战略资源与能力分析
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战略管理内部资源与能力分析
战略管理内部资源与能力分析
（二）核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客 户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争 者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价 值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物 流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在 竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能 会造成对等的竞争。只有当企业创造并发 展了那些与竞争对手共有能力不一样的能 力时，才会产生竞争优势。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
•核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能 轻易建立的能力
n 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
知识——企业能力的新视野
n 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
n 3、财务（金融）资源分析
n 资产结构（固定、流动、无形资产）
n 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本 金、公积金、未分利润）
n 利润数额及比例 n 销售收入 n 总成本 n 公司盈利 n 现金流量 n 融资渠道 n 投资风险
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。
4企业战略资源与能力分析
（二）分析资源的利用情况 分析资源利用情况，原则上是运用产出与资源 投入的比率来进行。 分析资源利用情况还可以运用比较法 。 （三）分析资源的应变力 资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境 发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。特别 是对那些处于多变环境的企业来说，更应做好资源 的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源 基础的出发点。另外具体分析时，要把分析重点放 在那些对环境变化特别敏感的资源上。
主要特征 关键指标 ①固定资产的变现价值 ②资本设备寿命 ③厂房规模 ④厂房与设备的灵活性 ①权益负债率 ②净现金流量与资本支出 的比值 ③贷款利率 ①专利数量与价值 ②来自专利许可的收益 ③研发人员占总人员的百 分比 ①品牌识别 ②与竞争品牌的差距 ③顾客的重复购买率 ④企业绩效水平与可持续 能力 ⑤产品质量的检测能力
图4-1 企业资源的可持续性的层次
二、企业战略资源的特征战略资源的基本特征是：价值源自、稀缺性、异质性和 不可完全转移性。
（一)价值性 价值性是指能够使企业增加消费者价值，同时可以 提高其经营绩效的属性。 如果企业拥有与缺失某种资源相比，能够减少成本 或增加收益，那么这种资源就具有价值。
（二）稀缺性 企业竞争优势将会随着价值性和稀缺性资源的 增长而强化，然而，我们也不能忽视普遍性资源的重 要性或效能。相反，那些有价值的普遍性资源能够在 产业内创造“竞争优势”，从而维持企业的生存。
资源的等效性替代主要有两种方式： 其一，类似资源的替代，一般称之为“相似替 代”。 其二，显著不同的资源可能会相互替代，一般 称之为“异质替代”。 资源的异质性在市场竞争中能够成为一种保护 企业经济租金或超额利润的市场力量即“竞争限 制”，它在企业占有资源之后发挥作用，所以称之 为“事后竞争限制”。
企业战略管理--第三章 企业资源与战略能力分析
概念名称解释企业核心能力一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。
它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。
价值链波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
基本活动指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。
支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司提供咨询而提出的一种投资组合分析方法。
