业，最终导致拥有亿万元家产的 巨人集团的破产。 ３、专业化中寻求多元化，多元化 中体现专业化。
分割性；覆盖企业经营范围的全面性。 而衡量集团核心竞争力的关键是这种 能力是否覆盖了集团各个部门和产 品，是否提供了进入多个现实和潜在 市场的方法或途径，是否在最大限度 上实现了范围经济，这就需要通过多 元化发展才能加以检验。 （２）核心竞争力的辐射发展须依 靠多元化发展。因为核心竞争力具有 延展性的特征，因而集团一旦拥有强 大的核心竞争力，则意味着它具有大 量的开发新产品或新市场的潜力，为 了提高对核心竞争力的利用效率，必 须适时、适度地开展多元化发展，发挥 核心竞争力可以孕育众多领域竞争优 势的强大作用，实现最佳范围经济，获 得最大收益。 二、正确实施以核心竞争力为基 础的多元化发展战略 企业集团通过实施多元化发展战 略不仅可以加强企业原有的核心竞争 力，而且通过新、旧业务的交融与互 动，获取了互补性的核心竞争力，达到 了提升企业核心竞争力的目的。多元 化的关键，是认识和培育企业集团的 核心竞争力。 １、建立和培育集团的核心竞争 力。 相对于专业化经营，多元化经营 是更高级的发展战略，是在专业化协 作和规模经济发展到一定水平的基础 上进行的。集团能否进入新的领域实 施多元化的发展战略，在于其能否培 植起新的核心竞争力，而新的核心竞 争力的培养要求企业具备足够的资源 和管理能力。一方面核心产品的研究 和开发需耗用大量的资金、技术、人才 等资源；另一方面核心产品进入市场 初期，用于建立品牌知名度以及击败 竞争对手夺取市场的各种营销、广告 费用也相当高，如果不具备实力，轻易 拓展经营范围，势必造成资源浪费，危
论核心竞争力与多元化战略
核心竞争力与多元化战略引言在竞争激烈的市场环境中，企业需要具备明确的核心竞争力和灵活的多元化战略，以保持竞争力并实现持续增长。
核心竞争力是企业在市场上具有独特优势的能力，是企业获得竞争优势的基石。
而多元化战略则是企业在不同的业务领域中同时进行，以降低风险和提高收益。
核心竞争力的意义和作用核心竞争力是企业长期发展和市场竞争的重要依据。
它可以帮助企业在同行业竞争中脱颖而出，实现盈利和增长。
核心竞争力源自于企业的优势资源、能力和专业知识，这些优势是其他竞争对手难以复制的。
核心竞争力的作用主要体现在以下几个方面：1.市场差异化：核心竞争力使企业能够提供与竞争对手不同的产品或服务，通过差异化来赢得消费者的青睐和认可。
2.成本优势：如果企业的核心竞争力使其能够降低成本、提高效率，那么企业在市场上就能获得竞争优势，并能够以更有竞争力的价格来满足消费者的需求。
3.品牌影响力：核心竞争力使企业能够树立起专业、可靠的品牌形象，进而影响消费者的购买决策，并产生品牌忠诚度。
4.技术创新：企业的核心竞争力可能源于其对技术的独特理解和创新应用。
通过在技术方面取得突破，企业能够在市场上保持领先地位。
因此，企业必须明确定义自己的核心竞争力，并持续加强和发展它，以保持市场竞争力。
多元化战略的定义和类型多元化战略是指企业在多个不同业务领域中同时开展经营活动的策略。
它旨在为企业提供多样化的收入来源，并降低风险。
多元化战略可以分为以下几种类型：1.水平多元化：水平多元化是指企业在同一产业链上不同环节中开展经营活动，如一个汽车制造商同时从事汽车零部件制造和汽车销售业务。
2.垂直多元化：垂直多元化是指企业通过拓展上下游业务来扩大经营范围，如一个原材料生产商同时从事原材料供应和生产加工业务。
3.地理多元化：地理多元化是指企业在不同地区或国家开展业务，实现风险分散和市场覆盖，并利用地域优势提高竞争力。
4.产品多元化：产品多元化是指企业推出多样化的产品和服务，以满足不同消费者的需求和偏好。
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北方经贸
企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力
———索尼公司个案分析
黄文静
(厦门大学经济学院,福建厦门361005
[摘要]如何处理好建立企业核心竞争力与企业多元化经营战略关系,
成为目前跨国公司扩大其市场占有份
额、赚取更多收入的问题。
从索尼公司在多元化经营和建立企业核心竞争力的
过程中,
可以发现其成功实行多元化经营战略并维持和发展企业核心竞争力的经验。
[关键词]多元化经营;企业核心竞争力
