企业多元化战略分析(文献综述)
商业模式与战略转型的文献综述 ——国内外文献对比研究
商业模式与战略转型的文献综述【摘要】动态复杂的外部环境下，企业的需不断调整自身以适应市场的发展趋势，商业模和战略的动态变化成为企业获取持续竞争优势的重要源泉。
而在商业模式与战略转型方面国内外的研究现状如何，这是本文的关注重点。
本文从商业模式与战略转型纷繁复杂的研究框架中选取了现阶段更受关注的四点——管理者认知在战略中的作用、商业模式转型、战略转型的驱动因素以及多元化经营与企业绩效之间的关系作为论述重点，对国内外的研究做出梳理【关键词】管理者认知商业模式战略转型多元化一.管理者认知在战略中的作用尚航标、李卫宁和蓝海林（2013）给管理认知做出了如下定义：管理认知是企业战略决策者在进行战略决策时所用到的一种知识结构。
管理认知通过提供信息搜寻功能、信息解释功能和行动逻辑功能来影响企业战略决策，进而影响企业绩效并决定企业是否具有竞争优势。
在过去的20年中，管理者和组织认知（MOC,managerial and organizational cognition）在战略管理研究中获得了越来越多的重视和发展（Walsh,1995;Huff,2005;杨迤等，2007；Kaplan,2011）。
SuchetaNadkarni and Pamelas.Barr(2008)将管理认知划分为注意焦点(attention focus)和环境—战略因果逻辑(environment-strategy casual logics)。
其中注意焦点是指高层管理者对他们所处的外部环境的主观认知程度，这些认知受一个(或多个)领域的观念的支配，而忽视其他领域。
Daft and Weick (1984)认为关于环境与战略之间因果关系有两种不同的逻辑方式，一种是环境驱动模式(environment-driven)所代表的确定逻辑(deterministic logics)，一种是解释驱动模式(interpretation-driven)所代表的前摄逻辑(proactive logics)。
毕业论文文献综述企业战略转型中的资源整合与利用研究
毕业论文文献综述企业战略转型中的资源整合与利用研究随着市场竞争的日益激烈和经济环境的不断变化，企业战略转型成为了企业发展中不可或缺的一环。
在这个过程中，资源整合与利用显得尤为重要。
本文将从文献综述的角度，探讨企业战略转型中资源整合与利用的相关研究，以期为企业实践提供一定的借鉴和启示。
一、资源整合与利用在企业战略转型中的重要性资源整合与利用是企业战略转型中的关键一环。
在企业发展过程中，资源是企业生存和发展的基础，而资源整合与利用则是实现资源最大化效益的关键。
通过资源整合，企业可以更好地利用现有资源，提高资源利用效率，实现资源优化配置，从而推动企业战略转型的顺利进行。
1.资源整合的重要性资源整合是指企业通过整合内部和外部资源，实现资源的优化配置和协同作用，以提高企业整体绩效和竞争力。
在企业战略转型中，资源整合可以帮助企业更好地应对外部环境的变化，实现战略目标的有效实施。
通过资源整合，企业可以整合各类资源，包括人力资源、物质资源、财务资源等，实现资源的有序流动和高效利用，为企业战略转型提供有力支撑。
2.资源利用的重要性资源利用是指企业有效地利用各类资源，实现资源的最大化效益。
在企业战略转型中，资源利用至关重要。
只有充分利用资源，才能实现企业战略目标的有效实施。
通过资源利用，企业可以提高资源利用效率，降低资源浪费，实现资源的最大化效益，从而推动企业战略转型的顺利进行。
二、资源整合与利用在企业战略转型中的实践案例分析为了更好地理解资源整合与利用在企业战略转型中的作用，下面将结合实际案例进行分析。
以阿里巴巴集团为例，阿里巴巴作为中国领先的互联网科技公司，其成功转型升级的关键之一就是资源整合与利用。
阿里巴巴在战略转型过程中，充分整合了公司内部的技术、人才和品牌资源，同时积极开展合作，整合外部资源，实现了线上线下的融合发展。
通过资源整合与利用，阿里巴巴成功实现了从传统电商向数字经济的转型，取得了长足的发展。
另外，以华为公司为例，华为作为全球知名的通信技术公司，其战略转型中也充分体现了资源整合与利用的重要性。
多元化战略的概念以及分类
多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。
例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。
相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。
无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。
无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。
例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。
无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。
综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。
企业发展多元化战略文献综述
一、多元化战略概述(一) 定义多元化战略又称多角化战略,是指一个企业同时在两个或者两个以上的行业中进行经营,向不同的行业市场提供产品和服务。
国内外也有不少学者对多元化发展战略进行了定义。