这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
通用矩阵又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
产品——市场演变矩阵是美国学者霍佛（C．W．Hofer）设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
SPACE分析为克服SWOT分析的不足，SPACE矩阵用四维坐标进行评估，环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐标。
平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。
资源和战略能力分析
16
在一个相对较小的地理区域里;通过把所 有的新商店连成群;公司为打开一个新市 场而花费的广告费用就可以为该区域内 的所有商店所分享;这也正是沃尔玛使其 广告费用不足销售收入百分之一而使用 的策略相对来说其他的折扣连锁店都要 占到百分之二到百分之三
17
3 1 4 建筑政策
沃尔玛在其新商店 商店改造以及商店的 附属装置的资本支出上尽量节约 对于商 店的陈列 附属装置的设计;以及有效展示 所需的窗户这样一些问题;公司诚恳地向 供应商们征求意见和建议
6
沃尔玛把较小的折扣商店纳入乡村美国计划;该 计划使公司对美国乡村较小市场的消费者给与 特别关注 乡村美国由5 000平方英尺以下的一 个区域经理管理下的商店组成 这些商店发展地 方特色;与那些大商店不同 这些商店体现了沃 尔玛的传统;但随着公司开办12万到15万平方 英尺的商场;它们就变得很不起眼了
4
第一家折扣百货店沃尔玛于1962年11月开张 早期的店铺只有光秃秃的瓷砖地板和铁管货架 直到70年代中期;沃尔玛才开始有明显的改观 早期的增长是缓慢的;1970年公司上市后销售 额开始快速增长 刚上市时;100股沃尔玛股票价 值1650美元;现在则高达11264000美元 1999年; 沃尔玛的股价上升了106%;在道琼斯指标股中 名列第一
19
所有的商店在七年之内至少进行一次翻 新和重新装修 由于新的道路 高等级公路 和新商业中心的设立;如果某一家商店已 跟不上时代了;那么旧的商店就要被放弃; 并在合适的位置开设一家新的商店 比如 在1994年;沃尔玛以一年100家的速度扩 张或迁建它的商店
10
到1994年;沃尔玛商店的规模从40000平方英尺 到180000平方英尺不等;平均的规模为84 000 平方英尺 各个商店的结构是大体一致的;商店 里的光线明亮;气氛欢快;空气新鲜;而且商店里 的通道宽阔;并有吸引人的最流行的商品陈列 商店的员工友善并且乐于助人;他们的目标就是 要使每一个逛商店的顾客都感到愉悦而且满意
在一个相对较小的地理区域里;通过把所 有的新商店连成群;公司为打开一个新市 场而花费的广告费用就可以为该区域内 的所有商店所分享;这也正是沃尔玛使其 广告费用不足销售收入百分之一而使用 的策略相对来说其他的折扣连锁店都要 占到百分之二到百分之三
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3 1 4 建筑政策
沃尔玛在其新商店 商店改造以及商店的 附属装置的资本支出上尽量节约 对于商 店的陈列 附属装置的设计;以及有效展示 所需的窗户这样一些问题;公司诚恳地向 供应商们征求意见和建议
6
沃尔玛把较小的折扣商店纳入乡村美国计划;该 计划使公司对美国乡村较小市场的消费者给与 特别关注 乡村美国由5 000平方英尺以下的一 个区域经理管理下的商店组成 这些商店发展地 方特色;与那些大商店不同 这些商店体现了沃 尔玛的传统;但随着公司开办12万到15万平方 英尺的商场;它们就变得很不起眼了
4
第一家折扣百货店沃尔玛于1962年11月开张 早期的店铺只有光秃秃的瓷砖地板和铁管货架 直到70年代中期;沃尔玛才开始有明显的改观 早期的增长是缓慢的;1970年公司上市后销售 额开始快速增长 刚上市时;100股沃尔玛股票价 值1650美元;现在则高达11264000美元 1999年; 沃尔玛的股价上升了106%;在道琼斯指标股中 名列第一
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所有的商店在七年之内至少进行一次翻 新和重新装修 由于新的道路 高等级公路 和新商业中心的设立;如果某一家商店已 跟不上时代了;那么旧的商店就要被放弃; 并在合适的位置开设一家新的商店 比如 在1994年;沃尔玛以一年100家的速度扩 张或迁建它的商店
10
到1994年;沃尔玛商店的规模从40000平方英尺 到180000平方英尺不等;平均的规模为84 000 平方英尺 各个商店的结构是大体一致的;商店 里的光线明亮;气氛欢快;空气新鲜;而且商店里 的通道宽阔;并有吸引人的最流行的商品陈列 商店的员工友善并且乐于助人;他们的目标就是 要使每一个逛商店的顾客都感到愉悦而且满意
第三章 企业战略资源与能力分析