[中图分类号]F27213[文献标识码]A[文章编号]1005-913X(2004 08-0022-02
一、企业多元化经营与企业核心竞争力
(一企业多元化经营
在20世纪中期,美国著名战略管理学者安索夫认为从产品与市场两个维度考虑,企业成长可以采取四种不同的战略:市场渗透、市场开发、产品开发和多样化;
市场开发与新产品开发战略的空间后成长的目标,。
下四个动因:、缓解。
在多元化战略利益的驱动下,
美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮。
据统计,
1949年进入美国《财富》杂志500强的企业,
到1970年大部分都成为多元化企业。
70年代初,全球前100家最大工业企业中,
多元化企业的数目达到一半多。
然而80年代以后,许多多元化经营的大企业开始面临严重的问题,
多元化热潮开始渐渐消退。
原因主要有:一方面企业资源分散在多个业务领域,
分散了企业在具体业务领域的资源势力,
尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力;另一方面,
由于业务领域高度分散,给企业的管理带来了很大的难度;最后,
随着全球化趋势的发展,许多产品和行业的市场迅速扩张,
不少领域通过内部扩展或在核心产品领域扩展的空间和利益明显增加。
而且从实际
状况来看,与同行业兼并相比,对其他行业,特别是无关联行业的企业进行兼并,
成功率很低。
因此不少多元化的企业开始退出了不相关的经营领域,
将力量主要集中于主营业务,并且开始着力于核心竞争力的培养,
企业核心竞争力的战略理论开始成为企业的战略理论的主流。
(二企业核心竞争力
企业核心竞争力最早是由美国著名战略学家克拉克・普拉哈拉德(C1K
1Prahalad和加利・哈梅尔(G ary Hamel
于1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心竞争力》一文中提出的。
他们提出
企业竞争力是“一个组织中的积累性学识,特别是学识”。
、偷不来、拆、、,
而是动态生长,
技术创新是。
企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力,
创造竞争优势。
因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存,
只有不断创新,才能不断超越竞争对手,创造出相对于竞争对手的优势。
二、索尼公司的企业核心竞争力与多元化经营战略的关系
索尼公司目前是世界上最大的跨国公司之一,其多元化经营的战略是成功的,
索尼目前涉及的行业有:游戏、电子、音乐、影视等行业,
而且其行业领域在不断扩大。
(一索尼的多元化经营战略
在世界掀起多元化战略浪潮的时候,
索尼自然不会落伍。
当时的索尼多元化经营显得夸张。
当时索尼涉及的多样化经营
领域是非常广泛的。
除了图像、音像、信息技术等专业领域以外,
甚至包括化妆品、高级手提坤包、高尔夫球和网球用品、细面连锁店、高级法国料理、葡萄酒、白兰地、威士忌、示波器、干电池、热汽球、喷气式飞机、唱片、出版乃至生
命保险。
这在当时的日本是不多见的。
但是其多样化经营是围绕工程技术、经营管理和市场经营三个轴心展开的,
围绕这三个方面发挥索尼的专门技术和特长。
从索尼当时拥有的子公司的整体情况
来看,
它所属绝大部分是与电子产品的生产制造以及经营销售相联系的子公司。
专业领域
之外的子公司只有10家,
而且这10家公司是纳入索尼公司国际战略下与外国资本合资建立的子公司。
索尼通过多样化经营,取得了前文所提到的范围经济和协同的效应,
缓解了市场竞争压力,并且扩大了索尼公司的市场控制能力。
现在的索尼公司BEIFAN G J IN GMAO
北方经贸
不仅在电子行业是佼佼者,
而且在娱乐行业尤其是在美国的娱乐业也是领先者之一。
生命保险行业也成为现在
索尼公司利润增长的亮点之一,在索尼公司发表的2001年的财政年度报告中,
索尼生命(人寿保险在当年的营业利润达到221亿日元(1166亿美元,
比上年度增加了2710%。
这些都是当时多样化经营的成果。
多样化经营战略不仅将
当时的索尼由危机转向转机,对现在索尼公司的战绩也有不可忽视的功劳,
而且多样化经营仍然是索尼经营的重要经营战略。
(二索尼的企业核心竞争力
在多元化经营战略的浪潮逐渐退去的时候,索尼虽然没有放弃多元化经营,
但也从一些与自己专业无关且没有取得很大战绩的行业中退出来。