1950 年,安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域,或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择。
[1]该定义的提出具有一定的意义,如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。
1959 年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不彻底抛却原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。
[2] 1962 年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到:多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。
[3]同年,钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加 .随着多元化战略的深入发展，多元化战略定义越来越明确。
[4]笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标,与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略.因此，多元化战略的实质就是开辟和进军新的领域,以让企业拥有更强的竞争优势,促进企业发展壮大。
从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化. [5—6](二)类型从阅读文献和分析整理中发现，目前不少学者都对多元化战略进行了分类。
但是，由于每一个企业的发展不同,应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。
以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。
安索夫把多元化战略分为四大类型：水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。
其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型。
企业业绩评价文献综述（1）
企业业绩评价文献综述一、前言企业业绩评价是为了实现企业的发展战略，运用特定的指标，采用科学的方法，对企业经营活动过程做出的一种价值判断。
目前，对企业绩效评价的研究，最活跃的两个领域是企业绩效评价内容的扩展和评价方法技术的完善与创新。
随着经济全球化的发展，企业所面临的外部环境从简单、静态变得更为复杂、动态，随之出现了大量有关企业综合绩效评价的思想，企业综合绩效评价指标体系由单一化过渡为多元化，企业绩效评价在评价内容上也已从传统意义上的财务评价，向更加注重战略机会选择、核心竞争能力和持续发展与企业治理结构、环境适应性和资源合理配置的有机结合与互动影响评价发展。
企业绩效评价系统也从传统的杜邦分析法发展到经济增加值（EV A）和平衡计分卡（BSC）。
虽然上述经典的绩效评价模式在企业管理的研究历程中具有划时代的意义，但在实际运用也表现出了局限性，针对实际运用中存在的不足，国内外学者又开始对现行的绩效评价模式进行了反思，并且提出了新的绩效评价模型。
二、绩效评价的几种模式回顾（一）、财务模式财务评价模式是在杜邦分析法的基础上发展起来的。
20世纪初期，美国杜邦公司引入了著名的“杜邦公式”，即“资产报酬率＝销售净利率×总资产周转率”，并且在此基础上综合了企业的各种财务指标，通过各个财务指标间的内在联系，对销售净利率、总资产周转率进行了层层分解，将净资产收益率用企业所熟悉的财务指标表示，构成了著名的杜邦分析模型。
与衡量企业绩效的独立财务指标不同，杜邦分析模式表现出了很强的综合性，将各种财务指标相结合，明确地展现出了相互之间的内在联系，并且逐层向上共同影响企业的净资产收益率，每个指标对于公司的整体业绩都起到了举足轻重的作用。
杜邦分析模型包括了六层指标，净资产收益率是整个分析体系的核心，由企业的总资产净利率和权益乘数决定，综合性的反应了股东投入资本的盈利能力，杜邦分析模型以净资产收益率为核心，体现出了股东价值最大化的企业目标。
公司多元化经营对公司财务危机影响分析的开题报告
公司多元化经营对公司财务危机影响分析的开题报告一、选题背景随着市场竞争的加剧和行业发展的不确定性，许多公司为了保持生存和持续发展，开始采取多元化经营的策略。
即通过开展多种不同业务领域，来实现公司经营规模和收益的提升。
但是，多元化经营也存在一定的风险，尤其是可能会导致公司的财务危机。
因此，研究多元化经营对公司财务危机的影响就显得尤为重要。
二、选题意义1. 丰富多元化经营的研究内容。
多元化经营是企业发展的重要战略之一，但对于其对公司财务危机的影响，目前相关研究还比较缺乏。
因此，本研究的开展可以拓展多元化经营的研究内容，为企业在进行多元化经营时提供更为全面的风险评估和管理。
2. 提高公司财务危机管理的能力。
财务危机对于企业的影响是非常致命的，可能导致企业破产甚至倒闭。
因此，研究多元化经营对公司财务危机的影响，有利于企业提高财务危机管理的能力，预先对可能出现的风险进行评估和防范。
3. 促进企业可持续发展。
企业的可持续发展是经济发展的重要组成部分。
而多元化经营也是企业实现可持续发展的策略之一。
通过探究多元化经营对公司财务危机的影响，有助于企业在实现多元化经营过程中更好地平衡收益与风险，从而实现可持续发展。