二,价值活动的构成 (一)主体活动 生产经营的实质性活动 1,原材料供应 2,生产加工 , , 3,成品储运 4,市场营销 , , 5,售后服务 , (二)支持活动 1,采购管理 , 2,技术开发 , 3,人力资源管理 , 4,企业的基础管理 ,
企业的价值链 企业基础管理 人力资源管理 技术开发 采 购 原 材 料 供 应 生 产 加 工 成 品 储 运 市 场 营 销 售 后 服 务
外部机会 o
扭转型战略 内部劣势 w 防御性战略 2 3
增长型战略 1 4 多元化战略 一体化战略 s 内部优势
t 外部威胁
�
第四节 外部环境与内部条件的综合分析
一,SWOT分析法 分析法 二,战略因素分析 1,外部因素评价矩阵 , 1)列出在外部环境分析中确认的因素 ) 2)给每个因素赋予权重 ) 3)评分 ) 4)求每个因素的加权分数 ) 5)求企业的总加权分数 )
2,内部因素评价矩阵 , 1)列出在内部环境分析中确认的因素 ) 2)给每个因素赋予 5)求企业的总加权分数 ) 三,战略分析
核心竞争力的动态解构
最终产品
核心产品
合成为核心竞争力 的三项基本能力: 吸收能力 创新与整合能力 延伸能力
核心技术
基础技术
吸收能力
核心能力与核心产品
最终产品 最终产品 最终产品 最终产品
核心产品 核心产品
核心竞争力 核心竞争力 核心竞争力
核心竞争力的难以模仿性
核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的 基础,关键在于其难以被竞争对手模仿.这 种难以模仿性主要来自于: ——定位的难以模仿性; ——资源的难以模仿性; ——组合的难以模仿性.
价值链管理的发展趋势 : 1.价值链管理的分解与整合 价值链管理的分解与整合 2.价值链管理的虚拟化 价值链管理的虚拟化 3.价值链管理的供给链管理化趋势 价值链管理的供给链管理化趋势
战略分析之内部资源、能力与核心竞争力
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。
企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条。
为了从事这些活动，企业需要具备条件相应的资源以及运用这些资源的能力。
然而要案形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。
企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。
一、企业内部资源的构成（一）企业资源企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
按照竞争优势的资源管理基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。
企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
1．有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
有形资源一般都反映在企业的资产中。
但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。
2．无形资源无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。
技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
商誉也是一种关键的无形资源。
商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。
第三章,战略分析,资源与能力分析
§3—1
企业资源分析
一.企业资源的分类
（二）按维持竞争优势可持续性的不同划分：
（1）短周期的资源 （2）标准周期的资源 （3）长周期的资源
长周期的资源：
•专利、品牌 •强有力的保护屏障
持续水平
标准周期的资源：
• 大规模标准化生产 • 达到有效生产的过程
短周期的资源：
• 容易被模仿的技术 • 一定的市场知名度
一.企业核心竞争力的概念及判断标准
（一）企业核心竞争能力的概念及
内涵
概念一： 普拉哈拉德和哈默指出： “核心能力是组织中的积累性学识，特别是 关于如何协调不同的生产技能和有机结合多 种技术流的学识”。 他们同时又提出“核心竞争力是在一组 织内部经过整合了的知识和技能，是企业在 经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能 带来超额利润的独特的能力”。
五.企业文化分析
所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业 全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式 的总称。 企业文化分析的主要内容： （1）企业文化现状分析。 （2）企业文化建设过程分析。 （3）企业文化特色分析。 （4）企业文化与战略目标、战略与内外环境 的一致性分析。 （5）企业文化机制分析。