索尼公司开始着眼于企业核心竞争力的发展。
索尼开始明确其发展战略,
这点使索尼能够在突发事件后仍然保持自己的竞争优势。
索尼也清楚地知道技术创新是企业核心竞争力的关键因素,索尼积极引进外部技术资源,重视独创性,
培养技术能力,这使得索尼的核心产品占领了其大部分核心产品市场。
(三略的关系
11务组合,。
然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。
前面提到核心竞争力具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用,
即核心竞争力是具有延展性的。
核心产品是核心竞争力的外在表现,
所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。
掌握了核心产品的市场主导地位,
公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司,实现范围经济效应。
索尼能够在多元化浪潮过后仍然保持其竞争优势,而且还壮大了其公司力量,
就是因为索尼在注重业务组合的同时注重核心竞争力的发展和组合。
索尼公司在进入新的行业的时候,都会为建立自己在这一行业的竞争优势,
引进或开发新技术、新产品,培养在这一行业的核心竞争力,
使其能够在新的行业立足脚跟,实现多样化经营。
索尼公司在引进技术,
开发新产品的时候,非常注重培养自己的核心技术,每当出现新的技术,
只要与自己的研究、生产活动相关,就马上抓住机会,
迅速应用到自己公司的产品中来。
这就使得索尼有很大的机会能够获取在新行业的具有新技术含量的新产品,
取得在这一行业的竞争优势。
这就是索尼能够在进行多元化经营的同时增强自己的企业核心竞争力的原因之一。
有些技术,在欧美刚刚出了实验室,
索尼就开始考虑购买其专利,实现商品化。
新产品不断打破日本或世界记录,
成为日本或世界首创产品。
在索尼的发展史上,仅仅在20世纪50到60年代,
就成功地开发了5个日本首创、16个世界首创的产品,
研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破,获得诺贝尔奖。
21多元化经营是企业维持与发展核心竞争力,
保持持续竞争优势的一个重要手段。
如果公司始终专注于专业化生产或服务,
那么核心竞争力的持续发展就面临枯竭的危险。
因此,
围绕企业核心竞争力进行适当的多元化拓展,是维持与发展企业核心竞争力,
保持企业长期竞争优势的重要渠道,另一方面,
公司的核心竞争力是公司最重要的资产,并且具有极强的发散性,
只有通过适当的多元化经营,
才能有效发挥公司核心竞争力的最大效益。
1987、1989年,索尼先后收购了美国C BS 唱片公司和哥伦比亚电影公司等软件企业,将其归于索尼集团,
是实行软件与硬件结合战略的重大举措。
不论从美国人的角度,,这件辛,
索尼并不只是,,通,全力发掘新人,
并且从外部引力。
1982年索尼与菲力蒲公司合作开发光盘产品,
与唱片灌制技术相组合,
与传统唱片相比具有音质好、体积小、耐用和便于操作等特点,
吸引了具有听音乐爱好的消费者尤其是年轻消费者的欢迎。
索尼在此基础上乘胜追击,在1984年推出了世界首台便携式光盘唱机“唱片商D—50”一举占领了市场,
随后又有光盘刻录机等产品投入市场,结果C D
市场形成了一个巨大的需求浪潮。
从索尼成功地将软硬件相结合的例子中我们可以
看出,索尼在开拓新行业领域的时候将原有的核心竞争力运用上来,
并将新行业的核心竞争力与原来的相结合,形成了在原行业上新产品的核心竞争力,即使原有的核心竞争力得到了加强和发展。
索尼公司现在仍然在拓展新的领域并扩大自己原有行业的领域。
2001年10月索尼集团与瑞典爱立信集团合并;
2004年4月索尼收购了美国著名的电影公司米高梅电影公司(曾经发行过007系列电影。
但是其技术在不断地开发,核心竞争力也在不断地发展。
索尼—
爱立信集团抓住了市场机遇,利用索尼的视频技术,推出了新款彩屏手机,
在手机市场的占有额不断扩大。
可见索尼公司在实践中处理好了发展企业核心竞争力与多元化经营战略的关系。
三、结束语
从索尼公司的案例可以看出处理好企业核心竞争力和多元化经营这两种战略的关系,对跨国公司来说不仅能够扩大自己已有领域的市场份额,
同时能够成功扩大自己的经营领域,赚取更多的利润。
[责任编辑:雄风]BEIFAN G J IN GMAO。