企业战略-以资源为基础的企业多元化战略
简述公司发展战略的三种类型

简述公司发展战略的三种类型
公司发展战略的三种类型包括:多元化战略、专业化战略和国际化战略。
1. 多元化战略:多元化战略是指公司扩展其产品线、进入新的市场或产业的战略。
多元化战略的目标是通过增加业务的多样性来降低风险,并通过利用现有资源和能力来实现进一步增长。
多元化战略的几种常见类型包括垂直整合、水平整合和集团多元化。
2. 专业化战略:专业化战略是指公司专注于某一特定领域或细分市场的战略。
通过专注于特定领域,公司可以建立竞争优势并提供个性化的产品或服务。
专业化战略的几种常见类型包括专业领域专注、创新与差异化专注和成本领导专注。
3. 国际化战略:国际化战略是指公司扩展其业务至国际市场的战略。
通过进入国际市场,公司可以获得更大的销售机会和增长潜力。
国际化战略的几种常见类型包括出口、直接投资、合资和收购等。
这三种策略类型并非互斥,公司在发展战略时可以采用不同类型的组合。
例如,通过多元化战略扩展产品线,然后通过专业化战略在某一特定领域建立竞争优势,最后采用国际化战略进军国际市场。
企业一体化与多元化战略选择

企业一体化与多元化战略选择企业从其创建的那一天起,就有着扩张的内在冲动,成长是企业追求的永恒主题。
在当今世界环境复杂多变、市场竞争日趋激烈的条件下,绝大多数企业如果不能实现其快速成长,不仅无法建立起新的竞争优势,而且将丧失原有的竞争地位。
如何实现成长是企业战略的核心。
受企业自身条件及客观环境的影响,企业的成长道路各有不同,通常表现为一体化和多元化两类战略态势。
一体化战略是指企业在现有业务基础上或是进行横向扩张,实现规模的扩大,即所谓的横向一体化;或是向上下游扩展,实现同一产品链上的延长,即所谓的纵向一体化。
横向一体化通过兼并经营相同业务的企业,可以充分享有规模经济效应,显著改善企业的成本地位;并降低行业内竞争程度,提高企业影响竞争结构的能力,从而强化企业的竞争优势。
对规模经济效益明显的行业来说,这是一种最基础的竞争战略,但业务单一使得经营风险集中;同时横向规模的过度发展常常要受到反垄断法的限制。
纵向一体化是对产品链上竞争和获利的关键环节,以内部管理协调取代市场调节机制,在市场环境和企业之间确定界面的一种战略态势。
通过控制上下游相关产业可以降低经营中受市场影响而产生的风险与费用;提高产业的进入壁垒,获得有利的竞争地位。
但此种战略一定程度上与专业分工、规模经济原则相抵触;而且随着现代信息社会的到来、传统价值链的解构,这种战略正在以结成战略联盟的方式逐步回归市场调节。
多元化战略是指企业靠向市场提供不同质产品来谋求增长,既包括以技术、市场或生产的相关性为基础,各业务共享资源和实现战略协同的相关多元化;也包括企业进入不相关业务领域的混合多元化。
对于在原行业中进一步发展受到限制的企业,这种战略为其拓展了新的发展空间;同时也降低了业务过于集中所导致的经营风险。
对于上市公司来说,由于大多数投资者倾向于回避风险,因此通过多元化经营降低收益率波动,在平均收益率相同的情况下,可以增强公司对投资者的吸引力。
但事实上要真正实现风险分散效应并不容易,因为这至少要求满足下列条件:1、各业务地位都具有规模经济性,能够形成独立的利润流;2、多元化的各业务利润流非相关。
浅谈企业多元化发展战略

浅谈企业多元化发展战略摘要:当前社会,多元化发展战略作为很多企业推动自身不断发展壮大的一项重要的发展手段和方向被业界广泛采纳,但实施的效果却有明显差异。
事实上多元化发展战略存在着众多优点的同时,也存在了弊端。
因此,企业必须注重协同效应,考虑多元化经营成败的原因,选择正确的多元化经营途径,使多元化战略取得明显成效。
关键词:企业战略;多元化发展战略;成败原因,途径近年来,关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题,而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。
多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的,是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略,是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划,包括进入何种领域、如何进入等。
多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域,而求得企业的更好发展。
多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。
多元化发展战略当前在很多大型企业得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。