文化背景
• 哪些意图是优先的？ • 为什么？
§3—1
企业资源分析
一.企业资源的分类
资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 （一）按是否容易辨识和评估划分 • （1）有形资源—可见的、能量化的资源。容易 被识别、容易估计其价值。如土地、建筑物、工厂、 设备、原材料等； （2）无形资源—根植于企业的历史、长期积累 下来的、不容易辨识和量化的资产。包括商标、专 利、工业知识产权、合同协议、商业秘密、声誉、 技术或市场营销诀窍、商业交易网络、企业文化等。 包括技术资源和声誉资源两大类。
公司战略资源与能力分析
二、企业核心能力
（四）核心能力的成功模式 2、本田模式 3、英特尔模式 4、微软模式
英特尔公司的人才机制
精选ppt
22
第五节 确认关键问题
【自检】试做以下连线题，看看你是否了解以下企业的核心竞争力。
1．佳能模式
Ａ．创新思维、广纳才俊
2．本田模式
Ｂ．制定行业标准
3．英特尔模式
Ｃ．拓展核心技术专长、发展核心技术产品
第三章 资源与能力分析
精选ppt
1
讨论
公司如何在不断变化的市场环境中 保持竞争优势？请说出你的分析思路。
精选ppt
2
思路一：
利益 攸关者
过程
资源
组织
高绩效业务模型
精选ppt
3
思路二：
精选ppt
4
本章结构框架
资源评估
价值链分析
比较研究
均衡状况
确认关键问题
了解战略能力
资源与能精力选分pp析t 框架
基础活动
基本精价选值pp链t
8
第二节 价值链分析
供 应 商
价 值 链
组织 的
渠 道
买 方
价值 链
价 值
价 值
链
链
价值系统
精选ppt
9
专论：价值链管理
（一）传统意义上的价值链 （二）虚拟价值链 （三）电子商务的影响 （四）从价值链到价值网
精选ppt
10
案例：从价值链角度看海尔的国际化战略
❖名牌战略－多元化战略－国际化战略 ❖价值链的关键战略环节－－市场营销、服务
少量＋/－现金流
场
增
10
长
率 低
￥ 现金牛类
大量＋现金流
（四）核心能力的成功模式 2、本田模式 3、英特尔模式 4、微软模式
英特尔公司的人才机制
精选ppt
22
第五节 确认关键问题
【自检】试做以下连线题，看看你是否了解以下企业的核心竞争力。
1．佳能模式
Ａ．创新思维、广纳才俊
2．本田模式
Ｂ．制定行业标准
3．英特尔模式
Ｃ．拓展核心技术专长、发展核心技术产品
第三章 资源与能力分析
精选ppt
1
讨论
公司如何在不断变化的市场环境中 保持竞争优势？请说出你的分析思路。
精选ppt
2
思路一：
利益 攸关者
过程
资源
组织
高绩效业务模型
精选ppt
3
思路二：
精选ppt
4
本章结构框架
资源评估
价值链分析
比较研究
均衡状况
确认关键问题
了解战略能力
资源与能精力选分pp析t 框架
基础活动
基本精价选值pp链t
8
第二节 价值链分析
供 应 商
价 值 链
组织 的
渠 道
买 方
价值 链
价 值
价 值
链
链
价值系统
精选ppt
9
专论：价值链管理
（一）传统意义上的价值链 （二）虚拟价值链 （三）电子商务的影响 （四）从价值链到价值网
精选ppt
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案例：从价值链角度看海尔的国际化战略
❖名牌战略－多元化战略－国际化战略 ❖价值链的关键战略环节－－市场营销、服务
少量＋/－现金流
场
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10
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如何主要利用企业独特的差异性来进行竞争，且对外部 环境的变化时刻保持警惕。
2020/11/19
战略资源与能力分析
内部组织分析的挑战69-71
情形
不确定性
与总体环境、行业环境、竞争者的行为以及客户偏好这些方 面的特征有关
情形
复杂性 与企业环境的形成以及对环境的理解二者之间的相关因素有关
情形
组织内部的冲突
战略资源与能力分析
内部分析的背景67-68
§ 传统因素仍然是竞争优势的来源，但程度已大大
降低（全球资源配置，国际化战略）(毒苹果)
§ 建立全球性思维模式
§ 要考察企业管理者创造的资源组合以及异质性资
源和能力的组合（使用杠杆原理的对企业独特的 资源和能力进行组合利用，是决策制定者在分析 企业内部环境时应当实现的一个关键目标）
本章目的与要求
§ 本章重点：企业战略资源与能力分析的基本步骤、价值
链的构成和分析原理、企业核心竞争力的含义、企业核 心竞争力管理的5项关键工作。
§ 本章难点：价值链的构成和分析原理、企业核心竞争力 的含义。
2020/11/19
战略资源与能力分析
本章参考文献
§ 竞争性标杆管理，克里斯托弗.博根 著， 经济科
业务紧密地编织成一个整体.
