浅析企业多元化战略

浅析企业多元化战略

——以巨人集团为案例

学号：I11514024 姓名：尹会琼专业：经济学年级：2015级

摘要

看了巨人集团的兴衰案例，本人对企业的多元化战略比较感兴趣。本论文通过企业多元化经营战略利弊分析,阐述了企业实施多元化战略的前提条件,从而得出结论：企业进行多元化首先要选择正确的战略目标,有稳定的业务基础,紧紧围绕核心竞争力展开,在选择行业时要注意与原行业的相关性；多元化企业的领导要具有驾驭多元化实施过程的能力,还要打造一支与新产业相关的人才团队。本人以巨人集团的案例详细阐述了企业实施多元化战略时应该注意的因素。

关键词：多元化战略；优势与风险；前提条件；巨人集团案例

引言

看了巨人集团的兴衰这个案例，感想颇多，但最令我感兴趣的是关于企业的多元化战略。巨人集团创始人史玉柱是个很有魄力、说干就干的领导者。他感兴趣的领域很多，在这样一个领导者的带领下，巨人集团涉猎许多新领域，有的甚至是完全陌生的领域。实施了多元化战略后，巨人成功了，后来又失败了。在这样的认识下，本文就企业的多元化战略谈一下自己的看法。

一、企业多元化战略的相关解释

（一）定义

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

（二）来源

证券投资组合理论[1]是多元化经营的理论来源，多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。

证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。

（三）内容

内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。

所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如

证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

二、企业多元化战略的优势与劣势

（一）优势

1、降低交易成本

多元化扩大了企业的原来边界，可以使企业的外部非确定性交易契约变为内部合约, 典型的例子就是纵向一体化可以带来原料或营销成本的节约, 横向一体化可以减少不必要的同业竞争。如海尔集团通过合并、收购、合资、控股等方式实现了从只生产电冰箱到世界家电巨头的快速转变。

2、提高资源利用率

企业实施多元化战略可以在企业内部形成多部门共享资源、共享生产要素的良好局面，从而节约生产成本，有利于提资源利用率。这也是所谓的范畴经济1是企业实施多元化战略的理论基础背后的深层次原因。

（二）风险

1、降低核心竞争能力

采取多元化战略要求企业在一定程度上放弃部分原有业务甚至可能是核心业务的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。

2、企业内部协调困难

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作。

3、增大沉没成本

企业面临着各种各样的发展机会，若不结合自身资源优势、战略布局就盲目涉足多元化，很可能造成多元化失败，而且多元化经营有一定的资金回收期，所以多元化有巨大的沉没成本2。同时盲目涉足多元化会带来巨大的财务风险，在自身财力不雄厚的情况下大张旗鼓搞多元化只会扩大风险，加重企业负担。

三、企业实施多元化战略的前提条件

（一）企业主产业发展稳健

企业的核心竞争力往往体现在主业上，主营业务是企业利润的主要源泉和生存基础，企业应该在做大做强主营业务的基础之上逐步多元化。一方面主营业务的实力为多元化提供了风险缓冲，另一方面，主营业务的成功会助推多元化在市场上的认可度，使得多元化更容易成功。以海尔为例，海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营。海尔的成功正说明了保持核心竞争力的重要性。

（二）企业的财务结构和财务状况较好

毋庸置疑的是，财力支持是企业实施多元化战略的基础，一个处于财务危机的企业不可能实施多元化，而正在实施的多元化也可能由于资金链断裂招致失

1范畴经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营获得更多、更大的经济效益的经济现象。2沉没成本是指由于过去的决策已经发生了，而不能有现在或将来的任何决策改变的成本，通常指已经付出且不可改变的成本。

败。所以企业只有在较好的财力保障下才可以实施多元化，具体表现为：资产负债率较低；剩余资源较多；资产流动比率较高；现金流较为稳定；有稳定的资金筹措来源。

（三）企业领导人有驾驭多元化战略实施过程的能力

除了企业内外部环境的考量以外，企业领导人的领导能力也不能忽视，实施多元化一个潜在的要求是领导人要具备经营多元化的精力和能力，并且可以很快适应新领域并在其中形成自己特色鲜明的发展战略。

四、巨人集团案例分析

（一）巨人集团的多元化战略

1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产[2]。

（二）巨人集团多元化战略失败

1、核心产业和多元化产业均没有成功

巨人集团的核心产业是计算机，而当史玉柱进军生物工程和房地产行业时，计算机产业的发展并没有走上正轨，没有形成自己独特的运作方式。在这样的情况下实施多元化战略不利于巨人集团面对状况频发的市场环境。巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本，最终走向失败。

2、陷入财务危机

巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾[3]。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

（三）巨人集团多元化战略失败的原因

1、采用控股型组织结构形式

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。

2、核心产业发展不稳健

巨人集团以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个既生疏又资金周转期长的房地产产业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司资金周转产生困难难以自拔。关键就是自己还没有站稳脚跟时，即没有建立起在该行业的核心竞争力，就盲目跟风，实施多元化化战略。

（四）巨人集团多元化战略的启示

由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化战略。没有根植于核心能力的企业多元化战略，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。

四、结语