发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。
从目前看,主要存在两种截然不同的观点:一种认为利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生1+1>2的效果,是现代企业发展的必由之路。
比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。
GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业,成为全球最大最成功的企业之一。
当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。
另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降。
也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱,也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。
而现在,当年的“巨人”风光却已是悄无声息。
企业的基本战略类型

企业的基本战略类型
企业的基本战略类型包括以下几种:
1. 成本领先战略:企业通过降低生产成本、提高生产效率、优化供应链等方式,以更低的价格提供产品或服务,从而吸引更多的客户。
2. 差异化战略:企业通过提供独特的产品或服务、打造品牌形象、提高客户体验等方式,与竞争对手区分开来,从而获得更高的附加值。
3. 集中化战略:企业选择特定的市场细分领域,集中资源和精力,提供专业化的产品或服务,从而在该领域内获得竞争优势。
4. 多元化战略:企业通过进入新的业务领域、收购其他企业等方式,实现多元化经营,从而降低企业的经营风险,提高企业的盈利能力。
5. 国际化战略:企业通过进入国际市场、开展跨国经营等方式,扩大企业的市场份额,提高企业的国际竞争力。
这些基本战略类型可以单独使用,也可以组合使用。
企业在选择战略类型时,需要根据自身的资源和能力、市场环境、竞争对手等因素进行综合考虑,制定出适合自身发展的战略规划。
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略

企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
下面小编给大家介绍一下企业多元化战略有哪些类型?小编为你带来了“企业多元化战略”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
企业多元化战略有哪些类型企业多元化战略类型:同心多角亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。
考虑实施集中多角化战略时,新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。
当一个企业所处的行业正处于上升阶段时,集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
成功实行集中多角化的企业:杜邦公司:经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
强生公司:经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。
时代公司:杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。
企业多元化战略类型:纵向一体是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。
前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展,而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
企业多元化战略类型:复合多元是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
这一战略似乎很受企业青睐,实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是:(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2)所出产业集中程度高,企业间相互依赖性强,竞争激烈;(3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。
企业一体化与多元化战略选择

企业一体化与多元化战略选择企业从其创建的那一天起,就有着扩张的内在冲动,成长是企业追求的永恒主题。