但未能更多地涉及”如何制定基于核心能力的战略细节”的问
题（一般性和缺乏更具体的描述）,因此, 目前如何有意义地应用
核心能力还是一个难题.
故，90年代公司战略的发展又返回到详细解释基于资源的公司
战略观点这一学术领域.这种观点更广泛、更准确地定义了
能够发挥核心能力作用的资产,并界定出这些资产成为多项业务
值标准
2020/11/19
战略资源与能力分析
价值创造68-69
§ 价值：是由一项产品的功能性和顾客愿意为之支付的产
品属性来衡量的
§ 具有竞争优势的企业为顾客提供的价值往往会胜过竞争
者提供的价值
§ 核心竞争力与产品的市场定位是企业最重要的竞争优势
来源。
§ 通过战略制定的过程中强调核心竞争力，企业能够学会
专利、商标以及日积月累的知识和经验。
▪ 组织能力，是对资产、人员与组织投入产出过程的复杂
组合
2020/11/19
战略资源与能力分析
有形资源73、74
——可见的，可以量化的
§ 财务资源——企业的借款能力、企业产生内部资金的能力 § 组织资源——企业正是的报告结构，以及他正式的计划、
§ 核心能力的形成需要企业不断积累制定战略所需的各种
资源，需要企业不断学习、超越和创新
§ 资源学派的发展最终导致核心能力的出业战略资源与能力分析的基本步骤
资源评估
资源使用与控制分析
价值链分析;效率/有效性分析;财务分析
分析比较
历史分析\行业分析\最佳业绩
学出版社
§企业竞争力提升战略， 吴维库 编著 ，清华大学
出版社
§企业战略能力研究， 张文松 著 ，科学出版社 § 核心能力战略 ， 安德鲁.坎贝尔等 ，东北财经大
学出版社
§ 如何提升公司核心竞争力 ，唐纳德.索尔等， 企
业管理出版社
§ 公司战略—企业的资源与范围,美,大卫.J.科利斯,
东北财经大学出版社
战略资源与能力分析
2020/11/19
战略资源与能力分析
课程计划安排1
31 企业战略管理概论 35 企业总体战略 （公司层 战略）
2 企业使命与战略目标 6 经营单位基本竞争战略
3 企业战略外部环境分析 37 国际化战略
4 企业战略内部环境分析 8 行业环境与企业战略
2020/11/19
战略资源与能力分析
的价值源泉所需要的条件.