三、选题内容本研究计划从以下两个方面进行探究：1. 多元化经营对公司财务危机的诱因分析。
通过研究多元化经营的策略和实施过程，分析企业在进行多元化经营时，可能会面临的财务风险和危机形成的原因。
同时，基于财务分析和风险评估方法，对可能出现的财务风险进行量化评估，以及对不同类型的财务危机及时识别和处理的方案进行探讨。
2. 多元化经营对公司财务危机的影响机制探析。
通过实证研究，探讨多元化经营对企业财务危机的影响机制。
具体来说，可以从多元化程度、多元化类型、多元化时间等方面进行探索，以期发现多元化经营对企业财务危机的积极和消极影响因素。
除此之外，还可以结合公司规模、财务结构、行业属性等变量，进一步分析影响机制的多元性和差异性。
多元化经营战略对企业财务风险的影响研究
多元化经营战略对企业财务风险的影响研究一、本文概述随着全球经济一体化的加速和市场竞争的日益激烈，多元化经营战略已成为许多企业寻求持续发展和竞争优势的重要手段。
然而，多元化经营战略的实施也带来了诸多财务风险，这些风险可能对企业的稳健运营和长期发展产生深远影响。
因此，本文旨在深入探讨多元化经营战略对企业财务风险的影响，以期为企业制定和实施有效的风险管理策略提供理论支持和实践指导。
具体而言，本文首先对多元化经营战略的概念、类型和实施动因进行概述，为后续研究奠定理论基础。
然后，结合国内外相关文献和案例，系统分析多元化经营战略对企业财务风险的影响机制，包括财务风险的形成、传导和放大过程。
在此基础上，本文还将探讨如何通过构建有效的财务风险预警和控制系统，降低多元化经营战略带来的潜在风险。
本文还将对多元化经营战略与企业财务风险的关系进行实证研究，以验证理论分析的正确性和适用性。
通过收集和分析相关企业的财务数据和市场信息，本文将运用统计方法和计量经济学模型，实证检验多元化经营战略对企业财务风险的影响程度及其影响因素。
这些研究成果不仅有助于丰富和完善多元化经营战略和财务风险管理的理论体系，还可为企业在实践中制定和实施有效的风险管理策略提供有益的参考和借鉴。
二、多元化经营战略概述多元化经营战略是企业发展过程中的一种重要战略选择，它指的是企业在主营业务之外，通过投资、并购、合作等方式进入其他相关或不相关的业务领域，以扩大经营范围、增加利润增长点、分散经营风险、提高市场竞争力。
多元化经营战略的实质是企业通过资源的优化配置和重新组合，实现经营活动的多元化和差异化，以获取更广泛的市场机会和更大的经济效益。
多元化经营战略可以分为两种主要类型：相关多元化和非相关多元化。
相关多元化是指企业在主营业务的基础上，进入与其产品或服务相关或相似的领域，利用已有的技术、品牌、渠道等优势，实现资源的共享和协同效应。
非相关多元化则是指企业进入与主营业务无关的领域，通过投资或并购等方式，实现经营领域的多元化。
公司多元化战略国外文献综述
公司多元化战略国外文献综述公司多元化战略是指一家公司在经营过程中，不仅仅局限于自己的主要业务领域，而是向相关或非相关的领域扩展经营范围，并在这些领域中开展业务。
在此过程中，公司会将投资和经营资源分配到多个业务领域，以达到规模经济、风险分散、收益增长等目的。
以下是一些国外文献对公司多元化战略的研究综述。
一、多元化战略的类型文献研究表明，多元化战略可分为三大类型：相关多元化、不相关多元化和混合多元化。
相关多元化是指一家公司扩展其产品或服务线，进入与其现有产品或服务线相关的新领域。
不相关多元化是指一家公司进入与其现有产品或服务线无关的新领域，以寻求更高的收益和增长。
混合多元化是指一家公司同时采用相关和不相关多元化策略。
二、多元化战略的影响因素文献研究表明，多元化战略的影响因素包括公司规模、行业竞争程度、管理水平、资源配置和投资需求等。
一家大型公司通常更容易承担多元化战略带来的风险，而小型公司则需要更多的注意来开展多元化战略。
行业竞争程度也会影响一家公司的多元化战略，如果行业竞争很激烈，一家公司可以通过多元化战略来降低风险。
管理水平、资源配置和投资需求也会影响一家公司的多元化战略。
三、多元化战略的绩效影响文献研究表明，多元化战略对一家公司的绩效影响呈现出多样化的趋势。
相关多元化可以带来经济规模和经验积累方面的优势，从而提高公司的绩效。
不相关多元化可以实现风险分散和降低成本，从而提高公司绩效。
而混合多元化则要考虑不同业务领域的相互作用和经营管理费用等因素。
总的来说，公司多元化战略是一个重要的战略选择，可以有效地实现公司的增长和发展。
然而，多元化战略不适用于所有公司，因此每一家公司在实施多元化战略之前需要进行适当的风险评估和资源配置。
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企业多元化战略分析摘要：企业多元化战略发展从提出到现在，随着时代环境的变化，已有着比较成熟的模式与理论。
企业如何选择战略模式，如何进行多元化发展，又如何分析环境与自身条件，趋利避害，使多元化战略发展为企业带来可持续的效益是如今企业发展的一大课题。
关键词：多元化发展；战略类型；机遇；风险；实施条件一、前言21世纪企业发展面临着各种各样的激烈竞争与考验，行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。
企业想在竞争中逆流而上，想持续发展，多元化战略发展成为企业扩大实力的一大重要途径。
多元化早由20实际50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓新的成长机会。