在当今世界环境复杂多变、市场竞争日趋激烈的条件下,绝大多数企业如果不能实现其快速成长,不仅无法建立起新的竞争优势,而且将丧失原有的竞争地位。
如何实现成长是企业战略的核心。
受企业自身条件及客观环境的影响,企业的成长道路各有不同,通常表现为一体化和多元化两类战略态势。
一体化战略是指企业在现有业务基础上或是进行横向扩张,实现规模的扩大,即所谓的横向一体化;或是向上下游扩展,实现同一产品链上的延长,即所谓的纵向一体化。
横向一体化通过兼并经营相同业务的企业,可以充分享有规模经济效应,显著改善企业的成本地位;并降低行业内竞争程度,提高企业影响竞争结构的能力,从而强化企业的竞争优势。
对规模经济效益明显的行业来说,这是一种最基础的竞争战略,但业务单一使得经营风险集中;同时横向规模的过度发展常常要受到反垄断法的限制。
纵向一体化是对产品链上竞争和获利的关键环节,以内部管理协调取代市场调节机制,在市场环境和企业之间确定界面的一种战略态势。
通过控制上下游相关产业可以降低经营中受市场影响而产生的风险与费用;提高产业的进入壁垒,获得有利的竞争地位。
但此种战略一定程度上与专业分工、规模经济原则相抵触;而且随着现代信息社会的到来、传统价值链的解构,这种战略正在以结成战略联盟的方式逐步回归市场调节。
多元化战略是指企业靠向市场提供不同质产品来谋求增长,既包括以技术、市场或生产的相关性为基础,各业务共享资源和实现战略协同的相关多元化;也包括企业进入不相关业务领域的混合多元化。
对于在原行业中进一步发展受到限制的企业,这种战略为其拓展了新的发展空间;同时也降低了业务过于集中所导致的经营风险。
对于上市公司来说,由于大多数投资者倾向于回避风险,因此通过多元化经营降低收益率波动,在平均收益率相同的情况下,可以增强公司对投资者的吸引力。
但事实上要真正实现风险分散效应并不容易,因为这至少要求满足下列条件:1、各业务地位都具有规模经济性,能够形成独立的利润流;2、多元化的各业务利润流非相关。
多元化经营战略的定义

多元化经营战略的定义
多元化经营战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务,即企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
它属于开拓发展型战略,是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
这种战略主要是针对企业经营的产品种类数量而言,包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。
多元化经营的目的是企业尽量增大产品大类和品种,跨行业生产经营多种多样的产品或业务,扩大企业的生产经营范围和市场范围,充分发挥企业特长,充分利用企业的各种资源,提高经营效益,保证企业的长期生存与发展。
企业战略的基本类型

企业战略的基本类型企业战略是指企业为实现其长期目标而采取的行动方案。
企业战略具有多种类型,本文将从不同的角度介绍企业战略的基本类型。
一、根据市场定位分类1.成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本来获得竞争优势,以低价产品来占领市场份额。
这种策略适用于市场规模大、价格敏感的行业,如零售、航空等。
2.差异化战略差异化战略是指企业通过独特的产品或服务来满足顾客需求,提高产品或服务的附加值,以获取更高的利润率。
这种策略适用于市场规模小、顾客需求多样化的行业,如奢侈品、高端餐饮等。
3.专注战略专注战略是指企业在某个特定细分市场上专注经营,在该市场上形成自己的核心竞争力。
这种策略适用于细分市场规模小但利润率高的行业,如高端医疗器械、农村电商等。
二、根据业务范围分类1.集中战略集中战略是指企业将资源集中于某个主要业务领域,通过专注经营来提高效率和利润率。
这种策略适用于企业规模较小、资源有限的情况下,如初创企业、中小企业等。
2.多元化战略多元化战略是指企业在不同的业务领域开展经营活动,以降低风险和扩大收益。
这种策略适用于企业规模较大、资金充足的情况下,如跨国公司、大型国有企业等。
3.垂直一体化战略垂直一体化战略是指企业在同一产业链上不断扩大自己的经营范围,从而控制整个产业链上的生产和销售环节。
这种策略适用于产业链上游或下游环节存在垄断或高利润空间的行业,如石油化工、汽车制造等。
三、根据国际化程度分类1.本土化战略本土化战略是指企业在其所在国家或地区内开展经营活动,在本地市场上建立自己的品牌和声誉。
这种策略适用于企业规模较小、资源有限的情况下,如初创企业、中小企业等。
2.国际化战略国际化战略是指企业在海外市场上开展经营活动,通过跨国合作或直接投资等方式拓展市场份额。
这种策略适用于企业规模较大、资金充足的情况下,如跨国公司、大型国有企业等。