2020/11/19
战略资源与能力分析
企业资源学派的发展趋势
§ 源于20世纪80年代，90年代得到长足发展
§ 针对产业结构选择、企业定位和一般竞争战略的观点提
出，企业内部环境与外部环境相比具有更重要的意义
§ 资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合
体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。因此，企 业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培养和发展 企业独特的战略资源以及优化配置这种资源的独特能力， 即核心能力
2020/11/19
战略资源与能力分析
资源、能力、核心竞争力、创造优势的关系 68
战略竞争力
竞争优势
发现核心竞争力
核心能力
能力
可持续竞争优势 的四个标准
价值链分析
资源：
有形资源 无形资源 能力
有价值的 稀有的 难以模仿的 不可替代的
外包
价值创造是基础，是优势的根源。即使不能超越也至少要满足全球竞争所要求达到的价
§ 识别有价资源---找出适当的资源分解标准或组合 § 资源评估的注意点
2020/11/19
战略资源与能力分析
资源的含义 P72-
是企业所控制或拥有的有效要素的总和。 资源分为：有形资源、无形资源和组织能力
▪ 有形资源，最易评估，是可以在公司资产负债表上体现
的唯一资源。
▪ 无形资源，包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、
课程计划安排2
9 企业战略的制定、选择与实施
10
战略执行与控制
2020/11/19
战略资源与能力分析
企业战略资源与能力分析
团队作业
企业战略资源与能力分析概述
主要内容
价值链分析 核心竞争力分析
竞争优势的基本构成要素和持续性
外部环境与内部条件的综合分析
综合：美特斯邦威案例
2020/11/19
战略资源与能力分析
2020/11/19
战略资源与能力分析
企业战略资源与能力分析概述
1、企业战略资源与能力分析的必要性 1）资源对战略的保证作用 2）战略促使资源的有效利用 3）战略可以促使资源的有效储备
2、组织内部分析：背景、价值创造、挑战 3、基于资源与能力观点的战略 4、企业战略资源与能力分析的基本步骤
2020/11/19
▪发生在那些制定管理决策以及受管理决策影响的人们之间
影响关于资源、能力及核心竞争力的管理决策的情形
2020/11/19
战略资源与能力分析
基于资源与能力观点的战略
1990年(C.K. Prahalad 和 Hamel) 认为核心能力是为公司经
营的各项业务提供线索的能力或技能,正是这条线索把公司的各项
资源均衡状况评估
投资组合分析;能力/个人特性分析;灵活性分析
确认关键问题
优势\劣势分析;核心竞争力
了解战略能力 2020/11/19
战略资源与能力分析
资源评估
§ 含义——就是对企业可得资源的数量和质量进行评价和分析,以
便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源
§ 资源
------资源的含义\什么使资源有价\资源的内在特性
2020/11/19
战略资源与能力分析
内部组织分析的挑战69-71
情形
不确定性
与总体环境、行业环境、竞争者的行为以及客户偏好这些方 面的特征有关
情形
复杂性 与企业环境的形成以及对环境的理解二者之间的相关因素有关
情形
组织内部的冲突
战略资源与能力分析
内部分析的背景67-68
§ 传统因素仍然是竞争优势的来源，但程度已大大
降低（全球资源配置，国际化战略）(毒苹果)
§ 建立全球性思维模式
§ 要考察企业管理者创造的资源组合以及异质性资
源和能力的组合（使用杠杆原理的对企业独特的 资源和能力进行组合利用，是决策制定者在分析 企业内部环境时应当实现的一个关键目标）
本章目的与要求
§ 本章重点：企业战略资源与能力分析的基本步骤、价值
链的构成和分析原理、企业核心竞争力的含义、企业核 心竞争力管理的5项关键工作。
§ 本章难点：价值链的构成和分析原理、企业核心竞争力 的含义。
2020/11/19
战略资源与能力分析
本章参考文献
§ 竞争性标杆管理，克里斯托弗.博根 著， 经济科
业务紧密地编织成一个整体.
但未能更多地涉及”如何制定基于核心能力的战略细节”的问
题（一般性和缺乏更具体的描述）,因此, 目前如何有意义地应用
核心能力还是一个难题.