企业可将资源分散到不同产品或行业经营中，分散并降低单一业务的经营风险，提高抗风险能力，减少风险损失。
许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位，使企业拥有更强的规避风险的能力，但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果，还使企业陷入困境。
通过对多篇文献进行研究，关于企业多元化发展的利弊，企业在多元化发展过程中应该考虑的内、外部因素，以及企业如何为涉足不同行业环境中德各项业务制定发展规划，包括进入何种领域、如何进入等问题有些初步认识与见解。
二、企业多元化战略模式(一)企业多元化战略类型多元化战略也称多样化或多角化战略，是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，通过开发有潜力的产品或同多吸收、合并其他行业的企业，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展模式，分为同心角多元战略、纵向一体化战略和复合多元化战略三种基本类型，其内容包括：产品多元化、市场多元化、投资多元化、区域多元化和资本多元化。
1.同心多角化战略，亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。
当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
2.纵向一体化战略。
是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。
前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
3.复合多元化战略。
是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。
内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。
(二)企业多元化战略发展方式1.购并一个已经存在的公司。
购并使多元化进入另一个行业时最通行的一种方式，这不仅因为与从头开始一项新动作相比是条捷径，而且因为他提供了跨越进入壁垒的有效方法。
2.内部创业。
内部开发时指主要依靠企业所拥有的资源和能力进入新的行业领域开展多元化经营。
3.战略联盟。
指多个企业为实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、分享收益的联合行动。
4.剥离清算。
剥离可以采取以下两种形式中的任意一种：母公司从一项经营中抽离股本，使之成为财务和管理独立的公司；母公司在其中部分保留或不保留所有权，或母公司将其业务单元彻底卖掉。
三、企业多元化发展战略带来的机遇通过对多篇国内文献的整理，发现国内学者对企业多元化发展所存在的利处普遍持以下几种观点。
(一)范围经济。
范围经济是指由于企业经营范围的夸大引起单位成本的降低。
因为新增业务可以：①充分发挥企业现有的技术装备能力；②充分利用企业的原材料或副产品；③与原有业务共享某种技术，节约研发费用；④利用企业已建立的品牌形象和销售网络，从而降低新产品进入市场的消费；⑤充分利用现有客服资源开拓新的市场。
随着业务范围扩大，企业作为一个整体成产多种产品的总成本，比分离成两个多多个公司生产相同产品的总成本相对较低，从而加强了企业的竞争力。
(二)协同效应。
是指若干因素有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果。
实行多元化战略的企业，如果不同产品和业务间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域残在一定内在联系，通过相互协作，各业务单元间就能发挥协同效应，带来节约成本、提高效率、改进工艺等效果，使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单综合。
(三)提高或获取核心竞争力。
核心竞争力是企业资源在积累过程中形成的竞争优势，通常有两种形式：一是通过现有核心竞争力在新行业领域的运用来提高核心竞争力；而是从新行业领域获取新的核心竞争力，在将现有的和新的融合为一体来提高核心竞争力。
(四)提高企业市场地位。
企业的市场地位可以用市场占有率作为主要指标，力求获取更高市场地位、更大市场占有率的企业常常采取多元化的经营凡是，因为混业经营的集团公司比单一经营的公司更具优势。
(五)规避风险。
许多企业采取多元化战略是为了分散经营风险，从而保证企业持续稳定发展。
如果公司只经营一种产品，当产品静茹生命周期的衰退期，或顾客群的消费偏好转向时，公司极可能面临失败的结局。
四、多元化可能给企业带来的风险(一)系统风险。
企业进行多元化经营时，不可避免要面对多种多样的产品和各种各样的市场，企业的管理、技术、营销、生产人员必须熟悉新的工作领域和新的业务知识。
另外，由于企业内部原有的分工、协作、职责、礼仪平衡机制可能会被打破，导致管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面遇到较大的挑战。
且行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。
所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
(二)成本风险及代价风险。
通过多元化来降低经营风险需要付出一定的代价。