3.全球化战略全球化战略是指企业在全球范围内开展经营活动,通过建立全球供应链和销售网络来实现规模效益和资源优化配置。
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★★★文档资源★★★摘要:多元化战略是企业竞争战略的重要组成部分。
本文首先简要回顾了传统的多元化战略理论,并指出了它们的缺陷。
在此基础上提出并详细分析了以资源为基础(Resource-Based View 简称RBV)的企业多元化战略理论。
最后,具体阐述了怎样依据这一理论实施企业的多元化战略。
关键词:资源;多元化;战略一、传统的企业多元化战略理论实际上,企业多元化战略是企业竞争战略的重要组成部分,企业竞争战略理论的发展过程同时也是企业多元化战略思想的演进过程。
与企业竞争战略理论的发展相对应,传统的企业多元化战略理论的发展分为下列两个阶段:第一阶段,以产业组织层面行业分析为特点的多元化发展战略。
企业战略理论构想是在肯尼思·R·安德鲁1971年的经典著作《公司战略的概念》中首次形成的。
根据安德鲁的定义,企业战略要将公司能做到什么(即组织管理方面的优势与弱势)与能做什么(环境机遇与受到的威胁)画上等号,并以此作为企业多元化经营的理论依据。
尽管安德鲁构想的这一体系具有开创性价值,并被人们普遍认可,但是在如何准确系统地评价等式两边的内容方面,不具有可操作性,无法让管理人员深刻理解。
在这一问题上的首次重要突破是迈克尔·E·波特撰写的《竞争战略:分析行业与对手的技巧》一书。
这种建立在结构——行为——绩效(S-C-P)产业组织范式基础上的研究为企业的多元化战略提供了切实可行的操作指南。
根据该理论,企业的利润率与行业平均利润率高度相关,最终受到所处行业中5种作用力的影响。
这种分析使得选择“正确的行业”成为企业开展多元化战略的立足点。
该理论虽然未忽视各个企业本身的特点,但是其强调的重点显然是产业组织层面中的行业分析。
在企业多元化经营过程中要充分利用行业分析的优势,决定能否在原业务之外进入其他行业,甚至放弃原有业务进入其他行业,实施多元化战略。
第二阶段,以核心竞争力和企业实力为基础的多元化战略。
继侧重于研究企业外部环境的行业分析之后,企业竞争战略的研究重点从企业外部转向企业内部。
1990年著名管理学专家C·K·普拉哈拉德和G.哈默在他们所著的《公司的核心能力(The Core Competence of the Corporation)》一书中首次提出“核心竞争力”这一术语,他们认为“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
”此后,对企业多元化战略的研究更多地从企业内部核心竞争力和企业实力角度展开,很多学者提出要根据企业实力开展多元化经营的思想。
这些观点强调了根植于企业中的专有知识和共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略实施过程中的重要性。
企业的竞争优势源于企业内部,企业的多元化经营要充分利用企业的竞争优势展开。
这种理论较少关注企业所处的外部环境和行业特征。
在这种情况下,人们往往会忽视从行业竞争分析中所能了解到的有用信息。
二、以资源为基础的多元化战略虽然,产业组织层面的多元化战略分析和以核心竞争力与企业实力为基础的多元化战略分析各有所长,并在国内外很多企业多元化战略实施过程中起到了重要的指导作用。
但是这两种理论的不足之处也很明显,前者未对企业本身特点引起足够重视,后者较少关注企业的外部环境和行业特征。
20世纪90年代以来,以资源为基础(RBV)的多元化战略思想逐步形成,并已成为指导企业开展多元化战略的核心思想。
它的特点是将企业内部分析同行业及竞争环境的外部分析结合起来。
当前,以资源为基础的企业多元化发展战略对企业发展过程中的巨大作用和重要性,就像行业分析在20世纪80年代对企业多元化战略所起的指导作用一样。
以资源为基础的多元化战略的主要思想体现在下列几方面:1.掌握有价值的资源是多元化战略成功的基础。
根据RBV理论,企业是有形资源和无形资源的不同组合。
由于企业拥有的经验、掌握的资产和技术以及长期积累起来的组织文化不尽相同,所以不存在两家同样的公司。
然而,并不是所有的资源对企业的多元化经营都起作用,只有有价值的资源才能够对此战略的推进起关键作用。
不管公司掌握什么样的资源,只要它能够让本企业比竞争对手更好或更低成本地开展业务,促成公司拥有竞争优势,这样的资源就是有价值的。
同时,在不同的多元化情况下,不同形式资源所起的作用是不同的,即使是同种资源,所起的作用也往往是不同的。
总的来说,在企业多元化过程中起作用的资源主要有:有形资产(如房地产公司独具地理位置的土地)、无形资产(如品牌声誉和雇员的忠诚)及组织能力(如供应链、管理评判)等。
2.把握资源的特性是多元化战略成功的关键。
从上面的分析可知,只有当企业拥有有价值的资源后,才能实施多元化发展战略。