故，90年代公司战略的发展又返回到详细解释基于资源的公司
战略观点这一学术领域.这种观点更广泛、更准确地定义了
能够发挥核心能力作用的资产,并界定出这些资产成为多项业务
值标准
2020/11/19
战略资源与能力分析
价值创造68-69
§ 价值：是由一项产品的功能性和顾客愿意为之支付的产
品属性来衡量的
§ 具有竞争优势的企业为顾客提供的价值往往会胜过竞争
者提供的价值
§ 核心竞争力与产品的市场定位是企业最重要的竞争优势
来源。
§ 通过战略制定的过程中强调核心竞争力，企业能够学会
专利、商标以及日积月累的知识和经验。
▪ 组织能力，是对资产、人员与组织投入产出过程的复杂
组合
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战略资源与能力分析
有形资源73、74
——可见的，可以量化的
§ 财务资源——企业的借款能力、企业产生内部资金的能力 § 组织资源——企业正是的报告结构，以及他正式的计划、
§ 核心能力的形成需要企业不断积累制定战略所需的各种
资源，需要企业不断学习、超越和创新
§ 资源学派的发展最终导致核心能力的出业战略资源与能力分析的基本步骤
资源评估
资源使用与控制分析
价值链分析;效率/有效性分析;财务分析
分析比较
历史分析\行业分析\最佳业绩
学出版社
§企业竞争力提升战略， 吴维库 编著 ，清华大学
出版社
§企业战略能力研究， 张文松 著 ，科学出版社 § 核心能力战略 ， 安德鲁.坎贝尔等 ，东北财经大
学出版社
§ 如何提升公司核心竞争力 ，唐纳德.索尔等， 企
业管理出版社
§ 公司战略—企业的资源与范围,美,大卫.J.科利斯,
东北财经大学出版社
战略资源与能力分析
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战略资源与能力分析
课程计划安排1
31 企业战略管理概论 35 企业总体战略 （公司层 战略）
2 企业使命与战略目标 6 经营单位基本竞争战略
3 企业战略外部环境分析 37 国际化战略
4 企业战略内部环境分析 8 行业环境与企业战略
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战略资源与能力分析
的价值源泉所需要的条件.
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战略资源与能力分析
企业资源学派的发展趋势
§ 源于20世纪80年代，90年代得到长足发展
§ 针对产业结构选择、企业定位和一般竞争战略的观点提
出，企业内部环境与外部环境相比具有更重要的意义
§ 资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合
体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。因此，企 业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培养和发展 企业独特的战略资源以及优化配置这种资源的独特能力， 即核心能力
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战略资源与能力分析
资源、能力、核心竞争力、创造优势的关系 68
战略竞争力
竞争优势
发现核心竞争力
核心能力
能力
可持续竞争优势 的四个标准
价值链分析
资源：
有形资源 无形资源 能力
有价值的 稀有的 难以模仿的 不可替代的
外包
价值创造是基础，是优势的根源。即使不能超越也至少要满足全球竞争所要求达到的价
§ 识别有价资源---找出适当的资源分解标准或组合 § 资源评估的注意点
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战略资源与能力分析
资源的含义 P72-
是企业所控制或拥有的有效要素的总和。 资源分为：有形资源、无形资源和组织能力
▪ 有形资源，最易评估，是可以在公司资产负债表上体现
的唯一资源。
▪ 无形资源，包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、
课程计划安排2
9 企业战略的制定、选择与实施
10
战略执行与控制
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战略资源与能力分析
企业战略资源与能力分析
团队作业
企业战略资源与能力分析概述
主要内容
价值链分析 核心竞争力分析
竞争优势的基本构成要素和持续性
外部环境与内部条件的综合分析
综合：美特斯邦威案例
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战略资源与能力分析
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战略资源与能力分析
企业战略资源与能力分析概述
1、企业战略资源与能力分析的必要性 1）资源对战略的保证作用 2）战略促使资源的有效利用 3）战略可以促使资源的有效储备
2、组织内部分析：背景、价值创造、挑战 3、基于资源与能力观点的战略 4、企业战略资源与能力分析的基本步骤
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▪发生在那些制定管理决策以及受管理决策影响的人们之间
影响关于资源、能力及核心竞争力的管理决策的情形
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战略资源与能力分析
基于资源与能力观点的战略
1990年(C.K. Prahalad 和 Hamel) 认为核心能力是为公司经
营的各项业务提供线索的能力或技能,正是这条线索把公司的各项
资源均衡状况评估
投资组合分析;能力/个人特性分析;灵活性分析
确认关键问题
优势\劣势分析;核心竞争力
了解战略能力 2020/11/19
战略资源与能力分析
资源评估
§ 含义——就是对企业可得资源的数量和质量进行评价和分析,以
便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源
§ 资源
------资源的含义\什么使资源有价\资源的内在特性