但在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。
一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。
(三)资产分散化。
企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。
(四)纵向一体化发展中的不平衡。
企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。
五、实施多元化战略的条件企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。
企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。
对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。
(一)企业内部条件1.要考虑企业自身的实力。
企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件，量力而行。
首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。
一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。
其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。
2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。
企业核心竞争力，是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销能力。
企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。
企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。
3.企业多元化扩张取决于企业实力。
多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。
企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。
核心竞争力理论认为，企业是知识、技能为代表的能力体系，企业科持续成长的能源是核心竞争力。
(二)企业外部条件1.旧产品需求趋向停滞，新产品或行业处于成长期。
任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。
对一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。
超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。
此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。
当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。
企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。
2.市场的集中程度高。
在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。
高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。
3.需求的多样性和不确定性。
新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。
市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。
而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。
六、总结企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
企业实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓新的成长机会。
实施多元化战略并取得成功的公司有很多，如杜邦公司，经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
行业跨度大，经营范围广，但行业之间也有着较强关联性。
强生公司，经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。
这些企业在多元化战略发展中能发挥范围经济，协同效应，不同产品和业务间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域残在一定内在联系，通过相互协作，各业务单元间就能发挥协同效应，带来节约成本、提高效率、改进工艺等效果，使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单综合。
但同时也有一些企业在多元化战略发展中没有考虑到其中的弊端，没有科学分析自身与外部的环境条件，一昧地扩展企业规模，同时涉足过多行业，管理层负荷，企业核心竞争力下降，企业资源浪费、使用效率低，资金周转不来，最后导致破产，就如当时名骚一时的巨人集团。