但是不了解自身所拥有的资源,误将无价值的资源认为有价值或者不了解有价值资源的特性的企业都不能成功实施RBV多元化战略。
我们认为,其中最关键的是把握有价值资源本身的特性,主要表现在以下几方面:一是独特性,即企业拥有可以从事多元化经营的独特资源,独特性可以****竞争、创造价值。
若企业的资源并非独有,竞争对手可以轻易获取,那么多元化经营即使创造价值也是暂时的。
二是持久性,即企业拥有的特定资源时间越长,多元化经营越能创造价值。
不过资源的持久性特征是一个相对的概念,因为大部分行业处在动态发展之中,资源贬值很快。
企业能做的只是减缓资源的贬值以及通过不断创新拥有更有价值的资源。
三是专用性,这是从资源收益回报角度考虑的,即某种资源创造的利润在多大程度上能够回流到拥有这项资源的公司。
因为公司创造的价值总是与消费者、零售商、供应商和雇员等多方主体分享的。
当公司无法很好控制利润流向时,该项资源的价值是值得怀疑的。
四是竞争优越性,即这些资源在企业实施多元化竞争战略过程中是否能在众多的竞争对手中胜出。
如果企业管理者在评价本公司的资源时,没有同时将竞争对手作为参照系,那么他们往往自我感觉良好,仅凭经验和以往的业绩来推进多元化战略,这样的多元化效果可想而知。
当然,我们说有价值的资源是实施多元化战略的基础,并非要求拥有的资源具备上述全部特性,往往具有某项或某几项主要特性即可。
3.顺利移植有价值的资源是多元化战略成功的决定因素。
企业推行多元化战略的过程实质上就是将自身拥有的有效资源向新的行业移植,以重新获取竞争优势的过程。
但是,因为所处的竞争环境和行业特点不同,原有资源又具有上述不同的特性,所以这些资源在移植后的价值可能会发生改变。
因此,在资源移植之前就应充分预计移植后的价值,尽可能让有价值的资源顺利移植,甚至使之在移植后获取更高的价值。
在这一点上,经理们往往会过高估计自己转移特定资产与实力的能力。
可能因为有价值的资源本身难以模仿,有时公司自己都会发现在新的领域很难模仿这些资源。
另外,新行业中业务开展需要的资源组合与原有行业不同,此时管理者就必须考虑移植多少资源,以及资源植入新行业后重新组合的有效性。
三、新型多元化战略的实施通过上面的分析可知,RBV多元化战略是企业在实施多元化战略过程中的行动指南,然而,企业在具体实施这一战略过程中必须做到以下几点:首先,对有价值资源不断投资,使企业的多元化经营有持续的竞争优势。
由于所有的资源都会贬值,有效的公司多元化战略需要不断地进行投资以保持和维护有价值的资源。
然而,很多企业的管理者往往将投资重点放在对当前部门的利润优化上,而不重视对企业资源的投资。
这样,一旦当前利润部门效益下滑时,企业实施多元化发展战略就很难了。
同时,我们认为在对企业内部资源进行投资的过程中要研究行业竞争力的动态变化,当因行业整体衰退引发企业利润下滑时,要及时调整对相关资源的投资,避免投入资金石沉大海。
另外,在对资源投资过程中要时刻关注竞争对手的行为,而不能将投资无端地耗费在与竞争对手拉锯式的争夺战中。
其次,不断升级企业资源,使企业的多元化经营能够在更高的平台上展开。
对企业资源进行升级是企业成功进行多元化的保障,因为企业多元化经营后,将在一个新的行业中与新的竞争对手竞争。
其中企业原有很多资源可能无法发挥应有的价值,此时企业就要对这些资源进行数量和质量上的升级,以推迟这些资源必将面临的贬值。
如美国Nucor钢铁公司从竞争激烈、利润低、开始走下坡路的行业(如钢铁托梁)进入更加专业化的、处在上升阶段的行业(如薄钢板铸钢)时就对原有的生产设备进行了大量的升级投资。
最后,要忠实依靠企业有价值的资源,进行多元化经营。
企业多元化经营的立足点是企业有价值的资源,企业的多元化经营要依靠这些资源,不能舍近求远,舍本求末。
在企业实施以资源为基础的多元化战略过程中,要防止管理人员犯下列两类常见错误,这些错误往往是企业多元化经营失败的主要原因。
一是,高估利用自身资源在高利润行业参与竞争的能力。
某些行业之所以具有较高的利润率是因为这些行业的高进入壁垒****了企业进入。
这种进入壁垒其实就是资源障碍,潜在进入者之所以觉得进入困难是因为他们不具备所需的资源。
很多企业的管理人员看不到企业层面的资源和行业层面的盈利之间的关系,反而认为不需要进行深入的研究就能跨过入行的门槛,取得多元化成功。
二是,将普通资源当作新市场中竞争优势的来源,忽视了特定市场中竞争优势的动态变化。
如,克莱斯勒公司原以为靠自己在设计与制造方面的专业知识就足以保证其在航空航天领域中取得成功,因而通过收购海湾航空航天公司实施多元化经营战略。
但是,后来证明这一战略失败了,5年后放弃了这项业务。
当然,我们在强调以资源为基础实施企业多元化战略时,并非死板地认为资源一定要是企业自有的。
事实上,企业可以通过收购、兼并、控股、参股等方式从外部移入资源。
但是资源的移入一定要与自身的控制和管理能力相结合,其实控制和管理能力本身就是企业有效资源的重要组成部分。